Курсовая: Деловая стратегия

Курсовая: Деловая стратегия

Введение

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает

планирование и проведение в жизнь ге­неральной линии, связанной с основной

целью {или с ос­новными целями), с помощью использования и комби­нирования

всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие

употребляется для обозна­чения широких долговременных мер и подходов.

Данное понятие вошло и в словарь делового управ­ления и признается

необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты

стратегии де­лового общении. Многие из них являются общими с де­ловым

управлением. В целом к стратегическим принци­пам делового общения относятся

способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять

элементов.

Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное

представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся

ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи

данной ситуации с другими, обо

зреть историческую переменную, формирование ситуа­ции, проанализировать ее

связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и

привходящие условия, факторы, способствующие улуч­шению или ухудшению

сложившегося положения дел:

Второй элемент стратегического анализа — спо­собность выявить необходимость

изменений. Определение необходимости изменений требует двоякого рода

способ­ностей:

1) готовности реагировать на тенденции, возникаю­щие из известных факторов в

данной ситуации;

2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций известных

и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и

осуще­ствлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоя­тельствах, находить

ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения

успеха.

Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений.

Определение и формули­ровка стратегии представляют поиск наиболее

приемле­мого варианта.

Четвертый элемент связан со способностью ис­пользовать в ходе изменений

наиболее надежные мето­ды, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на

корректные оценки и рационально предпочитать луч­шие из возможных

альтернативы.

Пятый элемент - это способность воплощать стра­тегию в практику, в

конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов

доказа­тельства, в соответствующее построение речи, в органи­зацию делового

общения

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться

долговременных деловых преиму­ществ при обсуждении спорного положения.

Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых

для достижения поставленных целей путем координации и оптимального

распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя »

1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора

коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику

достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного про­цесса либо как партнеров, либо

как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии

с двумя вышеуказанными положениями.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или

оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и резервных (дополни­тельных) моделей действий для

реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми

вышеназванными пунктами.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии этого сорта необходимы для распределе­ния ресурсов по достижению

основной цели между все­ми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно

назвать стратегиями координации средств.

Функциональные стратегии внутренний ресурс уве­личения степени эффективности

и надежности собствен­ной позиции. Используя их, можно путем

перераспре­деления ресурсов на разных этапах усилить собствен­ную позицию.

СТРАТЕГИЯ – ЭТО ТАКТИКА

Стратегию можно описать, как вид рациональной де­ятельности. Элементарными

действиями такого вида де­ятельности будут принятие предложений или отказ от

ранее принятых предложений. Тот или иной способ при­нятия предложений можно

условно назвать «логикой» стратегии. «Логика» стратегии определяется системой

ранее принятых предложений. Тогда тактика представ­ляет собою вид правил,

методов и предписаний, прини­маемых для расширения класса существующих

описаний. Способ предписаний, выраженный в языке, называется «методом», а

принятие любого предложения в языке ' »того метода называется «допущением». В

терминах данного языка метод состоит из разрешений, запрещений и предписаний

подобного типа. Так, на каждом этапе коммуникативной деятельности А

раз­решается, если не оговорено противное, рассматривать новое действие В, в

котором принимается каждое допу­щение А. И коль скоро в В не принято никаких

других допущений, кроме тех, которые приняты в А, и принято допущение С, то

разрешается принятие нового допуще­ния типа «если А, то С».

Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно назвать

ситуацией». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации

дея-- тельности А. Если положение дел таково, как описыва­ется ситуацией Т,

то можно говорить о том, что сущест­вует определенная степень точности

реконструкции (предвидения и достижения) ситуации.

Это описание можно сделать более точным путем присоединения к Т новых

допущений об обстановке или новых параметров цели. Всякий набор правил для

рас­ширения класса при описании сложных действий назы­вается «характером».

Следовать «характеру» — значит выполнять хотя бы одно предписание, при этом

не на­рушая ни одного. Если «характер» выражен в языке — он становится

методом.

Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно встречаются в основном два

вида неполноты методов:

1. Наличие для некоторых ситуаций многих предпи­саний без указания, какими из

них и в каком порядке надлежит пользоваться.

2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для пополнения методов

существуют определенные -

правила-предписания:

а) если в методе М поступок А при условии Т не за­прещен, то он разрешен

(«либеральный» режим страте­гии);

б) если в методе М поступок А при условии 1 не разрешен, то он запрещен

(«деспотический» режим стра­тегии).

В результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило

используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а второе " когда

стре­мимся достичь цели уже известным способом, рискуя в противном случае

не достичь цели вообще. Тактика выбора наиболее оптимальных тактик называется

«стра­тегией» Стратегия, выбранная для некоторой цели, называется «неуклонной

стратегией». Менять однажды вы­ бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а)

цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. ситуация, при

которой цель не может быть достиг­нута средствами и методами данной

стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ

Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий

в коммуникативном кон­тексте. Он включает в себя следующие параметры:

1. Целевые характеристики общения.

2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих

указанные цели).

3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение

реализации главной цели по­сле достижения второстепенных.

4. Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь определяются

ответы на вопросы сле­дующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения?

б) кто и кого представляет в деловом общении? в) ка­кие роли играют участники

общения в реальных процес­сах? г) какие роли участники делового общения могут

играть в коммуникативном контакте?

Сценарий — это форма прогнозирования, предвиде­ния, аналитического подсчета

вариантов, учета альтер­натив, вероятного хода развития событий. Он может

формулироваться как прогноз, аналитический проект, ги­потеза, предположение.

Обычно выделяют оптимистические и пессимистиче­ские стратегические сценарии.

Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический сценарий был

трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ

Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового

общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и

второстепенные цели, подобрать средства их реализации, за­висит весь исход

коммуникативного контакта.

В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в который вы

находитесь и с которой, учиты­вая свои возможности, можно попытаться

заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из наличной

базы, мы задаемся вопросом, какой резуль­тат при имеющихся средствах можно

получить за опре­деленное (или отведенное для этого) время. На следую­щей

схеме (рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А) и временем

(В).

В-ВРЕМЯ

Рис. 1

В этой схеме угол определяет имеющиеся возможно­сти.

В самом общем виде в процессе коммуникации мож­но ориентироваться на шесть

простых шагов при поста­новке цели:

Шаг 1. Начните разговор с партнером 'и назовите причину (повод) обсуждения.

Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение и обоснуйте

необходимость изменений.

Шаг 3. Убедитесь, что цель понята, и дайте возмож­ность задать вопросы.

Спросите о возможных возраже­ниях. Разъясните позицию.

Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям.

Шаг 5. Зафиксируйте результаты обсуждения, дого­воритесь об условиях соглашения.

Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие.

В этой общей канве коммуникативного процесса тре­буется ряд уточнений. Они

связаны с принципами реализации целей.

Принцип 1. К успешному результату ведут толь­ко ясные цели».

Характеристика ясности цели предполагает следую­щие компоненты. Во-первых,

это осмысленность цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как «какой

ситуации нужно добиться?», «почему данная ситуация является приоритетной?»,

«что необходимо сделать для ее реализации?» и «что произойдет, если данная

ситуа­ция не будет достигнута?»

Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее фор­мулировка, понятная партнерам

по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой характеристике

категоричность и однозначность выражения, стремление избежать образных

выражений и разговорных штампов, намеков и двусмысленностей — простые

спо­собы прояснения целей.

Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном».

Для понимания этого в теории и практике коммуни­кативного менеджмента

вводится пояснение с помощью , «луковицы целей». «Луковица целей» состоит из

мно­жества слоев; снятие, открытие каждого внешнего слоя открывает слой

внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение

центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ).

По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем

в этой «луковице целей», не­обходимо: а) концентрировать внимание на главном и

б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации.

\

Принцип 3. Необходимо обсуждение целей.

Для достижения поставленной цели требуется, что­бы партнеры не воспринимали

ее как скрытый тактиче­ский ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной

цели даже при рациональном способе ее обосно­вания порождает чувство

недоверия. По своей сути при­нятие целей — это введение ориентиров для

сотрудни­чества и кооперации. А последние обстоятельства обя­зательно

предполагают обсуждение целей. Такой под­ход помогает избавиться от

неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места», создает хорошие

условия для согласованных действий по их реализации.

Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях.

Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны.

Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели. Элементами этой

технологии должны предстать конкретные меро­приятия, поэтапно реализующие

каждый аспект выбран­ной цели. Данная технология предусматривает координацию

и субординацию средств достижения каждого этапа. Вся эта схема раскладывается

во времени, и тог­да технологическая цепочка становится моделью дея­тельности

по достижению цели.

Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния.

Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что

каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь «луко­вицы

цели» должен знаменовать улучшение состояния:

большую эффективность, расширение поля сотрудниче­ства, более прочные

соглашения и т. п.

Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации

средств и усилий.

Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей.

По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концент­рация

усилий. Наиболее значимым аспектам цели дол­жны соответствовать более весомые

и сильные аргумен­ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей» пред­полагает

то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного

принципа не должен по­зволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение

предполагает, что на каждом этапе нужно контролиро­вать успешность достижения

тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели

; и средства их реализации.

Общие стратегии по Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие

универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В

своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор

нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих

стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая

хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический

выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые

стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию,

компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у

конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то

в своем роде уникаль­ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания

сосредоточивает свое вни­мание на определенной группе покупателей,

определен­ной части продукции или на определенном географичес­ком рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение

вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и

использо­вать каждую возможность получения преимуществ в из­держках. Как

правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без

добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары

массового спроса и когда компания располагает сильны­ми распределительными

цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении

издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если

потребители не считают продукцию сравнимой с про­дукцией конкурентов или

приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих

конкурен­тов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации

продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере,

недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к

уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством

клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким

образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого поведения

являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффе­ренциации специфичны для

каждой отрасли. Дифферен­циация может заключаться в самой продукции, в

мето­дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах.

Компания, делающая ставку на диф­ференциацию, должна изыскивать пути для

повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Ком­пания в пределах выбранного

сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо

усили­вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других

компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться

конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах

рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования,

при этом суть рассматри­ваемой стратегии состоит в работе с узкой группой

потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как

эффективное средство до­стижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии кон­куренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтер­нативы надежных подходов к

конкуренции. Один из от­рицательных выводов, которые можно сделать из

пред­шествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить

свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути»,

оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке

оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится

идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей

отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и

дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гаранти­руется низкая норма прибыли.

Либо она теряет много­численных потребителей, требующих установления низ­ких

цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм,

предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный

биз­нес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли

сфокусировать свои усилия на получении высо­ких доходов или добились

дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны

не­высокий уровень корпоративной культуры и противоре­чивость

организационного устройства и системы стиму­лирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное

стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в

снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно

влечет за собой активные инвес­тиции в модернизацию и, возможно,

необходимость зат­рат на завоевание большей доли рынка, или выбрать

определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на ка­ком-либо аспекте, либо

достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы

вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем

продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение,

испытывает постоянное дав­ление. Это означает, что лидер должен делать

инвес­тиции в современное оборудование, безжалостно заме­нять устаревшие

средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить

за тех­ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует

автоматически за расширением объема производства, без постоянной

бдительности,

невозможно также пользоваться преимуществами эконо­мии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные мо­менты:

•', 1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность

сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же

преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное

оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в

результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании

поддерживать достаточно высо­кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия

кон­курентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностя­ми. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми

конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может

оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым

ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может

пред­ложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации про­дукции может снизиться, что

возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для

отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслу­живает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продук­цию, но дифференциация может лишь

превзойти раз­ницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком

отстает в снижении издержек в связи с изме­нениями в технологии или по

простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в

сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские

производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной

продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», су­щественно снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компания­ми, выбравшими стратегию

фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества,

связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект

дифференциации, достигну­той путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой

группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой

компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом

начи­нании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Порте­ра слишком общими для того,

чтобы с их помощью объяс­нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее

не­сомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и

ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции

общих стратегий, выдвинутой Портером.

Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу

Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой

фирмы и придаю­щих ей специфические свойства.

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой

стратегии. С течением времени мис­сия устаревает, что вносит неопределенность

в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осущест­вления и

т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа

рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы

способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое

качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей

степени.

3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные

подразделения, их дифферен­циацией и интеграцией.

4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам

потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвести­рования в различные сферы

деятельности и текущего про­изводства.

6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результа­те приобретения или продажи

ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические

факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.

8. Программы совершенствования производства, расши­рения рынков сбыта,

повышения деловой активности, раз­вития научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность управления, характеризую­щиеся уровнем

притязаний, предприимчивости, способнос­ти к лидерству, отношением к людям,

работе, успехам и не­удачам.

К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить рис­кованность

деятельности, уровень подготовки и квалификации ра­ботников, степень

зависимости фирмы от внешней среды и приня­тых ранее на себя обязательств и

т.п.

Оглавление:

4

4. Стратегический сценарий

6. Общие стратегии по М. Портеру 12

7. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.

5. Герчикова И, «Менеджмент» , Москва, 1995

Международный Независимый Эколого-Политологический Университет

Курсовая работа

на тему:

Деловая стратегия

выполнил:

.

Москва

1998