Курсовая: Философия управления по-японски

Курсовая: Философия управления по-японски

Содержание :

Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового

хозяйства

стр.2

1. Теоретическая база для развития японской модели менеджмента :

1.1 Особенности развития экономики Японии стр.4

1.2 Анализ важнейших показателей системы национальных счетов Японии за период

с 1950 года по настоящее время

cтр.8

1.3 Анализ изменения международного положения Японии и внутренней трансформации

стр.10

2. Философия управления :

2.1 Специфика японской модели менеджмента стр.12

2.2 Особенности развития трудовых отношений в Японии стр.16

2.3 Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы

стимулирования труда государственных служащих

стр.19

2.4 Производительность : как ее понимают в Японии стр.22

3. Практические аспекты :

3.1. Система организации и управления промышленным комплексом

стр.24

3.2. Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента

стр.28

Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):

1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии лист1 ;

2).Динамика индекса производства и индекса производительности

лист 2 ;

3). Структура власти в Японии лист3 ;

4).Структура управления по делам персонала лист4 ;

5). Система и бюджет осуществления политики развития персональных способностей

лист5 ;

Список использованной литературы

Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового хозяйства .

В самом общем смысле мы понимаем под термином «менеджмент» управление в

условиях рынка . Но почему же так важно изучать управленческую науку и

детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель

японского менеджмента ? Прежде всего стоит отметить , что знание и правильное

осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию современного

состояния науки , а также появлению и формированию новых идей . Развитие

науки управления свидетельствует , что нежизненные концепции гибли , а

оставались только самые ценные , проверенные практикой и временем .Японская

модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во многих странах

мира и вызывает всесторонний интерес , как модель государства , сделавшего

огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические

особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с

общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне

отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют

более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и

европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек

пересечения.

Между развитием модели японского менеджмента и совершенствованием системы

управления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило , история

развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем

управления на практике . Поэтому , изучая позитивный опыт системы

управления в Японии , было бы возможным изыскать пути совершенствования

управления общественным производством в любой стране мира . В условиях

рыночных отношений необходимо иметь в виду , что достижения в управленческой

науке одного государства являются неотъемлемой составной частью мировой

управленческой мысли , поэтому необходимо рассматривать модель японского

менеджмента как звено всей управленческой системы мирового хозяйства . Если

говорить любимым японцами языком сравнений , то экономика всего мира - это

хороший автомобиль , в движении которого главную роль играют не колеса , не

руль , не дизайн , а водитель . Если водитель не знает правил дорожного

движение , устройства и тонкостей своего автомобиля - перспектива поездки

может быть мрачной , а то и непоправимой . Японский опыт в работе с

персоналом позволяет выделить те конкретные идеи , способные обеспечить и

ускорить выход экономики многих стран из кризиса , дает возможность научить

работника и руководителя так , чтобы он смог направить свою экономику по

нужной траектории развития . Понимание японского менеджмента наверняка

поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже

разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к

совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-

японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих

других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к

1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы,

состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск

автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая

территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации,

универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная

занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.–

необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы

существовать.

Особенности развития экономики Японии

Как известно , до середины 19 в. Япония являлась аграрной страной со

слаборазвитой промышленностью. После вступления на капиталистический путь

развития большая часть отраслей промышленности финансировалась государством .

Затем , к концу 19 в. , большинство государственных предприятий было

приватизировано а в настоящее время в Японии существует лишь 4

государственных предприятия ( почта - телеграф , монетный двор ,

лесопроизводство , типография по изданию сборников законов и официальной

статистики ) , остальные - в частном секторе . Несмотря на нехватку всех

видов сырья , быстро развивается тяжелая и легкая промышленность .

Японский послевоенный индустриальный рост , по данным Дзэнтай (

профсоюза почтовых работников Японии ), можно подразделить на следующие этапы

развития .

1. 1945 - 1953 гг. период восстановления экономики , преодоления последствий

войны и военной разрухи . Его отличала жесткая государственная политика ,

включая прямое администрирование в области производства и распределения , при

активном участии американских властей . в 1950 - 1953 гг. наблюдается

промышленный подъем , вызванный резким ростом специфического спроса на

продукцию различных отраслей в связи с Корейской войной.

2. 1953 - 1973гг. Период высоких темпов промышленного роста , опиравшегося

на высокую норму накопления , активное расширение и обновление

производственного аппарата , становление и стремительное развитие массового

производства , поддержку государством передовых отраслей . В этот период

Япония превращается во вторую по значимости индустриальную державу западного

мира и становится одним из крупнейших экспортеров . Коней периода ознаменован

введением плавающих валютных курсов и «удорожанием йены» .

3. 1973 - 1985 гг. Период , который называют временем шоков и адаптаций .

Японская экономика пережила в эти годы два нефтяных кризиса и повышение курса

йены после «Соглашения Плаза» . Основные особенности периода - активный курс

на сокращение всех видов удельных издержек, особенно сырья , энергии и

материалов , поворот в сторону ускоренного развития высокотехничных отраслей

на базе микроэлектроники и информатики ; решающая роль экспорта как фактора

развития .

4. 1985 - 1992 гг. Период , который называют временем «Бабл» - временем

«пенистой экономики» .Под давлением индустриальных держав , таких как США и

члены ЕЭС , японское правительство намеревалось переориентировать

экономическую структуру и рост на внутренний спрос и сокращение экспорта как

фактора роста . Эта политика привела к спекуляции земельными участками и

акциями и в результате - к росту цен .

5. 1991 г. - по настоящее время . C концом «Бабл» наступил период депрессии

Несколько иного подхода к классификации и характеристики экономики страны

придерживается Японский центр производительности для социально -

экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты выделяют 3

поворотных момента , пережитых экономикой Японии .

По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония переживает крупнейший экономический

спад со времени окончания второй мировой войны . Его непосредственной

причиной является так называемая «экономика мыльного пузыря» конца 80 -х гг.

В настоящее время происходит длительный восстановительный процесс .Однако ,

если говорить о сути проблемы , то возникла ситуация , когда назрела

необходимость структурных преобразований , адекватных изменениям внутренних и

международных условий , обеспечивающих развитие послевоенной Японии .

Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала

фраза из «Белой книге по экономике «(1956г.) о том , что «послевоенный период

уже закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне японская

промышленность была быстро восстановлена благодаря тому , что Япония стала

плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в 1950г. войны .Уже в

1955 г. промышленное производство превысило максимальный довоенный уровень 1944

г. , и в этом же году , благодаря благоприятной ситуации и с экспортом в

сельском хозяйстве , Япония достигла равновесия в платежном балансе . Смысл

первого поворотного момента 1955 г. заключается в том, что к этому моменту было

завершено послевоенное восстановление экономики . Вслед за этим Япония вступила

в эпоху высоких темпов экономического роста .

Второй поворотный момент (1973г.) . Несмотря на временный

экономический спад в середине 60 -х , высокие темпы экономического роста все же

сохранялись . Этот стремительный экономический рост был обеспечен активной

технической модернизацией. Ситуация холодной войны , а также разница в

экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали внедрение новых

технологий . Кроме того , японские предприятия искали по всему миру технологии

, находящиеся на уровне лабораторных испытаний ( а нередко и технологии , от

внедрения которых западные страны отказались ) , и после отработки ошибок в

ходе испытаний в конечном счете успешно запускали их в производство . Этот

период стал периодом формирования основ промышленной структуры в Японии .

Япония импортировала сырье , а все остальное , вплоть до создания готовой

продукции , происходило в стране , и таким образом к данному периоду была

сформирована основа так называемой «промышленной структуры полного цикла» . В

результате этого японская экономика успешно наращивала экспорт . В 1967 г. его

объем превысил $ 10 млрд. и , начиная со второй половины 60- х гг. , Япония

стала иметь активный платежный баланс . Безусловно , существует точка зрения ,

что это положительное сальдо возникло в результате защиты внутреннего рынка с

помощью таможенных барьеров и применения различных протекционистских мер в

отношении экспорта .

В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного шока» . Япония ,

почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял более 70 % ее

энергоисточников , оказалась в сложнейшей ситуации ,т.к. до этого момента

имела экономическую структуру , ориентированную на энергоемкие производства и

опиравшуюся на дешевую электроэнергию . Промышленность и общество Японии

должны были приспособиться к «новому экономическому порядку». «Нефтяной шок»

нанес удар по японской экономике и привел к снижению как показателей

производства , так и производительности , реальное число безработных

превысило 1 млн. чел. На японских предприятиях активно применялся принцип

«кайдзэн» ( принцип постоянного усовершенствования ) и принцип «точно в срок»

. В результате возросло участие рабочих на местах в усовершенствовании

технологических процессов и в управлении производством . Иными словами ,

произошел концептуальный переход от обеспечения качества на последнем этапе

производственной линии к обеспечения качества на каждой стадии процесса

производства .

Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения , начался

повышения курса йены , которое произошло в результате соглашения 5 ведущих

стран о проведении совместных валютных интервенций , заключенного в Нью - Йорке

осенью 1985 г. Правительство Японии , озабоченное экономическим спадом ,

вызванным стремительным ростом курса йены , произвело значительное снижение

официальных учетных ставок . Наступила эпоха беспрецедентно низких процентных

ставок . С другой стороны , предприятия , используя высокий курс йены ,

выпускали за границей займы и конвертируемые облигации , получая практически

беспроцентные капиталы .

Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке капитала в землю и

недвижимость , причем этот процесс не ограничивался территорией Японии , а

распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные инвестиции Японии с 1986 по

1990 г. составили больше , чем все предыдущие 20 лет. Часть прямых инвестиций

ушла в развивающиеся страны , главным образом страны АСЕАН . Это приводит к

аккумулированию положительного сальдо Японии в торговле со странами Азии .

С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли подскочила более чем в 2

раза, но , начиная с кона 1989 г. акции начали стремительно падать в цене и

к середине 1992 г. их стоимость практически опустилась до уровня 1987 г. В

Японии произошла серьезная дефляция активов , значительная часть кредитов ,

взятых под залог стоимости роста акций превратилась в безнадежные долги

Анализ важнейших показателей системы национальных счетов в Японии за

период с 1950 г. по настоящее время .

С 50 - х гг. темпы сбережений в Японии были самыми высокими в мире и часто в

два и более раза превосходили сбережения других крупных промышленных стран .

В 1970 - 1972 гг. сбережения японских семей и бизнеса , не входящего в

корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 % после амортизации ,

соответствующие цифры для американских семей были 8.5 % и 5.3 % . Чистые

сбережения японских корпораций составили 5.8 % ВНП , американских корпораций

- 1.5 % . Чистые сбережения японского правительства - 7.3 % ВНП ,

американского правительства - 0.6 % . Общие чистые сбережения Японии

составили 25.4 5 ВНП , США - 7.1% .

На протяжении прошедших десятилетий Япония «богатела» феноменальными темпами

. С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения повысился ( в ценах

1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы роста составили 7. 7 % в год .

Послевоенные экономические достижения Японии оказались непревзойденными в

мировой истории .

Современная экономика Японии в значительной степени зависит от мелких

предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют работающие на себя и

неоплачиваемые члены их семей ( по сравнению с менее чем 10 % в

Великобритании и США ) .

Правительство поощряет сбережения и рост малых предприятий с помощью

налоговых льгот , финансовой и другой помощи .

Япония стала первой страной , в экономике которой реализовалась модель

сбалансированного роста . В 1952 г. в «стране восходящего солнца» завершился

этап современного экономического роста с годовыми темпами прироста ВНП до 5

% . С 1952г. по 1972 г. Япония прошла этап сверхбыстрых темпов с показателем

ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с 1973 г. по 1990 г. - этап постепенного

затухания сверхбыстрого прироста ВНП ( до 5 %) . С 1990 г. эта страна ,

первая и пока единственная , вступила в последний этап реализации все той же

экономической модели сбалансированного роста - этап умеренного прироста ВНП ,

зрелой рыночной экономики . Это означает , что высокие темпы роста японской

экономики сменятся ежегодным приростом ВНП в среднем в 2-3 %.

Начало последнего этапа совпало с четырехлетней депрессией в мировой

экономике , где после семилетнего поступательного развития в 1990 г.

разразился серьезный экономический кризис , последствия которого в Японии

ощущались достаточно долго.

Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось примерно на 8 % . Это

более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 - х гг. . В 1993 г. в

экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил 0.6 % . В

1995 г. прирост сохранился на уровне 0.5 % . Только в 1996 г. стал возможен

экономический рост в Японии на уровне 3.4 % , что характерно именно для

зрелой рыночной экономики .

Анализ изменения международного положения Японии и внутренней

трансформации ( по данным ЯЦПСЭР).

На протяжении последней половины века Япония достигла значительного

экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс производства вырос в 18

- 19 раз , а индекс производительности - в 13 раз . Однако этот

количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения экспорта :

экспортировалось 30 - 49 % продукции текстильной промышленности , 30 %

продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов , 80 %

видеомагнитофонов и видеокамер . Т.о. , в Японии была создана промышленная

структура , при которой импортировалось сырье с низкой добавленной стоимостью

, а экспортировалась готовая продукция , прошедшая процесс обработки и сборки

внутри страны . Огромный положительный баланс Японии с макроэкономической

точки зрения можно объяснить большим разрывом между инвестициями и

сбережениями , т.е. разрывом между инвестиционными возможностями и объемом

сбережений внутри страны , а с точки зрения внешнеэкономической теории он

объясняется наличием такой промышленной структуры , при которой норма выручки

иностранной валюты чрезвычайно высока .

С точки зрения равноправности международных экономических связей , когда

Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья и на рынке

готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный избыток платежного и

текущего баланса , является неприемлемой , даже если японские товары обладают

высочайшим качеством и разумной ценой .

С другой стороны , в самой Японии произошли такие изменения , которые

заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как поворот в подлинном

смысле слова . Во первых , это «старение» демографической структуры Японии ,

в результате чего в ближайшие 10 лет численность людей старше 60 лет

приблизится к 20 % всего населения страны . В то же время при сложившемся в

последнее время высоком курсе йены наблюдается рост расходов на оплату труда

и прочих расходов в перерасчете на доллары . Кроме того , молодое поколение ,

воспитанное в обеспеченной социально - экономической среде , хочет искать в

своей работе возможности самореализации и соответствующее этому отношение .

Наступило время пересмотра так называемой японской модели управления ,

рассчитанной на молодую демографическую структуру и задачу догнать остальные

страны .

Кроме того , в результате не только международных потребностей , но и с

учетом «старения общества в Японии» возникла необходимость дальнейшего

повышения производительности .

Специфика японской модели менеджмента

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке.

И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном

поприще является применяемая ею модель менеджмента , ориентированная на

человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы ,а также

за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и

методы труда , соответствующие специфическим чертам национального характера .

Японцы уверены , что основное богатство их страны составляют человеческие

ресурсы .Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой

сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего

качества .

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего

прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение в

экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются

в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск

высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и

бережливостью .

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем японцы

никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие от

американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии

существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту ,

которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в

производственных группах .

Известно , что поведение человека неразрывно связано с его потребностями .

Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (

принадлежность к социальной группе , место работника в группе , внимание и

уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд ( стимулы) они

воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на

японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции

американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое

выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного

потребления.

Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей японского народа труд

стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо

выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм работы и

напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как

на американцев или европейцев . Для них это одна из традиций , которой они

должны неукоснительно следовать .Все работники трудятся группами и

поддерживают друг друга в работе .

Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека» ,

концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих

отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла ставил

материальные запросы .

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К

стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда , стиль

руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду являются

трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по служебной

лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев к этому

понятию более гибкое , чем у тех же американцев .

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней . Для

них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки ,

которые позволяют управляющему звену принять правильное решение . Отношения с

партнерами японцы строят на основе доверия .

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью . В основе всего

«корпоративного духа» фирмы лежит психология группы , ставящей интересы

группы выше личностных интересов отдельных работников . работая на цели фирмы

, каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя . Для японцев

характерно тщательное отслеживание своего положения в группе . Они чутко

реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не

переступать очерченные для каждого из них границы . Поэтому , говоря о

специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное -

это модель , ориентированная на человека , живущего интересами общества .

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть

характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть

кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет

чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с

руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную

возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для

укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует

улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми

рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения

деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного

увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного

направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание

дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного

найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа

мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления

и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и

деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что

улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении

встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники

администрации, дают существенные результаты. Японская система управления

старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания

корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания,

услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество

и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и

поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их

систематическому использованию для повышения экономической эффективности

производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации,

при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за

исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за

неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры

для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи

доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть,

достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на

ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и

управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о

необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их

главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость

руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в

итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы

быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их

возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в

производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся

небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В

Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система

новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных

факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на

производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой

порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен

повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих

отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества

служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и

управляющими.

Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем

мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй

мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой

пятерки входят :

1. система пожизненного найма (СПН) ;

2. система кадровой ротации (СКР) ;

3. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;

4. система репутаций (СР) ;

5. система оплаты труда (СОТ) .

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо

отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и

только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из

них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать

одна без другой .

Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и

использования кадров является Система пожизненного найма . Она в

классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в

государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного пожизненного

найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем

и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в формальном правовом ,

юридическом его закреплении , а в реальном обеспечении заинтересованности

работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно

связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения

необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в

основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые

работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему

обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия , и

работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику

выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему

оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда

увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии

.В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства

приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке ,

старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии .

Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением

использование рынка труда внутри предприятий . В основном все вакантные

должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются работниками

самого предприятия за счет их продвижения по службе , в результате чего

работники в большей степени «привязываются» к предприятию ,у них развивается

стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В современной Японии с

учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки , в которой

находятся предприятия , активно обсуждается возможность пересмотра практики

пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к

системе пожизненного найма как у нанимателей , так и у работников сохраняется

и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится .

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и

использования кадров на предприятии - система кадровой ротации

.Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через

каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация

проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора , развития у

работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления резервов его

роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого специалиста ,

руководителя , в тонкостях знающего всю специфику производства своего

предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше вероятность принятия им

непрофессиональных решений , повышается гибкость взаимодействия между

различными звеньями руководства .

Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации не

только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную

деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций

. Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан

выполнять свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного

, инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого

составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за

специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его дальнейшую

трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому , кстати ,

способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте

. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки . Они

сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного предприятию . То

есть , в Японии образовательные функции четко разделены между школьным

образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение , внутрифирменным ,

обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу этого достигнуто

согласие всего общества . Такое распределения функций тесно связано с курсом ,

которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала . Широко

распространенной практикой является то , что решение вопроса о конкретной

работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате

выявления пригодности и способностей каждого лично .

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки

персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии

включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ; обучение

вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На

предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы

и самообразование , но при этом для разных категорий работников организуются

краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные по должностям и

квалификации , по темам , необходимым для профессионального роста .

Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал

уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на средний

руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д. Обучение во

время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный учится в

процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного

работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту подсистему

оказывают влияние следующие факторы :

1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок труда

внутри предприятия ;

2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка

квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;

3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников ,

занимающие разные должности ;

4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;

5. Усиленное поощрение самообразования ;

6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели

управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения

труда . Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными

факторами .

Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы

стимулирования труда государственных служащих .

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что изначально

каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями .

Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей

стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На

формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :

n возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в

металлургии) ;

n должность , профессия ,обязанности ;

n условия труда ;

n результаты работы ;

n пособия на жилье , семью , транспорт ;

n региональные особенности ( учитывают особенности региона , где расположено

предприятие).

Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима экономии

зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата рабочих

увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию профсоюзов и по

взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами

социального партнерства и трипартизма .

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих

особенностей .

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от

стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) . Эта система

представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и продвижение по

службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе

оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты

являются забота о расходах рабочего на жизнь , побуждение к повышению

производительности труда и стимулирование повышения способностей.

Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию

обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве , а также в

том , что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и

формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так

называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 - 6 .

Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу ,

его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом

минимум . В 28 - 29 лет японец , как правило , женится . Это вызывает

повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается в

связи с рождением ребенка , в связи с чем государство рекомендует повысить

з\п еще на несколько процентов . Затем прибавка следует при покупке жилья в

кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно

свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке .

Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение ) оплаты

труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных

результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты труда .

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров

от результатов работы предприятия . На всех предприятиях используется

система плавающих окладов .Базовые ставки директора ,начальников цехов ,

других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости , объема

производства , номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не

назвать пятую , заключительную особенность . Это одна из самых низких в мире

дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии слесарь ,

продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше , чем

президент их компании .

По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше

государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) .

Высокая результативность труда государственных служащих во многом

обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда .

Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде .

Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями : градацией

( разрядом) , соответствующей должности ( квалификации ) работника , и

ступенью , определяемой его возрастом (стажем).

В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и 32

ступени . Учет результатов работы госслужащего осуществляется с

периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую .

следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез каждый

год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так же как и для

работников частного сектора предусматривается , кроме оплаты труда выплаты

некоторых видов пособий ( семейное пособие

, в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости бензина

личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые условия труда).

5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов . Ежегодно Управление по

делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и

ступеням в сравнении с заработками работников частного сектора . Для этого

обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек .

В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставлять

достоверную информацию по заработной плате сотрудников , т.к. от этого

зависит динамика оплаты труда госслужащих . Эти данные публикуются в печати ,

сравниваются с уровнем оплаты труда на государственных предприятиях , и она

приводится в соответствие с ними . Таким образом , от набора на госслужбу и

до ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма ,

подготовки на рабочем месте , ротации , репутации и оплаты труда создают

мощную мотивационную среду , в которой нельзя не работать производительно ,

творчески , безупречно .

Производительность : как ее понимают в Японии .

Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о том ,

что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития

японской экономики . Все японские системы подготовки и развития персонала

непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда . От

производительности труда зависит успех найма , а затем - направление ротации

и продвижение работника по служебной лестнице . Также , производительность

труда составляет основное , решающее содержание системы репутаций , так как

тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе . Качество и

эффективность труда отражается на показателях производительности . Напрямую

зависит от производительности труда и заработная плата .По уровню

производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих

мест в мире . Это не случайно , поскольку исследованием проблем

производительности труда в Японии занимаются высококомпетентные организации .

Наиболее популярные из них - Министерство труда Японии , Японская ассоциация

МОТ , ЯЦПСЭР .

Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных в

мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном в сфере

производства . Однако производительность труда в Японии , по сравнению с США

составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве - 40 % , а в секторах

распределения , обслуживания , финансов , транспорта и связи - около 60 %.

В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу

которых должны лечь следующие принципы :

1. Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» - сделать

общество открытым для всего мира ,таким , в котором поддерживается социальная

справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .

2. Возрождение промышленности , экономики , стимулирование их устойчивого

роста посредством социальной перестройки и повышения производительности .

3. Вклад в международное развитие , включая содействие сохранению глобальной

среды обитания - внести позитивный вклад в развитие и стабильность мирового

сообщества и мировой экономики .

Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в большей мере , чем

прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР продолжает

осуществление ряда исследовательских , консультационных и учебных программ .

Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только в том

случае , если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами строятся

на основе взаимного уважения .

Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью по -

японски :

1. Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном счете

означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в

сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые меры

по предотвращению безработицы .

2. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы

повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом

предприятии , но работники и администрация совместно занимаются их изучением

и осуществляют взаимодействие .

3. Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения

производительности подлежат справедливому распределению между руководством

предприятия , их работниками , а также потребителями , в соответствии с

ситуацией в национальной экономике .

В современных условиях движение за производительность в Японии достигло

значительных успехов . Однако , оно не останавливается на достигнутом , а

развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :

1. Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости» . Для

этого существует необходимость повышения производительности в отраслях ,

снижающих общие показатели эффективности - связи ,обращения и т.д.

2. Вторая задача - повышение производительности на уровне предприятий и

углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями , а также

совместного владения информацией .

3. Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий

повышения производительности .

В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее будущее .

Система организации и управления промышленным комплексом.

Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих

экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» , «Мицуи»

, «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по общим

принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц ,

услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест ).

Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп -

гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать ,

что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти

группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих

в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 %

промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более

половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров

достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 %

общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5%

всего страхового капитала .

Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые

экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру

финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые

фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный

спектр отраслей народного хозяйства .

Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в

среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных

отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших

промышленных объединений .

( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или

«конгломератами» ).

Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа ,

образуемые на основе объединения различных технологически не связанных между

собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в

различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения представляют

собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В

этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не

имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со

стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна

значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются большей

свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем

аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная

ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем ,

осуществляющих разные стадии производства того или иного товара , т.е.

функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья

до выпуска готовой продукции , доведения ее до потребителя через собственную

транспортную и сбытовую сеть .

Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать

на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом

из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность

доказали структуры типа горизонтальных ФПГ ) .

Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем

два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом

одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра

сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их

довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают

компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование

корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических

достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и

стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и

дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также

страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм данного

сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых

институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь

с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей

группы . Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания

выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от того , насколько

инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования .

Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая

фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых

операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную

роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и

«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при

освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не

имели возможностей сбыта и снабжения .

Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по

принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано

множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода

верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4

- х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим начальством другие ,

включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях

могут быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них нет вообще

акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем

не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система

иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной

пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое

взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :

1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов

головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров . Это

совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно -

финансовой деятельности .

2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном

капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет

небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех

остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого

из своих членов .

3. Реализация общегрупповых проектов .

4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию

финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между

участниками группы .

Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно

организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм

не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов

оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности

организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы

на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция

участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей

отрасли .

В качестве примера организационного строения японских сюданов можно

рассмотреть группу «Мицуи» .

Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (

крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного

владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк

. Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью

дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .

Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»

Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) ,

построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания

является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В

рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические

вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек

смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих

структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая

структура .

Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет

под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются

производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,

фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .

Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .

Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»

занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и

услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских

телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления

принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой

стране , любой экономике .

Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *

Японская модель Американская модель

1. Философия фирмы

Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы

софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой

Кадры остаются , так как дей- управленческих работников

ствует система«пожизненного и рабочих .

найма».

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви-

благосостояния всех работни- дендов индивидуальных

ков фирмы . вкладчиков .

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто-

в коммерческом плане отде- номных отделений.

лений .

Высока роль функциональных Использование матричных

служб в штаб-квартирах. структур управления.

Использование проектных

структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд Наем работников на рынке

выпускников школ и вузов труда через сеть универси-

Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др.

внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду-

производства. альную , личную карьеру.

Продвижение по службе с При найме работника прове-

учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва-

кантной должности с помо-

щью таких методов,как кон-

курс,оценка знаний,навыков

в специальных «центрах

оценки» , сдача экзаменов

на должность.

Индивидуальная оценка и

аттестация работников.

Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости

возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль-

фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника .

нительная зарплата).

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется Основное внимание уделя-

цеху- низовому звену произ- ется не производству , а

водства . адаптации с внешней

Используется система «точно средой .

в срок» без создания запасов Работники выполняют ра-

и межоперационных заделов. боты на основе четкого

Работа кружков качества и исполнения должностных

осуществление жесткого кон- инструкций.

троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго

производственного процесса определены в зависимо-

всеми работниками фирмы. сти от должности , вы-

Обязанности между работни- полняемой работы и ква-

ками строго не распределены. лификации.

Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается

личные виды работ в в соответствии со спросом

зависимости от ситуации ; и предложением на рынке

девиз - «Действуй по труда.

обстановке!»

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансо- Стимулирование работни-

вом положении премии вы- ков значительно ниже ,

плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя

(каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп-

сячных оклада ) . ной американской корпо-

Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза

альных фондов : частичная выше,чем президента

или полная оплата жилья, японской фирмы .

расходы на медицинское

страхование и обслуживание,

отчисления в пенсионные

фонды, доставка на работу

транспортом фирмы , органи-

зации коллективного отдыха.

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения Процесс планирования

имеют планы на три года , децентрализован. Отделе-

включающие в себя инвести- ниям планируются основные

ционную политику и меро- финансовые показатели,

приятия по внедрению но- затраты на производство ,

вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые

спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться

Планы разрабатываются по в течение года.

принципу скользящего пла- По каждому новому виду

нирования отделениями продукции используются

фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен-

фирмы показывается объем ные центры».

производства, количество про-

дукции в натуральном выра-

жении , прибыль, штатное

расписание , перечень пос-

тавщиков .

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе-

(до 40 %) используется рераспределяет прибыль

им самостоятельно . между отделениями.

Прибыль направляется на ра- Расширение производства

ционализацию производства, за счет покупки ( погло-

на сокращение материальных щения, слияния) других

затрат и внедрение новых корпораций.

ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор-

логий , на модернизацию пораций.

оборудования.

Широкое привлечение заем-

ных средств.

* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.-

стр. 163 - 166

В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются

внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным

успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно

используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это

относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме

обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и

американской модели менеджмента показывает , что все особенности как

экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных

психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели

менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не имеет

шансов на успех .

Список использованной литературы :

1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.

Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .

2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . -

М. : ЮНИТИ , 1998

3. Волгин Н.А.

Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М. :

ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998

4. Семенова И.И.

История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.

5. Хироси Хазама

История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .

6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute

of Labor .1997. p.40

7. Сергеев П.В.

Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.

8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.

Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт ,

российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.

9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997 .

10. Ломакин В.К.

Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.