Доклад: Исследование и проектирование целей управления

Доклад: Исследование и проектирование целей управления

Государственный Университет Управления

ИНиМЭ

Доклад на тему:

“ Исследование и проектирование целей управления ”

Выполнила:

Шураева Валерия

Пр-во III-2

МОСКВА 2001

Любая система управления по определению есть целенаправленная система,

имеющая иерархическое строение ,и организованная для достижения целей,

называемых це­лями функционирования системы управления.

Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях

должны принимать­ся только такие решения, которые реализуют ее цели

функционирования.

Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организации, т.е.

деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации,

глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и ис­полнителя.

Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и

сравнение его с целями, задачами функционирования системы.

Отсюда следует, что любая организационная дея­тельность в системе оправдана

только в том случае, ес­ли она способствует достижению ее конечной цели

функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована

таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала

только те цели функционирования для которых она создавалась.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при

управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и

свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал вре­мени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Предназначение организации образует фундамент для установления целей

организации в целом, ее подраз­делений и функциональных систем (маркетинг,

нововве­дения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из

которых ставит и реализует свои цели, логи­чески вытекающие из общей цели

предприятия,

Определение целей функционирования является од­ним из наиболее важных этапов

проектирования сис­темы управления. От того, насколько правильно вы­брана

цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех

организационно-административной деятельности. Неправильное или не­четкое

формулирование цели функционирования при­ведет к тому, что система

управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной

от­дачей, не эффективно, так как усилия аппарата управ­ления расходуются не

целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело

с целой совокупностью целей. Задача руководителя ор­ганизации любого уровня -

суметь учесть все много­образие факторов, влияющих на функционирование

организации, правильно оценить ситуацию и вырабо­тать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функцио­нирования употребляется

совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и

требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели.

Если нет критериев выбора или оцен­ки степени достижения целей

функционирования, нет и самих целей функционирования.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей,

которые важны для их функциониро­вания и развития. Наряду со стратегическими

целями и задачами приходится решать огромное количество теку­щих и

оперативных. Кроме экономических — стоят соци­альные, организационные,

научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися,

традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным

ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу

целеполагания и ис­пользовать соответствующие механизмы и методы,

нара­ботанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов

классификации целей представлен в табл. 5.1.

Таблица 5. 1 Классификация целей

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их

совокупность необходимо рас­сматривать как некоторую цель определенного

уровня управления. Отсюда возникает необходимость структури­зации целей и

построения дерева целей.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных.

Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств

достижения целей, оценки эффективности путей дос­тижения целей нельзя решать

проблему проектирова­ния организации. Это означает, что без четкого

формулирования целей функционирования нельзя комплекс­но решить ни одной

проблемы, связанной с построени­ем организации, с планированием их

деятельности, оценкой эффективности.

Таким образом, проектирование целей организации является обязательным и

важным этапом процесса проектирования общей системы управления.

Проектирование целей организации производится в несколько этапов (см. рис.

5.1.).

Рассмотрим эти этапы.

Этап 1. Исследуется предназначение организации, об­щая цель системы,

определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого

назначе­ния системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации,

определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи,

крите­рий эффективности является показателем» определяющим степень достижения

этой цели.

Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые

в две стадии. Вначале формируются ка­чественные цели функционирования

организации, вытекающие из Положения данной организации, регламенти­рующего ее

деятельность, а затем выбираются качествен­ные характеристики цели.

Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном

наклонении.

Например;

Цель I. Максимально содействовать учебному процессу.

Цель 2. Обучить студентов методам анализа систем уп­равления,

Цель 3. Обучить студентов методам формализованного представления

результатов обследования сис­тем управления

Этап 3. Производится ранжирование целей функцио­нирования

организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования,

положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все

реальные организации - многоуровневые, ранжиро­вание целей должно

осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не

возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функ­ционирования,

которые, в свою очередь, регламентиру­ются решениями вышестоящих организаций,

постанов­лениями, положением об организации.

Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное значение

для решения проблем проектирования организационных систем по многим причинам:

во-первых, по своей природе все реальные организации — многоцелевые; во-

вторых, период дей­ствия целей функционирования различен, а следовательно,

спроектировать организацию необходимо толь­ко исходя из целей, период

действия которых сопоста­вим с периодом проектирования организации (в

про­тивном случае процесс проектирования становится не­прерывным); в-третьих,

проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко,

а. следовательно, число целей должно быть по возможно­сти ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для

организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и

требует применения наиболее объективных методов» например метода экспертных

оценок.

В данном случае применение метода экспертных оце­нок проводится в два этапа-

На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных

групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация,

необ­ходимая для проведения экспертизы целей.

Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для

каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности

экспер­тизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов

применяются следующие характери­стики; компетентность, креативность,

отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность и широта мышле­ния,

самокритичность.

Компетентность эксперта — это степень его квали-, фикации в определенной

области знаний. Компетент­ность может быть определена на основе опыта эксперта

в данной области его квалификации, степенью знаком­ства с научными достижениями

в области исследуемой области и т.д.

Креативность эксперта — способность решать твор­ческие задачи.

Отношение к экспертизе является важной характери­стикой эксперта,

определяющей его желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.

Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика

необходима для выбора способа про­ведения экспертизы.

Самокритичность эксперта — самооценка своей компетентности.

Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство

коллективизма — также важные ха­рактеристики эксперта.

Даже неполные определения характеристик экспер­тов, приведенные выше,

показывают, что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и

в ряде случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик явля­ется характеристика

компетентности экспертов, по­скольку именно она в значительной степени

определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения

компетентности экспертов следует уделять особое внимание.

На втором организационном этапе осуществляется от­работка результатов

экспертизы. На этом этапе выпол­няются все необходимые расчеты для

сопоставления ка­чественных целей на каждом уровне управления с целя­ми,

выбранными по мнению 'экспертов с точки зрения их количества и важности

(приоритетности).

Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут

мнения большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовле­творять методика оценки целей

функционирования с помощью экспертов.

1. Оценка целей функционирования должна прово­диться в благоприятной

психологической обстановке.

2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.

3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.

4. Экспертная документация должна быть, по воз­можности, однородной и полной.

5. Выбранная система шкал экспертной оценки долж­на быть обоснована и

доведена до сведения эксперта.

6. Цели проведения экспертизы должны быть извест­ны всем экспертам. Наиболее

приемлемым с практиче­ской точки зрения является анкетирование.

На четвертом этапе осуществляется построение де­рева целей.

Количество и разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без

комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни

одна организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы

собственности. В ка­честве удобного и апробированного на практике инстру­мента

исследования целей можно использовать построе­ние целевой модели в виде

древовидного графа — дерева целей (рис.5.2).

Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения

процесса распределения целей по'уровням управления. Посредством дерева целей

опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего

осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по

следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание

конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из

условия: реализация

подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным

условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необхо­димо описывать желаемые

результаты, но не спо­собы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые

друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой

формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенным спосо­бом и в

заранее установленные сроки. Исследование и формирование количественных

целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важ­ным для

управления организацией, так как количествен­ные цели определяют выбор методов

управления органи­зацией, применение компьютерной техники в управле­нии.

Количественные характеристики целей фиксируют­ся в стратегических и годовых

планах организации. Ко­личественные цели ориентируют организацию на дости­жение

определенных показателей и конкретизируют вы­бранные качественные цели.

Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе.

Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое

и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы

приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений

зависит от типа и клас­са сложности организации.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по

функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу,

ново­введениям, производству, персоналу, финансам и об­щему менеджменту), и в

табл. 5,2. приводятся пример­ные формулировки целей по этим подсистемам. В

ре­альных условиях эти цели должны быть конкретизиро­ваны и количественно

измерены с помощью соответст­вующих показателей.

Приведем пример. Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на

формирование спроса, и по этому его целями являются: определение потребности

населения и производства в продукции и услугах пред­приятия, разработка и

спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и

доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкуса и спроса

потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее

продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и

предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию.

Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных

предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить

специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию,

владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей.

Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия

самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма

работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы

рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране:

внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям,

информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации,

как получение, хранение и распределение средств производства, превращение

ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также

послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие

видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с

приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением

запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля

качества, упаковки, технического обслуживания оборудования;

работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с

размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой

товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных

работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы

показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество,

производи­тельность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели

нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов

продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных

исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер

деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и

формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате

труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая

заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание

для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию

финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по

предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам),

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи

эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты

вре­мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает

цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за

движением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится

глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и

выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются

главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны

для каждой организации.