Диплом: Лидерство. Управление персоналом

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой

практический интерес:

· подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а

руководители- в подчиненных;

· руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам

при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую

пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

· плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам

информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних

причин;

· серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к

выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в

ответных мерах;

· уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его

извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в

ответном поведении;

· неизменный уровень выполнения работы переключает внимание

руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины,

имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий [13, c. 97].

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего,

происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие

между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры

руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер

последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или

вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете,

привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или

уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает

вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая -

ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти

магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной

привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что

обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник

лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со

способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и

стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее

оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы

связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже

менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как

набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу

рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по

сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на

комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств

способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа

испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в

деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в

свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть

лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как

моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и

драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление

доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,

связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого

себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к

делегированию части ее последователям [20, c. 134]. Это помогает объяснить

разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как

Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру

приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему

окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести

это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к

действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития

самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале

необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно

было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение

идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено

что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется,

что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения

посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.»

последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление

и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг

себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как

знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение

неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан

продемонстрировать способность к реализации своего видения через

делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя

последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в

управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты

соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации

харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе

высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи

сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом

объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в

политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического

лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации

радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих

обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера -

преобразователя или лидера реформатора [12, c. 36].

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с

харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор

мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в

восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им

возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы

доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет

творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет

последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,

ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а

измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у

лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению

разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым

для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в

управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с

энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не

слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых

возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций

и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку

атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и

последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель

окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у

подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-

преобразователя.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ХЛЕБОКОМБИНАТА «РАССВЕТ»

2.1. Характеристика организации

Основой любого предприятия служит производственный коллектив, способный с

помощью имеющихся в его распоряжении средств изготавливать нужную продукцию.

Любое предприятие создается для удовлетворения спроса на определенный вид

продукции. Данное предприятие создано для удовлетворения в продукции первой

необходимости.

Организация – хлебокомбинат «Рассвет». Главной задачей хлебокомбината

является выполнение плана по реализации хлеба и хлебобулочных, кондитерских

изделий. Так как предприятие сделало ставку на товар первой необходимости,

экономическое состояние положительное и предприятие имеет стабильную прибыль.

Миссия:

1. Основной продукт, производимый фирмой – это хлебобулочные изделия.

2. Главный рынок для реализации товара: потребителями является местное

население. Точки сбыта магазины (ларьки) расположены по всему городу,

несколько магазинов на один район.

3. Технологическая система производства: оборудование необходимое для

замешивания теста и выпекания хлеба, специалисты – технологи.

Общая цель организации - это выпуск продукции, в которой нуждается

потребитель в данном случае это обеспечение населения хлебом в достаточном

количестве. Задачами предприятия являются: получение дохода, обеспечение

потребителей в данном виде продукции, обеспечение персонала заработной платой

вовремя и достойной, создание рабочих мест для населения и недопущение сбоев

в работе.

Хлебокомбинат имеет право:

1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам

в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения,

транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также

списывать имеющееся на балансе имущество.

3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим

предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или

выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.

Номенклатура выпускаемой продукции: хлеб – основной вид продукции, булочки

(10 разновидностей), батоны и калачи. Материалы необходимые для производства

данной продукции – мука, дрожжи, яйца, сахар, соль (основные продукты). И

вспомогательные, для выпуска разновидностей булочек: мак, изюм, орехи, тмин и

кунжут.

Объем производства данного предприятия исходит из потребности населения.

Необходимо обеспечить объем хлебобулочных изделий на каждый из пунктов

продажи с учетом режима рабочего дня (организация имеет магазин в каждом из

районов города).

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет

возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на

прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию

покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по

продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по

этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на

рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. На

хлебокомбинате действует расчетно-кассовое обслуживание.

Для нормального функционирования комбината проводится анализ его

деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это

позволяет сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а

также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль,

которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым

ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности комбината

позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности

комбината и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую

прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения

продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной

прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности комбината используются

различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки

обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов:

определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и

увеличение прибыли вследствие увеличения объема производства товарной

продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или

уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет

изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются

данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным

является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом

является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения

заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами

– это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К

таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов

руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении,

контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

2.2. Организационная структура управления предприятием.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения

между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных

принципах управления.

Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то

застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с

меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными

организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими

объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности,

размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие);

производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида

продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер

выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Организационная структура данного предприятия линейная рис.6. Она имеет ряд

достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными,

быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность

руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки,

такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Рис.6 Схема линейной структуры данного предприятия.

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно все

вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от

имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных

предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах

предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по

найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению

всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий

полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности

товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом

распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного

бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист (экономисты);

главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник

производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета

хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным

использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет

поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных

средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также

финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по

различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на

производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим

участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в

бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров

возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих

требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и

профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по

вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность

использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием,

размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в

соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет

организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия,

направленной на повышение производительности труда, эффективности и

рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее

себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста

производительности труда и заработной платы, достижение наибольших

результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых

ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических

показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их

обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую

политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки

производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и

трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их

качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и

качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и

модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в

процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и

внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих

технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием

продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и

технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за

обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых

цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных

технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и

загрузки оборудования.

Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и технически правильную

эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном

состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с

подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно

обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в

составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное

обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию

оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический

надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает

рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной

лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает

лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов

и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям.

Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих

методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в

производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску

товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее

рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения

поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение

погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,

техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-

материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ

по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в

соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической

документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению

производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и

качества продукции.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность

взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор

управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о

действиях нижестоящих подчиненных.

2.3 Методы управления, используемые на предприятии.

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения

косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает

условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов.

Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и

специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом

продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые

на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует

материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет

различные методы для достижения результативности, экономический метод при

этом является самым эффективным. Также применяется организационно-

распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания

идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени

прохождения по иерархической лестнице.

Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический,

демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в

чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша

организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную

власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные

задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям.

Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно

происходят конечные операции.

Работа с персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства,

поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией

желаемой цели.

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс

набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае

есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не

совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает,

какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого

иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики

потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех

выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам

расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой

он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается

должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые

нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права,

которыми обладает работник.

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на

планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша

организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу.

Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также

предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или

организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать

своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает

возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними

источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но

имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по

службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового

специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой

политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со

свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является

несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все

усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей

работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря

мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы,

наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой

у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе

набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в

организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование

и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию

может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в

данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник

постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен

проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального,

так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом

работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким

образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать,

чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя

– помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым

навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой

обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы,

повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение

обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не

только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую

должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также,

если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или

знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет

персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем

должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как

это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает

благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в

организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических

навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в

организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе,

адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,

нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это

делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.

Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация,

определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен

выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить

поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе

оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими

обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более

привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой

причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение

придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает

к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к

положительному поведению.

3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса

руководства:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера

2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так

как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на

поведение руководителя [24, c. 46]. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают

лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее

формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью

руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также

уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль

руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль

руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие

ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными

качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и

удовлетворенности.

Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная

модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять

стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых

руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции

руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно

которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение,

желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении

конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует

внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем,

что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на

подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации

принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию

системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи

рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995

г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков,

ученых разработала модель лидерства [15, c. 75].

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой

государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под

руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие

задачи:

· создание гибкой и надежной системы найма;

· преобразование квалификационной системы;

· улучшение системы исполнения решений;

· совершенствование системы обучения и развития служащих;

· обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

· сокращение бумажных потоков;

· формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на

стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того,

она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и

совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь

определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание [14, c.

136].

Таблица 3. Модель «Основы эффективного лидерства»

Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует

свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом

более высокий уровень управления организацией требует и большей

компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней

организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие

требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса

специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных

уровней. Это, в свою очередь, позволяет:

· создавать систему отбора новых работников, ориентированную на

развитие требуемых качеств и знаний;

· проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности

руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она

ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в

соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные

деловые качества. Связь ситуаций и качеств в таблице 4 выделена темным

цветом.

Таблица 4. «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»

Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:

· стратегическое видение;

· управление человеческими ресурсами;

· развитие и оценка программ;

· планирование и управление ресурсами;

· представление интересов организации и взаимодействие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось

разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой

взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую

зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности,

структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других

руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных

проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или

обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким

орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология,

социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях,

понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый

человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо

кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его

наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое

предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с

персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть –

интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма

может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по

достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о

целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с

подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей

психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого

сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как:

сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение

делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и

мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и

самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее

существенных факторов, системности, обработки и формирование информации,

разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» -

2001 г.

2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., Научные методы управления, Киев, 1990.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

4. Веснин В. Основы менеджмента. М., 1996.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., МГУ, 1995.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. "Раскрепощенный менеджер", 1998.

7. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной

корпорации. – М.: Дело, 1993.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М-1994. Издательское объединение "Юнити"

9. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996.

10. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М. 1996.

11. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн: БГЭУ, 1996

13. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996.

14. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. М.1995

15. Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных

учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 1996.

16. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело» -

1998 г.

18. Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения

проблем в США. М.: Сов. pадио, 1969.

19. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. Киев, 1990.

20. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в

России и за рубежом. № 4. 1998.

21. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе

рыночных отношений. М., 1996.

22. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. "Автор" 1993.

23. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М.1994.

24. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001.

25. Щекин Г.В. Управление бизнесом. 1994.

26. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.

27. Журнал-книга "Предприниматель", 3.1999.

Страницы: 1, 2