Доклад: Реинжениринг корпорации

Доклад: Реинжениринг корпорации

Реинжениринг корпорации.

Реинжениринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в

таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как

затраты, качество,

уровень обслуживания и оперативность.

В этом определение четыре ключевых слова :

1. Фундаментальный.

Реинжениринг начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений,

ничего заранее заданного.Дело в том что компания приступающая к реинженирингу

должна избегать традиционных подходов. Реинжениринг прежде всего призван

определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже

– как она должна это делать. При реинжениринге ничего не принимается на веру

как нечто само собой разумеющееся. Реинжениринг игнорирует то, что есть, он

нацелен на то, что должно быть.

1. Радикальный.

Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений : не

проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем,а

решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при

реинжениринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и

предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление

реинжениринга бизнеса – это все равно что создать бизнес заново, а не

усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести

изменения.

1. Существенный.

Реинжениринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными

улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов.

Реинжениринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить

серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода;

существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего

старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

1. Процессы.

Мы определяем бизнес-процессы как совокупность различных видов деятельности,

в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в

результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий

ценность для потребителя.

Мышление, ориентированное на задачи, - фрагментация работы на ее простейшие

компоненты и распределение их между соответствующими специалистами – лежало в

основе организационной структуры компании на протяжении последних двух

столетий. Сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, и этот

сдвиг выражается в радикальных переменах, которые произошли в таких

определяющих общее направление развития бизнеса компаниях, как «IBM Credits»,

«Ford Motor», «Kodak» и др.

Реинжениринг подразумевает начала всего заново. Его смысл заключается в

отказе от привычной мудрости и признанных ранее предпосылок. Реинжениринг

состоит в изобретении новых подходов к структуре процессов, которые имеют

немного или вообще не имеют никакого сходства с процессами из прошлых эпох.

По сути реинжениринг предполагает полный пересмотр производственной модели,

поражденной промышленной революцией. Реинжениринг отрицает предпосылки,

присущие индустриальной парадигме Адама Смита – разделение труда, экономию на

масштабе, иерархический контроль и все другие атрибуты экономики, находящиеся

на ранней стадии развития. Реинжениринг – это поиск новых моделей организации

работы. Традиции больше не имеют значения. Реинжениринг – это совершенно

новое начинание.

Переосмысление бизнес-процессов.

В результате наблюдений, и непосредственного участия в проектах реинжениринга

было обнаружено ряд схожих черт между различными процессами, прошедшими

реинжениринг, причем эти черты не зависят от отраслевой принадлежности и даже

индивидуальных особенностей отдельных процессов. Большинство того, что верно

для автомобилестроительной компании, справедливо и для страховой компании, и

для компании розничной торговли, так как по базовой структуре организации эти

компании практически одинаковы.

Индустриальная модель организации лежит на основополагающей идеи о том, что

рабочие обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени

или возможностей для обучения. Эта предпосылка неизбежно требует, чтобы и

трудовые задания таких рабочих были очень упрощенными. Более того, Адам Смит

утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они должны выполнять

только одно легко понимаемое ими трудовое задание. Упрощенные задания,

однако, требуют сложных процессов для того, чтобы связать их воедино, и в

течение 200 лет компании мирились с неудобствами, неэффективностью и

издержками, связанными со сложными процессами, ради того чтобы использовать

преимущества таких упрощенных заданий.

В концепции реинжениринга эта модель переворачивается на 180 градусов. И

говорит о том, что для удовлетворения современных требований по качеству

продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек, процессы

должны оставаться простыми. Такая необходимость упрощения процессов имеет

огромное влияние на то, как они проектируются и как строятся сами

организации. Ниже приведены некоторые часто наблюдаемые нами сходства,

повторяющиеся тенденции или характеристики бизнес-процессов, прошедших

реинжениринг :

- несколько работ объединяются в одну

- тактические решения принимают работники на местах

- процессы имеют множество вариантов

- работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно

- сокращение объема проверок и контроля

- минимизация необходимости согласования

- преобладание смешанных централизованных/децентрализованных операций

При реинжениринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от

узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многогранным.

Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами

выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный

принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных

отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмоторщиков и

становяться своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды

клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяется

отношение и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает

трансформацию, после чего часто становиться неузнаваемым.

При изменениях бизнес-процессов изменяются трудовые задания, равно как и

люди, способные их выполнить, отношение между этими людьми и менеджерами,

планы карьер этих людей, способы, с помощью которых труд людей оценивается и

оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в

головах работников. Реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно

изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты ее

функционирования – люди, трудовые задания, менеджеры и ценности – связанные

друг с другом. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы

внутрифирменного управления ( business system diamond ). Заглавный элемент

алмазной модели – это бизнес-процессы компании, т.е. способ, которым

осуществляется работа; второй – это ее трудовые задания и организационная

структура; третий – система управления и оценки результатов; четвертый

организационная культура, т.е. ценности и убеждения ее работников. ( см.

рис.)

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной

модели системы внутрифирменного управления – процессы – определяют второй –

трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу

трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и

организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных

компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций,

основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают

многогранные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть

организованно посредством процессных команд.

Конструктивная роль информационных технологий.

Компания, которая не в состоянии изменить свои взгляды на информационные

технологии, не может осуществить реинжениринг. Компания, не отличающая

информационные технологии от автоматизации, также не может осуществить

реинжениринг. Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем

технологические решения, не может осуществить реинжениринг.

Информационные технологии играют определяющую роль в реинжениринге бизнеса,

но их возможности легко неправильно истолковать. Современные передовые

информационные тезнологии являются неотъемлемой частью любого

реинженирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его

успеха. Неправильное использование информационных технологий может срывать

реинжениринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы

поведения.

Для того, чтобы понять скрытую мощь современных информационных технологий и

выявить возможности их прикладного применения, компаниям необходимо

использовать стиль мышления, которым деловые люди обычно не владеют и который

считают для себя неудобным. Большинство высших управляющих и менеджеров знают

как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо выявляют проблему или проблемы, а

затем ищут и оценивают различные решения этих проблем. Однако применение

информационных технологий в реинжениринге бизнеса требует индуктивного

мышления – способности сначала увидеть эффективное решение, а затем искать

проблемы, к которым оно применимо и о существовании которых компания,

возможно, и не подозревает.

Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они

рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо

вопроса: как мы можем использовать технологические возможности для повышения

эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы

делаем ? они должны задаться вопросом: как мы можем использовать технологию,

чтобы делать то, что мы еще не делаем ?. Реинжениринг по сравнению с

автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование

новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей. Один

из труднейших элементов реинжениринга заключается в осознании новых,

неизвестных ранее возможностей технологии вместо хорошо известных.

Дедуктивное мышление не только побуждает людей игнорировать важные свойства

технологий, но и заставляет восхищаться теми возможностями их прикладного

применения, которые являются по сути тривиальными и несущественными. Не так

давно, например, кто-то посчитал потрясающей идеей интегрировать персональный

компьютер с телефоном. Интегрированное устройство позволило бы сэкономить

место на рабочем столе и было бы более дешевым по сравнению с покупкой двух

отдельных устройств. Может быть, это справедливо, однако соединение двух

устройств в одном не создает никаких новых технологических возможностей. Оно

не позволяет людям делать нечто важное, что они не могли делать раньше. В

лучшем случае оно служило бы минимальным технологическим усовершенствованием.

Нехватка индуктивного мышления в области технологий – проблема не новая и

характерная не только для неспециалистов. На заре телефонизации многие

считали, что наиважнейшее применение телефона – скрасить одиночество

фермерской жены.

А сегодня телефон, как прикладной инструмент, выполняет ряд функций без

которых не мыслима жизнь делового человека. Это говорит о том, что люди

формируют свои потребности и желания в соответствии со своим пониманием

возможного. «Прорывная» технология делает реальными действия и поступки, о

которых люди ранее и не мечтали. Вызов, который большинство корпораций не

способны принять, состоит в осознании возможностей для бизнеса, скрывающихся

в технологиях. Этот недостаток можно понять, но нельзя простить.

В заключении надо сказать, что реинжениринг не предлагает быстрого, простого

и безболезненного решения проблем. Напротив, он влечет за собой трудную,

напряженную работу. Он требует от людей, управляющих компаниями и работающих

в них, изменения стиля мышления и вообще всего, что они делают. Он требует от

компании замены старых способов функционирования на совершенно новые.

Осуществить такой переход очень не просто.

Литература:

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжениринг корпорации 1 и 2 часть. Спб.

Издательство С-Петербургского университета 1997 г.