Курсовая: Контроль и оценка деятельности служащих

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно

является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка

работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по

усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и

инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением

самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов,

полученных после проведения работы. Для того, чтобы осуществлять текущий

контроль таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.

Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин используется здесь, это

данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является

сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если

он видит, что они делают ошибки[6]. Это

необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже

если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут

совершать только одну ошибку – ошибку руководителя, а значит не будет множества

не отслеженных ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический

эффект. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество

непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы

избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным

перед нею задачам[7].

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ

для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде,

чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля

обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя

заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на

проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству

информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы

предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые

результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны

были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о

возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих

проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать

мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения

с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что

фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.

По принципу исключения

Метод управления по принципу исключения состоит в том, что система контроля

должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

"Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют

совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять." [7, с. 400]

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные

отклонения. Не следует забывать: "то, что тривиально в одной ситуации, может

иметь совершенно другой смысл в ином контексте". Так, например, для "Дженерал

Моторс" ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн.

долл. ниже запроектированной суммы. Но если компании не удастся

проконтролировать качество 50-центовой детали,, она вынуждена будет

впоследствии отозвать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

По уровню управления

"Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или

общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного

подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям

деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся

такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к

чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными

средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность,

ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как

отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением

выполнения намеченной текущим планированием производственной программы,

поэтому его, как правило объединяют с планированием в единую функцию

оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен

на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее

эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий

контроль требует централизации, а оперативный – децентрализации." [1, с. 200-

202]

Бюджетирование

Механизм контроля в фирме "Бритиш Телеком"[8]

основан в первую очередь на бюджете. Процесс формирования бюджета начинается с

разработки пятилетнего плана. Этот план – очень детальный. Значительное

внимание в нем уделяется состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в

форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на

основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные

бюджеты своих отделений. Особое внимание они уделяют доходам и расходам,

обеспечивающим выполнение пятилетнего плана.

"Контроль за организацией исполнения может быть постоянным, т.е. прямое и

непосредственное наблюдение за работой; регулярным, т.е. систематизирующим

работу сотрудников; промежуточным, т.е. проверка работы с помощью стандартных

показателей; периодическим, т.е. проверка отчетных документов и приведение их

в порядок.

По времени проведения контроля

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен

не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск виновных. Если

преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и

действительно становится управленческим. Если же преобладает вторая

ориентация, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому

что работники выполняют задания из-за страха наказания.

Судить об эффективности того или иного вида контроля – упреждающего или по

результатам – можно лишь применительно к конкретной организации. Так для

упреждающего контроля требуются затраты времени на составление запасных

планов, а также постоянный анализ информации в узких местах производственных

процессов. Для контроля по результатам требуются меньшие затраты времени, но

пропадает оперативность контроля и часто отсутствует возможность исправления

допущенных ошибок. Следовательно, мы опять возвращаемся к мысли о соединении

этих видов контроля в один, с помощью которого появилась бы возможность

отслеживать информацию в любой момент времени с минимальными потерями

организационных ресурсов. Подробнее о такой системе контроля будет рассказано

ниже.

В настоящее время некоторые крупные американские вводят компьютерные системы

контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги

клиенту, на обед, на телефонные разговоры, на отправление документации и т.п.

Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать

производительнее, но в то же время порождает стрессовую напряженность у

работника от мысли, что за ним постоянно следят.

Самонастраивающиеся системы

Как утверждает Ю.Д. Красовский, ссылаясь на книгу Стека Д. "Большая игра в

бизнес", "по-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся

персонизованные структурные образования, которые контролируют свою

собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт

наиболее конкурентных американских фирм". В свою очередь автор данной работы

хотел бы привести пример противоречащий этому утверждению и уже упоминавшейся

в пределах данной работы.

".Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс

[9] создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили

военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему

не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей

системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую

фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности.

Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по

всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной

энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно

работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер.

.Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея

Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в

отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно

было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал Дайнемикс" зачастую

обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить

расходы, которые уже сделаны."

Так же можно привести в пример книгу Ли Якокки "Карьера менеджера", в которой

он описывает как при изменении некоторых параметров (например, при смене

руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции

и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только происходи разрыв

хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели

компании. "Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и

каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало

никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы

организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли

бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер,

возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с

руководителем производственного отдела." [6, с. 179]

Эти примеры показывают, что эффективность функционирования таких

"самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую зависит от

личностных качеств управленца, кроме этого немалое значение играет и

национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько лет

создали уникальную систему саморазвития и самоконтроля, причем основой

послужила наша советская система управления, в то время как у нас она

эксплуатировалась несколько десятилетий, но так и не обеспечила устойчивый

рост производства.

Далее Красовский приводит алгоритм создания такой "самонастраивающейся"

системы контроля.

Прежде всего необходимо сделать понятными и доступными для всех финансовые

показатели. Именно они становятся главными объектами контроля. Руководитель

фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за

финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы

работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний

ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за

неделю, как они стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе

становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители

собираются решать их сами, при этом помогая друг другу. Ведь неудачи одного

подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все связано на

финансовых показателях.

Третий шаг руководителя в организации такого "гнездового" контроля

[10] заключается в определении его критериев – основных нормативных

показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же

отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры. Лучше если

премиальные будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные

ставки будут возрастать[11]. У

работников появится заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную

упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются "на

общий контроль" двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо

подготовиться к "контрольной встряске". В то же время такой цикл освобождает

руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми

показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и

корректировку стратегических задач. Ежедневные "оперативки", ориентированные на

то, чтобы руководитель был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с

этим малоэффективными, так как такой контроль не дает возможность увязывать

мелкие задачи с задачами стратегическими. "Именно еженедельные циклы позволяют

ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса."

[12] [5, с. 198]

Пятым шагом происходит "увязка" всех управленческих циклов, которые теперь

подчинены недельным и квартальным "контрольным встряскам".

"Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские

возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить

мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ее ближайших и

отдаленных задач."[5, с. 199]

Однако, автор данной работы считает, что это уже есть контроль по результатам

со своими плюсами и минусами.

Оценка труда служащих

Как уже было сказано выше, труд служащих в большинстве случаев не может быть

измерен количественно, также имеются сложности с качественными измерениями

результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих

используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных

рабочих. К числу таких методов можно отнести анкетирование, собеседование,

самоанализ и некоторые другие.

Производительность работника непосредственно зависит от вложенной им энергии,

поэтому можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника,

затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого – затратившего

меньшее количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в

настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку

отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности

как биологического процесса. Решение этой задачи возможно иными методами.

Любой трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, из которых каждая

отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого

работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при

этом решает. Процесс решения работником производственной задачи можно

представить в виде следующей упрощенной модели: получение информации à

анализ à принятие решений à реализация решений. [4, с. 10]

Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может быть сведена к

определению характеристик двух факторов: получаемой информацией и

результативностью решений. Для этого необходимо найти пути количественной и

качественной оценки этих факторов.

Оценить объем и качество поступаемой информации в принципе возможно, и такая

практическая попытка будет предпринята в следующей главе, а оценка

результативности представляет довольно трудную задачу.

Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к сверке

намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в управлении организацией

называется управление по результатам (МБО

[13]).

Данный подход активно использовался в ТФ ОМС в период становления

организации. Существовали как годовые и квартальные планы, так и месячные и

недельные. Однако, на сегодняшний день для оценки эффективности труда

работников фонда используются только стандартная квартальная бухгалтерская

отчетность. Это же прослеживается и в других организациях – как только фирма

достигает сносного финансового положения, так тут же руководители забывают об

одной из функций управления – контроле.

Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Как

утверждает Ю.Д. Красовский, эффективность руководства важно оценивать по

совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его

достижение, а то, что получилось на самом деле

[14]. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего

добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится

ясно, как он руководит.

Данный подход представляет развитие концепции управления по результатам,

которая была сформирована в консультационной практике финских ученых (см.

Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Поренне П., Ниссиен Й.Х. "Управление по

результатам"). Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для

каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их

соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику

конечной оценки. В отличии от финских ученных он предлагает проводить

"развернутую оценку конечного результата каждый раз, когда он "имеет место

быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно

составлению такой "развернутой оценки".

Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих этапов.

Во-первых, оценивается конечный результат с точки зрения того, что он дает

каждой из стратегий, обозначенных целью организации и утвержденных высшим

звеном управления. Во-вторых, анализируется временной диапазон действия

полученного результата. "Конечный результат только тогда может быть эффективен,

когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо

отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы."

[15] [5, с. 201]

Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные интересы:

внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры; внутренние –

руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники.

Четвертый параметр отражает затраты времени на достижение конечного результата.

"Для оценки деловых качеств управляющих:

определить нормативы;

оценка по фактическим результатам, а не по процессу;

сопоставить результаты.

Для управляющих высшего и среднего звена важен результат, а не усилия, им не

важен факт стечения обстоятельств." [3, с. 132.]

Анализ практических данных

В данной главе делается попытка описать и проанализировать "узкие места" в

процессе контроля и оценки деятельности служащих.

Система контроля интервьюеров

"Центром социологических исследований при Ассоциации "Мегаполис" проводится

ряд социологических и маркетинговых исследований. Основным источником

информации в проводимых исследованиях выступает заполненная интервьюером

анкета.

Порядок работы заключается в следующем. Интервьюеру выдается пачка анкет,

которые он обязан заполнить в соответствии с характеристиками выборки.

Контроль и оценка результатов осуществляется в соответствии с количеством и

качеством заполнения анкет. Качество проверяется путем подсчета количества

заполненных вопросов – в случае заполнения менее 80% анкета забраковывается

и, следовательно, не оплачивается.

Проблема данного подхода заключается в том, что руководители службы

посчитали, что уровень оплаты труда интервьюеров является достаточным и

мотивирует сотрудника на более качественную работу.

На самом деле 80% анкет заполнялось интервьюерами дома.

Система контроля сотрудников отдела маркетинга

На воронежских предприятиях ОАО "Холод" и ОАО "Промтекстиль" для контроля и

оценки деятельности служащих отдела маркетинга используются следующие

подходы.

Основным объектом контроля является прибыль предприятия. В случае увеличения

прибыли работники получают фиксированную премию в случае снижения – также

получают премию, но несколько ниже. Кроме этого осуществляется периодический

(не систематический) контроль за выполнением определенных важных заданий

непосредственного руководителя.

До появления такой системы действовали несколько иные (но похожие) принципы –

сотрудники получали зарплату в % от объемов сбыта данных предприятий.

Ни существовавшая, ни настоящая системы не могли заставить работников

заниматься своими непосредственными обязанностями – способствовать сбыту

продукции. Все служащие, в том числе и начальник, занимались собственно

сбытом.

Контроль и оценка служащих ТФ ОМС

В ТФ ОМС РФ основным показателем эффективности деятельности организации

является сумма поступивших и распределенных средств по ОМС. В связи с этим

все подразделения предприятия не были заинтересованы в повышении собственной

производительности труда, так как она не была прямо связанна с количеством

собранных и распределенных средств.

В результате этого сложилась такая ситуация, что, в то время как сумма

поступлений стремительно падала, количество сотрудников фонда на протяжении

пяти лет непрерывно росло, так как существующие работники не видели

зависимость между их собственным трудом и получаемой выгодой и снижали

эффективность деятельности.

Ниже делается попытка провести анализ документооборота ТФ ОМС как проявление

результата деятельности функциональных работников и определить возможность

использовать показатели документооборота в системах контроля и оценки.

Документооборот ТФ ОМС Воронежской области

В организации происходит огромный оборот различных форм документов от

рекомендательных писем местного уровня до Федеральных законов. Так, например,

в отделе ценообразования наибольший удельный вес в документообороте занимают

документы местного уровня – формы статотчетности ЛПУ и СМО и тарифные

соглашения.

Для простоты исследования автор разделил все документы по признаку –

входящий-исходящий, который показывает место создания документа (табл. 1).

Таблица 1.

Для того, чтобы дать характеристику объему работ, ведущимся в ТФ с

документацией требуется определить, какие же величины будут использоваться в

качестве единиц измерения.

При оценке количества информации значительную трудность представляет именно

выбор единиц ее измерения. Количество информации в управлении измеряется чаще

всего в битах или байтах[16] [14, с.

11]. Бит представляет собой минимум информации, носящий логический характер в

воде двух альтернатив – истина или лож, да или нет. Байт же выражает более

объемную информацию, описывает один знако-сивмол. Так же при определении объема

информации используют такую единицу, как дескриптор, который служит для

описания основного смыслового содержания текста или его части с помощью

лексической единицы (слова или словосочетания) или определенного набора

знако-сиволов.

Но применение таких кибернетических единиц измерения связано с наличием

определенных трудностей. Сам по себе процесс измерения может быть

автоматизирован, но практическое использование полученных данных не всегда

может быть оправдано, потому что они (данные) не могут быть использованы в

стандартных системах анализа производства.

Учитывая то, что основная цель данной работы – очертить круг наиболее

распространенных и значимых проблем для непроизводственных организаций и их

влияние на логический конец трудового процесса, а именно, контроль и оценка

результата, то в данном случае следует заострить внимание на том, что

использование кибернетических систем измерения информации – это та крайность,

которая позволяет, как уже было сказано, успешно и точно оценить объем, но не

отражает качество информации, а следовательно не может использоваться как

самостоятельная система контроля и оценки эффективности труда.

Еще одной единицей измерения информации может быть часть дискретной

информации, имеющая смысловую законченность с точки зрения трудового процесса

и позволяющая проводить над собой основные процедуры работы с информацией

(сбор, накопление, обработка). Такая единица может быть названа сообщением

или событием.

Использование подобных единиц измерения связано с наличием таких трудностей,

как классификация по каким-либо признакам всех поступающих сообщений или

происходящих событий. Чем более общий характер носит работа, тем больше

классификаций сообщений будет использоваться, а так как периодичность работы

с сообщениями не всегда наблюдается, то и использование данной единицы как

основной в процессе контроля и оценки становится невозможным.

Для простоты обработки данных, а также из-за дефицита информации автор

попытался произвести классификацию объема и качества документов с целью

последующего анализа сложности документарных работ по подразделениям

организации и оценки эффективности. Основные характеристики документооборота

по ТФ ОМС приведены в таблице 2.

Таблица 2.

На основе этой таблицы появляется возможность получить качественные оценки

текущей работы сотрудников.

Все входящие и/или исходящие документы обязательно проходят канцелярию,

заместителя директора и исполнительного директора. Остальной путь документа

может меняться в зависимости от его формы, цели и предназначения, но в любом

случае он фиксируется, а значит, есть возможность оценить объем работ по

отделам. На рис. 3 и 4 показаны две документограммы по исходящему и

входящему-исходящему документу.

На сегодняшний день в ТФ ОМС, как и во многих других организациях, возникают

проблемы, связанные с оптимизацией документообора – во-первых, некоторые

документы, в силу неопределенности цели, проходят множество отделов, прежде

чем доберутся до компетентного работника. Во-вторых, многие документы

находятся в работе (а точнее – дожидаются своей очереди) довольно длительное

время, что связано, прежде всего, с отсутствием приоритетов и регламента

работы. Данная работа не велась, так как отсутствовала система, позволяющая

оценивать документы с точки зрения важности, срочности, уровня трудозатрат и

квалификации работников.

В целях повышения эффективности труда и учета личного вклада каждого работника

автором было сделано предложение: в дополнении к существующей системе учета

поручить канцелярии учет индивидуальной работы над документами в виде

стандартизованных сопроводительных карточек, которые бы заполнялись

непосредственно после обработки документа на местах (в отделах). После работы с

документами и поступления их в канцелярию составлялись бы документограммы с

указанием видов работ (не ознакомился, ознакомился, изучил, исправил, утвердил)

и имен сотрудников[17]. Таким образом,

происходил бы учет проделанной работы каждым сотрудникам, а так же была бы

выработана концепция потоков документов.

Данная мера может быть осуществлена как временная, т.е. после составления

классификаций всех документов и изучения особенностей по каждой

классификации, все показатели работы с документом (важность, срочность,

уровень трудозатрат и квалификация работника) будут устанавливаться за счет

экстраполяции качеств документов, входящих в ту же классификацию.

Новые подходы к контролю и оценке служащих

контроля и оценки эффективности труда

В работе уже упоминались проблемы, связанные осуществлением контроля. Все их

можно выделить в две группы:

- при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что и делает

систему контроля неэффективной;

- использование стандартных основ для контроля, например, планирования,

приводит к отсутствию текущего контроля, так как планирование или

бюджетирование, как правило, происходит на более высоком уровне, не учитывает

промежуточной работы, стандартная отчетность может не содержать необходимые

данные и не дает качественную информацию.

Автор данной работы задался целью создать такую систему контроля, которая бы

при эксплуатации не отнимала у руководителя много времени и в любой момент

времени могла бы предоставить информацию о достигнутых результатах в

деятельности сотрудников.

Принципом построения данной системы должно быть планирование, но планирование

на качественно новом уровне. По мнению автора, для того, чтобы система была

понятна и проста в использовании, она должна быть достаточно формализована,

но формальным должен быть не подход в создании системы, а лишь функция

контроля, который должен будет носить лишь информационную функцию и выдавать

результаты при сравнении фактических и плановых показателей в виде "истина"

или "ложь". Но для этого необходимо наличие четких планов.

Построение данной системы состоит из четырех основных этапов.

Этап первый. Руководитель ставит перед работником конкретную задачу,

определяет основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы, качество,

ресурсы). В соответствии с поставленной задачей работник разрабатывает план ее

решения с учетом всех ограничений и требований, после чего план в случае

необходимости корректируется и утверждается руководителем. Утвержденный план

принимается за основу действий, его полное выполнение должно принести

подчиненному 100% установленного вознаграждения.

Этап второй. Работник самостоятельно определяет все возможные результаты

и ограничения для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая их на

подпункты и определяя условия уже на более низком уровне. Таким образом, для

каждого пункта плана составляется перечень условий и возможных последствий.

После этого для каждого промежуточного результата из списка всех возможных

результатов по данному пункту работник определяет последствия и разрабатывает

корректирующие действия, которые в конечном итоге должны привести к

достижению намеченных результатов или вывести на оптимальный план работ.

Этап третий. Работник утверждает генеральный план работ (оптимальный

план, возможные пути развития событий и все корректирующие действия) у

руководителя, который, кроме утверждения, проставляет оценки для каждого

возможного промежуточного результата в виде коэффициента, уменьшающего или

увеличивающего итоговую оценку.

Этап четвертый. В итоге всей подготовительной деятельности работник имеет список

всех возможных (как желательных так и не очень) действий со всеми возможными

результатами, на основе которого составляется для более наглядного

использования схема[18].

В данной схеме изображается каждый этап достижения конечного результата с

привязкой ко времени и степени предпочтительности. Внутри каждого, схематично

изображенного шага, проставляются значения: номер, наименование или результат

этапа / срок выполнения / степень предпочтительности.

После составления такого плана сотрудник приступает к работе, схематично

отмечая маршрут движения (после прохождения одного из этапов, работник

определяет, какой следующий шаг выбрать в соответствии с полученными

результатами). При отклонении от схемы в случае непредвиденной ситуации (если

подходящий шаг не найден) работник обращается к руководителю и совместно

определяют дальнейший путь. Таким образом, чем большее число вариантов

движения будет в схеме, тем меньше обращений будет к руководителю.

При построении данной системы необходимо отталкиваться от того, что сама по

себе функция планирования должна учитывать все возможные сбои и отклонения в

запланированных работах и чем ниже уровень управления, тем более

детализированными должны быть планы. План должен описывать все возможные пути

достижения цели.

Сложность данной системы заключается в том, что для такого контроля требуется

тщательное исследование операций и дифференциация их на составляющие, а так

же составление схемы действий для каждой возможной ситуации с пошаговым

разбиением. Но такой подход дает свои преимущества, например, то, что при

нарушении хода операции может быть незамедлительно осуществлен переход на

запасной вариант работы, что может вообще не повлиять на конечный результат.

Данная схема должна разрабатываться самим работником и утверждаться его

непосредственным начальником или контролирующим лицом. Причем, чем выше

компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть составлен

план.

При внедрении данной схемы необходимо учитывать личностные особенности

работника, так для человека с "треугольной" психогеометрической ориентацией

необходимо жестко ограничивать методы достижения результата и определять

качество, для работника с "круглой" психогеометрической ориентацией, прежде

всего, должен быть определен объем достигаемого результата, для "зигзага" –

сроки.

Контроль, в случае применения данной системы, будет осуществляться путем

сопоставления схемы фактических операций с оптимальными плановыми этапами.

Причем не зависимо от периода работ, руководитель может посмотреть, на каком

этапе решения поставленной задачи находится подчиненный и какие расхождения с

оптимальным планом.

В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как средневзвешенная по

Страницы: 1, 2, 3