Министерство общего и профессионального образования РФ Ростовская-на-Дону государственная академия строительства Кафедра организации и управления строительством Курсовая работа по дисциплине “Менеджемент” на тему “Информационное обеспечение процесса управления” Выполнил С. В. Замиховский Специальность 061100 - менеджмент Группа М-273 Консультант Ю. А. Богданов доцент, к.т.н. Курсовая работа защищена с оценкой Ростов-на-Дону 1996 Содержание Введение 1. Значение и сущность информации 1.1. Определение информации 1.2. Типы информации 1.3. Категории управленческой информации 1.4. Источники информации 1.5. Полезность информации 1.6. Информационные ограничения 2. Инфомационно-управляющие системы 2.1. Необходимость в формальной информационной системе 2.2. Цели и задачи информационно-управляющей системы 2.3. Компьютерная революция и информационно-управляющие системы 2.4. Проектирование информационно-управляющих систем 2.4.1. Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность 2.4.2. Внешняя среда и информационно-управляющие системы 2.4.3. Этапы проектирования информационно-управляющих систем 2.5. Повышение эффективности информационно-управляющей системы 2.5.1. Участие пользователей в проектировании системы 2.5.2. Процесс обучения пользователей 2.5.3. Критерий затраты - эффективность 2.5.4. Отбор нужной информации 2.5.5. Обслуживающий персонал и тестирование оборудования 2.5.6. Модернизация системы и данных 3. Технология принятия управленческих решений с информационных позиций 3.1. Менеджер в информационном поле 3.2. Внешнее управление предприятием 3.3. Информационный потенциал 3.4. Технология принятия управленческого решения 3.5. Команда менеджеров 3.6. Информационный потенциал команды менеджеров 3.7. Технология принятия управленческого решения командой менеджеров Заключение Список использованных источников Введение В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться. Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, “информационный потенциал”[1] играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией. Именно поэтому данная тема кажется мне очень современной, актуальной и интересной для рассмотрения в курсовой работе.

1. Значение и сущность информации

1.1. Определение информации

“Информация (от латинского informatio - разъяснение, изложение), первоначально - сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.); с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом ...”.[2] Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного. Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду, материалам и капиталу создает богатства. В этой своей функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента. Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться информацией.

1.2. Типы информации

Существует многообразие типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи. Факт: событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации). Оценки: отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличатся от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи более точных методов измерения. Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим. Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле. На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д. Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.

1.3. Категории управленческой информации

Управленческую деятельность можно условно разделить на три основные категории. [3] И именно они, на мой взгляд, определяют и характеризуют преобладающие по важности, по распространению виды и категории управленческой информации. Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, экономические прогнозы и демографические тенденции. Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими среднего уровня. Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структурах, подразделениях. Хотя управляющие на различных уровнях организации имеют различные потребности в информации (см. Таблица 1), все они сталкиваются с общим “требованием” самой ИУС. Производя больше полезной информации на более широкой основе, система облегчает для контролирующего наблюдателя выявление плохих или слабых решений. Следовательно можно рассматривать ИУС как встроенный механизм контроля качества, поощряющий обучение на собственном опыте и использование знаний для совершенствования мастерства и исполнения работы. Таблица 1 Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС

Уровень управления	Управленческая ответственность	Информация требуемая ИУС	Как используется информация ИУС
Высшее управление	Увеличение производительности, рост, накопление и использование ресурсов; выживание всей организации	Данные о среде и тенденции, прогнозы, сводные отчеты об операциях, уведомления об исключительных проблемах	Установление организационных целей, политики, ограничений, принятие решений, касающихся стратегических планов и управления всей организацией
Среднее звено управления	Размещение ресурсов в соответствии с распределенными заданиями, установление оперативных планов, контроль операций	Сводки о результатах операций и уведомления об исключительных ситуациях, относящихся к делу действиях и решениях других руководителей среднего звена	Установление оперативных планов и политики, контроль процедур, составление уведомлений об исключительных ситуациях, составление оперативных сводок по распределению ресурсов, о действиях и решениях для других управляющих среднего звена
Нижнее звено управления	Производство товаров или услуг в пределах бюджетов, установление потребности в ресурсах, перевозке и хранении материалов.	Свободные отчеты о взаимодействиях, подробные отчеты по проблемам, оперативные планы и политики, процедуры контроля, действия и решения связанных между собой управляющих	Составление уведомлений об исключительных ситуациях и сообщений о состоянии работы, определение потребности в ресурсах, составление рабочих календарных планов

1.4. Источники информации

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить: источники внутри самой компании: специализированные группы сотрудников, деятельность специализированных групп сотрудников, периодические отчеты, всевозможные информационные связи, публикуемые источники, такие, как: отчеты правительственных агентств, отчеты торговых организаций, научные публикации, торговые журналы, справочники и списки, общие публикации, другие компании: поставщики, рекламные агентства и средства массовой информации, заказчики (включая дилеров и оптовиков), конкуренты, информационная индустрия: фирмы, занимающиеся исследованиями в области маркетинга, другие специализированные агентства, такие, как служба газетных вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д. В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком или частично информационным обеспечением. Она может включать такие отделы, как: маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ. Кроме создания подобных специализированных групп, каждая компания практикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие, как доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей рыночной информации. Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по многим вопросам, относящимся к управлению, таким, как население, экономические условия, производство, продажи, правовые и нормативные акты и т.д. Объем и надежность такой информации очень разнятся по отраслям и странам мира. Тем не менее очень трудно найти проблему, по которой нет хоть какой-нибудь опубликованной информации. Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с которыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или предоставить услуги. Производитель потребительских товаров может получить приблизительную смету продаж нового продукта конкурента, узнав с помощью поставщика упаковки количество упаковки, приобретенной конкурентом. Рекламные агентства и средства массовой информации регулярно информируют рекламодателя: первые - в качестве части своих услуг, а последние - желая продать “время и место”. Покупатели, особенно дилеры и оптовики, часто способны поставлять чрезвычайно полезную информацию об исполнении товара, проблемах упаковки или обслуживания, а также действиях конкурентов. Даже конкуренты снабжают друг друга информацией, несмотря на существование строгих законодательных ограничений на виды информации, которой можно обмениваться без риска наказания за тайный сговор. В настоящее время, все большая доля информации поставляется фирмами специализирующимися на сборе и анализе информации, предлагаемой впоследствии либо любому заказчику в виде стандартизированного продукта, либо строго по заказу.

1.5. Полезность информации

К качеству информации предъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была полезной. Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования: уместность и своевременность информации - способность повлиять на принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный момент или к определенному сроку; достоверность информации - гарантия объективности и правдивости представляемых данных, что предполагает необходимость указания методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно понимать назначение представляемой информации и проверить ее; сопоставимость информации - возможность сравнения показателей с данными по другим фирмам, регионам, государствам, что требует применения определенных стандартов в предоставлении информации; доступность и понятность информации - представление информации в ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее для принятия решения, не боясь допустить ошибку. Для ясного понимания информации необходимо, чтобы формы ее представления отражали существо вопросов, были четкими, без излишней детализации, правильно переведенные на иностранные языки; конфиденциальность информации - строгий учет и контроль за распространением информации среди внешних пользователей, а также за ее содержанием и характером. Таким образом, информация должна быть целенаправленной и ориентированной на соответствующие уровни управления.

1.6. Информационные ограничения

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов в организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. На Рис. 2 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной. Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения Курсовая: Информационное обеспечение процесса управления

Курсовая: Информационное обеспечение процесса управления

Рис. 1 По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.

2. Инфомационно-управляющие системы

2.1. Необходимость в формальной информационной системе Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко недостаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Например, если рассмотреть среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. То такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым. Множество информации о конкретных видах деятельности организации, является лишь небольшой частью всех информационных потребностей фирмы. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если внешняя Среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными. Справится с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС. 2.2. Цели и задачи информационно-управляющей системы Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. Необходимо отметить, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговорить этот аспект, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области. Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента США, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы “Америкен Телефон энд Телеграф” - все это примеры применения ИУС. 2.3. Компьютерная революция и информационно-управляющие системы Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы - это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. По имеющимся оценкам, к концу 90-х годов 70% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального продукта. [4] Существенной частью этой тенденции явится рост использования микрокомьпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагаться на рабочем месте управляющего и цена которых - уже не дороже хорошей пишущей машинки. Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например управляющий современного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает записанную на упаковке, в виде бар-кода, информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин. Многие до сих пор технологически слабо оснащенные отрасли услуг и сфера конторского труда, связанные с переработкой больших массивов информации, представляют собой сегодня благоприятную почву для применения микроэлектроники. Банки, страховые компании, торговые предприятия все шире начинают использовать ЭВМ различного типа, терминалы, автоматы для учета чеков, автоматизированные системы расчетов, электронных счетов и т.п. Открывается перспектива создания полностью автоматизированных офисов. Американская компания “Микронет” создала в Вашингтоне подобный офис, в котором полностью исключается использование бумаги в делопроизводстве.[5] Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов. Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд, необходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности. 2.4. Проектирование информационно-управляющих систем Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, то есть информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают. При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей. 2.4.1. Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно разделить виды управленческой деятельности на три категории. 1. Стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих получение, использование и размещение этих ресурсов. 2. Управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации. 3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач. Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий. Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности. Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше. Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать сколько часов в день работает каждый работник, каков дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло в отходы. Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах потребителя, о конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе и отнимать время. 2.4.2. Внешняя среда и информационно-управляющие системы Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. Можно выделить четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или несколькими людьми, в течении которых происходит взаимный обмен информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений. Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой информации. 2.4.3. Этапы проектирования информационно-управляющих систем Процесс проектирования ИУС можно разделить на пять этапов. 1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы. 2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации требуется для принятия каждого решения. 3. Агрегирование решений. Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Другими словами ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом “направляет” процесс создания ИУС. 4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных. 5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний, важнейший этап - это создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации. Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недостатков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособляемой. 2.5. Повышение эффективности информационно-управляющей системы При обсуждении вопросов проектирования ИУС отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения. К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, которая на первый взгляд хорошо спроектирована. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком дорогой. Следовательно, необходимо обратить внимание на то, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.

2.5.1. Участие пользователей в проектировании системы

Сложные компьютеризированные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам очень важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые в последствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Не следует забывать и то, что привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.

2.5.2. Процесс обучения пользователей

Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой. Такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. И, что наиболее важно, предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать тех “ловушек”, которые являются следствием имеющихся ограничений. Без такого обучения пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, будто ИУС управляет ими, а не наоборот. В результате может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться системой.

2.5.3. Критерий затраты - эффективность

ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от ее использования заметно не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИУС - это не обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и наибольшую точность и скорость. Лучшая система - это система, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах. Стоимость эксплуатации ИУС значительно превосходит затраты на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки данных. В состав затрат входит время, затраченное на проектирование системы, ее установку, обучение персонала, а также время и расходы, связанные со сбором, накоплением и обработкой информации. Однако, оценкой экономической эффективности ИУС часто пренебрегают.

2.5.4. Отбор нужной информации

Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, - это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А избыток информации также затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов, руководитель или может просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро установить ее для современного принятия решения. Следовательно, хорошо проектированная ИУС избирательно снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По возможности, информацию необходимо как можно плотнее “сжимать”, чтобы ускорить процесс ее накопления. Необработанная информация, вводимая в компьютерную информационную систему, называемую базой данных, должна быть организованна так, чтобы ее можно было извлечь в пригодном виде. Разные управляющие имеют разную потребность в информации в разное время. Чтобы помочь им эффективно использовать аппаратное оснащение системы, были разработаны разнообразные пакеты программного обеспечения. Некоторые их этих пакетов программного обеспечения, их применение и название, под которыми они реализуются на рынке показаны в таблице (см. Таблица 2). Таблица 2 Программное обеспечение для разных целей

Категория	Цель	Имеющийся образец
Текстовой процессор	Вводит, запоминает, редактирует, переставляет, стирает, формирует и печатает (заменяет машинопись)	Word Star Easy Writer Word Master
Широкие электронные таблицы	Позволяют пользователю разрабатывать большие финансовые рабочие ведомости, рассматривать вопросы типа “что, если”	VisiCals Multiplan Exel
Управление базой данных	Содержит списки наименований, счетов, предметов хранения, и т.д. Сортирует в любой последовательности имеющуюся информацию	dBASE Paradox Oracle Informic
Составление графиков	Представляет цифровую информацию в виде линейных графиков, секторных диаграмм и специальных графиков	Auto-Graph Masterplot Graph&Calc
Бухгалтерский учет	С помощью электроники ведет финансовый учет, например, счетов дебиторов, амортизации, налогов, заработной платы и т.д.	Accounting General Leader
Управление запасами	Прослеживает уровни запасов, их размещение, издержки, объем продаж, доходы, окупаемость и резервы	INFOTORY The Store Manager
Коммуникации	Передает и принимает информацию из других компьютеров, коммерческих баз данных и электронной почты	Data Link Visi Term Data Comp
Управление проектами	Разрабатывает календарные планы, координирует ресурсы и контролирует программы	Estimacs Job Cost PERT

2.5.5. Обслуживающий персонал и тестирование оборудования Если ИУС использует компьютер, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанность - помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Кроме того, новые компьютеры и программы могут плохо работать из-за имеющихся ошибок. Поэтому все производители настоятельно рекомендуют, чтобы оборудование было проверено на точность в процессе работы в параллель с другими системами, прежде чем на систему можно будет положиться.

2.5.6. Модернизация системы и данных

Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияния изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство принимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно также изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. Руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы. 3. Технология принятия управленческих решений с информационных позиций

3.1. Менеджер в информационном поле

Принципы управления предприятием как единым организмом, имеющим свои цели и задачи, достаточно хорошо разработаны в научном и практическом планах. Переход к рыночным отношениям прежде всего отразился на проблеме поведения предприятия во внешней среде, которая все более активно осуществляет регулирующую роль. Принимая внутренние или внешние управленческие решения, менеджер не должен нарушать правила установленные внешней средой, а для этого он должен их знать и понимать. Внешняя среда представляет собой метасистему, состоящую из множества организационных систем. Одной из таких оргсистем является предприятие. Системы, осуществляющие в отношении предприятия явное или неявное управление, являются управляющими системами. В метасистеме существует глобальное информационное поле, создаваемое продуктами деятельности физических и юридических субъектов, а также результатами отражения одних материальных объектов и явлений в других, которые можно рассматривать как точечные источники информации (ТИИ). В глобальном информационном поле можно выделить ситуативное информационное поле, точечные источники информации которого определяют регламентированное поведение предприятия. Управляющие системы изготавливают и “выпускают” в информационное поле точечные источники информации, разные по содержанию (законы, распоряжения, рекомендации, учебники и т.д.), форме (книги, статьи в газетах и журналах, письма, файлы, базы данных и т.д.), на различных материальных носителях (бумага, магнитный диск, лента и т.д.). Точечные источники информации, предназначенные для управляющего воздействия на поведение предприятия, называются информационными продуктами (ИП), а не предназначенные - информационными изделиями(ИИ). Как правило, управляющая система изготавливает конкретный ИП, предназначенный для множества предприятий, в единственном экземпляре. Другие системы, не имеющие статуса управляющих, изготавливают информационные копии этих ИП, то есть такие информационные продукты, которые должны восприниматься предприятием, как ИП, изготовленные непосредственно управляющими системами. Глобальное информационное поле наполняется множеством копий управляющих ИП, которые могут быть относительно равномерно распределены в пространстве или скапливаться в отдельных точках этого пространства. Собранные в отдельных местах ИП образуют в информационном поле информационные накопители в виде библиотек, архивов, отделов нормативной или иной документации, которые могут быть внутри или вне создающих их управляющих систем, они соответственно называются ведомственные (ВИН) и независимые (НИН) информационные накопители. На Рис. 3 изображена структура глобального информационного поля в метасистеме с точки зрения менеджера предприятия. В метасистеме можно выделить государственные и негосударственные управляющие системы и нейтральные системы. Последние посылают в глобальное информационное поле свои информационные изделия, которые по внешнему виду, структуре и технологии изготовления не отличаются от ИП. В глобальном информационном поле происходят постоянные движения (между источниками, накопителями и потребителями), дубликационное размножение, размножение с искажением, уничтожение информационных продуктов и изделий. Казалось бы, управляющие системы должны направлять свои ИП непосредственно на объекты управления или по крайней мере в такие накопители, которые им были бы доступны. Однако в действительности этого не происходит. На Рис. 3 отражено то обстоятельство, что физическая граница предприятия как обособленной системы является и границей, отделяющей его от внешней части глобального информационного поля, так как материальные информационные продукты находятся в информационных накопителях, которые сами являются оргсистемами. Процесс наполнения информационных накопителей достаточно сложен и неоднозначен. Во-первых, часть из них вообще недоступна менеджеру (ведомственные, иностранные библиотеки). Во-вторых, доступные накопители не получают все ИП, процесс приобретения ими ИП зависит от целей их существования и напрямую не связан с интересами предприятия. В-третьих, приобретая неоригинальные ИП, хранилища накапливают копии, которые в процессе переработки могут не соответствовать оригиналам (ручное наполнение информационных баз данных на машинных носителях). В этом случае вся ответственность за поведение, соответствующее искаженному ИП, ложится не на информационный накопитель, а на менеджера. Структура глобального информационного поля Курсовая: Информационное обеспечение процесса управления

ВИН - ведомственные информационные накопители; НИН - независимые информационные накопители; ИП - информационные продукты; ИИ - информационные изделия; ТИИ - точечные источники информации Рис. 2 Некоторые управляющие ИП поступают не только в информационное поле, но и непосредственно на предприятие через средства массового информирования (газеты, журналы) на относительно недолговечных носителях. Проблема состоит в том, что ИП перемешаны в них с посторонними для менеджера информационными изделиями.

3.2. Внешнее управление предприятием

Предприятие в метасистеме является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию. Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния предприятия в форме множества его параметров. Сущность внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо оказалось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентированное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации. Например, ситуация: получение прибыли больше нуля; регламентированное поведение: уплата налога на прибыль. Собственно, внешнее управление состоит в передаче предприятию информационных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако специфика ситуационного управления состоит в том, что управляющие системы направляют ИП не непосредственно предприятию, а в информационное поле. Предприятие обязано самостоятельно найти и приобрести все необходимые ИП, регламентирующие его поведение в тех ситуациях, в которых оно может оказаться. Отсутствие необходимых ИП или неправильное истолкование не принимается во внимание. Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов. Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения. Широкое толкование термина “принятие управленческого решения” включает: формирование цели которую необходимо достигнуть; измерение текущего и планируемого конечного состояния системы; целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения; выработка вариантов решения; выбор критериев сравнения вариантов; сравнение вариантов; выбор по критериям одного рационального варианта; воплощение в жизнь; оценка результата достижения цели.[6] Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен целенаправленно собрать всю информацию о состоянии и условиях функционирования его предприятия в рамках требований управляющих систем метасистемы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все ИП, относящиеся к его деятельности. Однако информационные накопители создаются и размещаются, не сообразуясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях накопители продают имеющиеся у них ИП предприятию, однако первичный сбор ими информационных продуктов и изделий осуществляется в общем случае хаотично. Иными словами, они не могут дать менеджеру полного информационного обеспечения его управленческих решений. Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном поле, поэтому чем более умело организована на предприятии эффективная система поиска и приобретения ИП - тем выше его конкурентоспособность.

3.3. Информационный потенциал

Внешняя система направляет свои ИП для того, чтобы предприятие адекватно изменило свое поведение, однако это возможно лишь в том случае, если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию соответствующего информационного продукта. Исследователи в области теории информации обращают внимание на то, что для понимания и последующего использования конкретной порции информации получатель должен обладать определенным запасом знаний. Совокупность знаний, позволяющих распознать некоторое множество информационных продуктов называется информационным потенциалом.[7] Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера осуществляется с помощью ИП, вырабатываемых внешними системами и посылаемых в информационное поле. Естественно разделить все ИП на управляющие и обучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного деления не производят. Вырабатывая управляющие ИП, системы не заботятся о том, чтобы самим же изготавливать адекватные им обучающие ИП. Предполагается, что менеджеры уже получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая система их уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается в финансовой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем налоговой службой или центральным банком. Обучающие ИП направляются в то же глобальное информационное поле, где они смешиваются с другими управляющими ИП и нейтральными информационными изделиями. При подготовке управленческого решения выработка возможных вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми управляющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида управляющей системы. Отношение управляющих систем к предприятию определяется их положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей деятельности (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других - условными (добровольное взаимодействие с партнерами), а третьих - смешанными (условными до взаимодействия и безусловными после взаимодействия с партнерами - договорные отношения). Прямой и постоянный контроль за поведением предприятия осуществляет государственная система управления, состоящая из управляющих и контролирующих систем. Если управляющая система регламентирует поведение предприятия только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она посылает ситуативные управляющие ИП. При этом регламентированное поведение может быть либо обязательным (нормативным), либо рекомендательным. Управляющие ИП можно разделить соответственно на нормативные и методические. Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие всех видов ИП, чтобы его управленческие решения не привели к отрицательным последствиям для предприятия. Жизнеспособность предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.

3.4. Технология принятия управленческого решения

В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально- экономические, производственно-технологические и технические решения. При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что принимая решение, менеджер должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы: 1) формализовать будущую ситуацию, в которой окажется предприятие; 2) выявить множество систем, управляющих предприятием в данной ситуации; 3) классифицировать эти системы по степени их прав в отношении предприятия; 4) найти и приобрести обучающие ИП; 5) переработать обучающие ИП для увеличения информационного потенциала; 6) найти и приобрести управляющие ИП; 7) переработать управляющие ИП и зафиксировать ограничения и требования управляющих систем по отношению к предприятию. При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней Среды. Обозначим через Т - время, необходимое для последовательного выполнения всех шагов, через t - время, отпущенное менеджеру для принятия конкретного решения. Для абсолютного большинства ситуаций будет справедливо соотношение: T >> t. На практике чаще всего менеджер просто не выполняет этих действий в силу указанных ниже причин. В условиях дефицита необходимых управляющих ИП и соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения. Для обеспечения T < t менеджеру необходимо предварительно освоить все обучающие ИП и сформировать полный информационный потенциал, настроенный на все возможные ситуации. Очевидно, что один человек в силу физических, физиологических и финансовых ограничений не имеет возможности найти в ситуативном информационном поле, приобрести и переработать все имеющиеся и относящиеся к управлению предприятием ИП. Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых решений между ними. Менеджер, лицо персонифицирующее предприятие и отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения предприятия. Однако метод разделения функций не гарантирует принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений. Менеджер не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнение отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для всего предприятия.

3.5. Команда менеджеров

В литературе по менеджменту, к менеджеру предъявляется столько требований, что выполнить их в реальные сроки невозможно. Но если это так, а менеджеры реально все же работают, значит, или рекомендации неверны, или менеджер выбирает только те проблемы, которые знает как решать. Личная интуитивная система критериев, с помощью которой менеджер отбирает проблемы и варианты решений, не является оптимальной или даже рациональной.[8] Главному менеджеру нужна команда, помогающая готовить и принимать решения. В качестве аналогии и некоторого обоснования можно привести в пример появившиеся в ходе перестройки новые государственные образования при Президенте России - аналитические центры и институты. В отличии от министерств и ведомств (хотя и с их помощью) центры готовят решения, исходя из интересов государства в целом. Если сейчас говорят о команде, то подразумевают, что директор, его заместители и руководители функциональных подразделений имеют общие установки и цели, слаженно принимают решения, доверяют и дополняют друг друга. Иными словами, речь идет о слаженной работе малой социальной группы. Однако каждый из членов такой команды руководит функциональным направлением - экономикой, производством, сбытом, и т.д. Следовательно, у них недостаточно времени на разработку и квалифицированное принятие решений, имеющих общефирменное значение. Команда менеджеров должна состоять из специалистов, не являющихся руководителями функциональных подразделений и не имеющих других обязанностей. Их основная работа должна заключаться в том, чтобы постоянно генерировать и сравнивать различные варианты решений на основе выбранных критериев, готовить, оформлять и принимать окончательные решения, организовывать их реализацию и накапливать опыт, анализируя полученные результаты. Каждый участник такой команды является менеджером определенной специализации. На мой взгляд, при решении организационно-экономических задач будет эффективной следующая специализация менеджеров: главный менеджер, менеджер- юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер-технолог. Главный менеджер - руководитель предприятия и команды. В его функции входит формирование цели, которую необходимо достигнуть, определение сроков на ее реализацию, выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных), согласование действий всей команды. Менеджер-юрист обеспечивает целенаправленный сбор нормативных ИП, влияющих на принятие решения, оперативно отслеживает изменения нормативного ситуативного информационного поля, осуществляет постоянный анализ и прогнозирование поведения государственных управляющих систем внешней среды. Включение менеджера-юриста в команду обусловленно большим объемом нормативных ИП, подготовленных на профессиональном языке, освоение которого требует направленного обучения. Юрист на предприятии в нынешнем виде отличается от менеджера-юриста прежде всего тем, что первый, как правило, осуществляет проверку уже подготовленных управленческих решений на их соответствие законодательству. Задача менеджера-юриста состоит в поиске и подготовке наиболее рациональных вариантов в рамках нормативных ограничений с позиции эффективного достижения общей цели предприятия. Экономист-исследователь осуществляет измерение текущего и планируемого конечного состояния предприятия на основе целенаправленных исследований, разрабатывает критерии оценок возможных вариантов решения и способы их применения, отслеживает методологическую составляющую информационного поля, прогнозирует поведение конкурентов. Экономист-конструктор вырабатывает различные приемлемые варианты решения на уровне последовательности действий и достижения возможных результатов, обеспечивает согласование внутреннего поведения предприятия с требованиями внешних управляющих систем. Менеджер-технолог участвует в выработке возможных вариантов решения с позиции технологической осуществимости, разрабатывает реальные программы воплощения в жизнь принятого решения, обеспечивает согласованное поведение функциональных структур предприятия. Коллегиально команда осуществляет: сравнение подготовленных вариантов; выбор по критериям одного рационального варианта; оценку результата достижения цели. В составе команды не обязательно должно быть пять человек и разделение обязанностей может быть другим. Речь идет только о том, что для повышения качества и обоснованности принимаемых решений должна быть осознанная функциональная специализация.

3.6. Информационный потенциал команды менеджеров

Чтобы обеспечить возможность распознавания всех управляющих ИП, главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал членов своей команды и других специалистов. Совокупная способность всех членов команды менеджеров преобразовывать поступающее на предприятие множество ИП в процессе принятия управленческих решений называется информационным потенциалом команды менеджеров. Направляемые в глобальное информационное поле обучающие и управляющие ИП смешиваются с другими источниками точечной информации. В метасистеме предполагается, что инициатива в поиске и приобретении ИП должна исходить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих признаков в ИП создает дополнительные трудности при поиске менеджером необходимых ему ИП и приводит к информационным потерям. Недополучение информационных продуктов непосредственно влияет на величину экономического ущерба, наносимого предприятию управляющими системами в качестве наказания за нарушение установленных правил. Частично решают проблему приобретения ИП специализированные системы информационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия. СИО самостоятельно или по заказу приобретают ИП у управляющих систем или информационных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их, изготавливают дубликаты, часть из которых попадает на переработку непосредственно команде менеджеров или другим специалистам. Хранящиеся в СИО предприятия ИП становятся его информационным ресурсом. Некоторая часть ИП, накапливающихся в архиве, никогда не попадает (по разным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет информационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия информации и от бесполезных затрат на приобретение ИП. Сам по себе информационный ресурс предприятия не влияет на качество принимаемых решений. Необходимость различия информационного ресурса и информационного потенциала состоит прежде всего в том, чтобы менеджер при распределении финансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру повышения информационного потенциала. 3.7. Технология принятия управленческого решения командой менеджеров Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса. Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной. Таблица 3 содержит возможную специализацию членов команды менеджеров и основные действия в процессе принятия управленческого решения. Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами. Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание. Таблица 3 Функциональная специализация команды менеджеров

Этап принятия решения	Ответственный менеджер	Действия
Прогнозирование поведения внешней среды	Экономист-исследователь	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик поведения конкурентов, потребителей; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
Прогнозирование поведения предприятия	Менеджер-технолог	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик деятельности предприятия; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
Формирование цели, которую необходимо достигнуть	Главный менеджер	Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); установление ограничений (временных, экономических, экологических, социальных)
Измерение текущего и планируемого конечного состояния системы	Менеджер-технолог	Выбор контролируемых параметров состояния системы; разработка методики измерения системы; фиксация результатов измерения
Целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения	Менеджер-юрист	Формализация целевой ситуации; выявление множества систем, управляющих предприятием в этой ситуации; классификация этих систем по степени их прав в отношении предприятия; поиск, приобретение и переработка обучающих ИП; поиск, приобретение и переработка управляющих ИП;
Выработка вариантов решения	Экономист-конструктор	Логическое конструирование возможных вариантов; мозговой штурм для выработки оригинальных вариантов
Выбор критериев сравнения вариантов	Главный менеджер	Формулировка критериев (экономических, экологических, технических, социальных, нравственных); установление приоритетов критериев
Сравнение вариантов	Экономист-конструктор	Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; приведение вариантов к единой базе
Выбор по критериям одного рационального варианта	Экономист-конструктор	Придание выбранному варианту статуса окончательного управленческого решения
Воплощение в жизнь	Менеджер-технолог	Построение дерева решений для функциональных подразделений; согласование сроков выполнения отдельных этапов; распределение ресурсов
Оценка результата достижения цели	Менеджер-технолог	Оперативный контроль за ходом реализации; своевременная корректировка управленческого решения; переход к началу цикла выработки очередного решения

Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной. Целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе: главный менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер-технолог. Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы иметь возможность использовать информационные базы данных и применять математические модели поведения организационных систем при подготовке и принятии управленческих решений. Заключение Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения информирования руководящих работников перешли к серьезному анализу и обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять поиск различных решений. Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, повысить степень использования информации. Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, то есть представление пользователям информации, необходимой для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для эффективного распространения информации. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений. Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы. Список использованных источников 1. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987. 2. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 1993. 3. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фридман Б. А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом. - К.: УкрНИИНТИ, 1974. 4. Гаузнер Н. Теория “информационного общества” и реальности капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. №10, 1985. 5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 6. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные отношения. №8, 1990. 7. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. 8. Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2(14), январь 1996. 9. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А.М.Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1985. 10. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 1992. [1] См. 3.3. Информационный потенциал стр. 26 [2] См. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А. М. Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1985, стр. 498. [3] См. 2.4.1. Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность стр. 15 [4] См. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990, стр. 86. [5] См. Гаузнер Н. Теория “информационного общества” и реальности капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. 1985. №10, стр. 61. [6] См. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, стр. 111. [7] См. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные отношения. №8, 1990, стр. 96. [8] Доказательством может служить то, что только в I квартале 1995 года в России было ликвидировано 100000 предприятий.