Курсовая: Модели управления персоналом

Курсовая: Модели управления персоналом

Курсовая работа

Предмет: Менеджмент

Тема: Модели управления персоналом

План

Введение

3

I Этапы управления трудовыми ресурсами 3

II Классические модели управления персоналом 12

III Основные направления перестройки работы кадровых

служб в современных российских условиях 28

Заключение

31

Список литературы 33

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Россия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся

предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренто-рыночные

отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец,

активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть своего

рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и идеологизации

хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке, важно знать

законы бизнеса.

Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного

руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных

предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться к

опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью неприемлем.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение

к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди – наш самый

главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой

эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют

огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и

осмысленным за многие годы.

Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для сегодняшней

России; чем я и займусь в данной курсовой работе. Но прежде я затрону

теоретический аспект данной проблемы и постараюсь выявить основные этапы и

способы управления «человеческими ресурсами» организации. Это необходимо

сделать для понятия основ управления персоналом. Далее произведем анализ

классических моделей управления персоналом: японской и американской;

постараемся определить их характерные черты и положительные моменты.

Таким образом, целью курсовой работы будет определение направлений

перестройки работы современных отечественных кадровых служб на основе

изученного материала – опыта передовых в этом отношении предприятий.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,

промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное

значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не

сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми

ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных

организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников

отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать

реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей

конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего

звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики

управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то

они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы

управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,

созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной

платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию

и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него

организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,

развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или

участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить

необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании

и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит

эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне

очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется

ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно

заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение

процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс

планирования включает в себя три этапа:

ý Оценка наличных ресурсов.

ý Оценка будущих потребностей.

ý Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности

и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -

конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый

объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между

наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей

организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме

того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и

усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если

работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени

эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном

труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со

свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих

служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать

заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой

порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает

наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В

большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не

кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания

(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут

иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки

налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с

вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров

представляет собой одну из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для

принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры

оценки.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное

значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования

показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на

работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и

стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство

удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же

работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,

выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не

может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение

по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к

работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров

или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется

с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке

труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка

структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более

сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы,

схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные

дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата

больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение,

являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот

относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной

процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские

учреждения, программы физического оздоровления и др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация

в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом

месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система,

а каждый работник - это личность.

Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как

процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в

организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой

организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и

неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во

время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,

чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение

специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается

эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила

организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на

продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности

считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности,

принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против

официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой

производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и

об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели

является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых

работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить

программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному

раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим

поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в

обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и

способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда

человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на

новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда

проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для

эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы

обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям

профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие

эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

ý Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы,

каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их

собственное удовлетворение своей работой.

ý Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это

подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,

поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

ý Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то

процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы

должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом

этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

ý Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам

обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного

материала.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил

необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет

определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки

результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение

функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители

собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет

делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным,

руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей

работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не

соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности

позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально

поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные

должности.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для

эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных

заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее

часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по

службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения

вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна

определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания

работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются

для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет

организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей

квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении

и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие

работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей

организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более

высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций,

дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций,

чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов

являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления.

Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко

применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из

отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит

нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер

познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость

координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных

подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на

более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших

уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов

многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению

карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением

по службе помогают организациям использовать способности своих работников в

полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить

свои способности.

Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими

ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения

качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих

промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

4 Работа должна быть интересной.

4 Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

4 Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей

освещенностью.

4 Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться

всегда, когда в нем возникает необходимость.

4 Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и

работу.

4 Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений

с коллегами.

4 Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение

объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и

частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь

несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить

работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек

выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое

рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие

факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы,

определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно

реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы

относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема.

Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения

содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение

внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач,

предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты

труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация

условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей

и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой

технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не

определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Ознакомившись с основными этапами и принципами управления персоналом

организации теперь рассмотрим более подробно конкретные модели. Наиболее

яркими и во многом противоположными по своей сути являются американская и

японская модели управления персоналом.

КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие

ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом».

Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых

подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую

терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно

к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата

(планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению

квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих

ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на

производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых

теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие,

внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже

ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих

корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы

формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка

рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя

перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом

или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на

персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех

случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе

принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного

управления». Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости

технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих

требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала

зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление

технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу

минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать

дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда

проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и

трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления.

Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на

словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это

противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях

погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале

века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников,

находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился

к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как

только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый

конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже

позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл

обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не

отражалось на экономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства

оставались и призывы школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить

свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве

аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия,

предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», часто и в

самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их

предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных

бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко

рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности

работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным

формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда

работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста

производительности их труда, благоприятного социально-психологического

климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом,

лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений»,

состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений,

связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном

состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления

возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической

концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной

деятельности корпораций в производственной, технической, социально-

экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли

рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во

многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная

с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации,

организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность

использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на

этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное

преимущество Японии, - пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, - состоит в том,

что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к

работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих

корпорациях обнаружил несостоятельность.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость

ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной

стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными

затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно

отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и

т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью

создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта

способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих

ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его

продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким

уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий

доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост

валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь

связан с «фактором труда», в меньшей степени – с так называемым «фактором

капитала», тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этом процессе.

Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными

(увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых

наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется

через изменение технологии и организации производства, рост обученности

работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является

рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от

представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не

требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем

самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и

основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления

персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне

объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую

силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на

рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все

дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание

физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного

времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход

работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии

активов и прибылях корпорации.

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть

крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили

методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов

непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на

повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование

человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей,

разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление

недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий,

обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых

специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот

персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего

уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности

корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения,

социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление

управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми

исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду

преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных

навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный

подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм

вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент

персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к

тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников.

Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл.

в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой.

Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется

даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы

подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся

экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет

капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке

и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно

окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка

различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности

работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях

фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и

индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную

должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф.

Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка

различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании

лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-

первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например,

соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем

по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству

профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности»

работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70%

должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по

сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались

малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных

исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим

оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах

корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе

современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников

влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется

это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу

овеществленного труда. Характер современной технологии производства и

управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует

предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на

рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями

оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение

индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным

рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков

«второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда,

бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к

управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех

уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить

ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на

которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это

повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших

звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни

управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы

управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых

рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn»

фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания

и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив,

обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп,

значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы,

использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению

Страницы: 1, 2