Курсовая: Мотивация и стимулирование работников на примере ТОО Фудмастер

степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов,

особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе

в трудовом коллективе.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия

(к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности,

рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это

испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко

пользоваться.

Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду

ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной

мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном

стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.

Поощрение и порицание — один метод повседневного морального стимулирования,

но только направленный на различные, противоположные переживания личности.

Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами,

окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность,

состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние,

вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что

хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и

благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом

применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического

стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива.

Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень

сильные Стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику

порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а еще лучше —

на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия

стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе,

друзья.

Глава 2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников

предприятия ТОО «FoodMaster»

2.1 Создание условий для производительного труда на предприятии

ТОО Компания «ФудМастер» создано путем перерегистрации Компании «ФудМастер»,

зарегистрированной Министерством юстиции Республики Казахстан 8.01.97 г.,

свидетельство № 2051-1900 (ИУ) и является его правопреемником по всем

правоотношениям. ТОО Компания «ФудМастер» создано в январе 1997 года с целью

производства и реализации молочной продукции в г. Астана. Проектная мощность

комплекса 45 тонн молока в сутки. Учредителями ТОО Компании «ФудМастер» на

момент основания являлись ТОО Компании «ФудМастер» (г. Есик, Алматинская

обл.) и АО «Наркес» (г. Астана, Акмолинский Гормолзавод). Но уже в конце 1997

года ТОО Компания «ФудМастер» выкупило долю АО «Наркес» и на сегодняшний день

является 100-процентным владельцем ТОО Компании «ФудМастер, НС» (далее

Компании).

Основная задача ТОО «ФудМастер» - это обеспечение жителей города Астана

высококачественными молочными изделиями.

Для достижения поставленных целей ТОО «ФудМастер» сохранило основной профиль

предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

- внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

- развитие розничной торговли молочной продукцией;

- сокращение непроизводительных расходов;

- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение

качества производимой продукции;

- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно

функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности,

четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив,

способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой

продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику

работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие

требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии,

его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

ТОО «ФудМастер» приступило к разработке и ведению системы качества на основе

международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000,

обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под

руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно

проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий

по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах

предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по

качеству, которые проводятся в цехах.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по

управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных

прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы,

на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех

подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность,

сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на

достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

• объем производства в натуральном выражении;

• реализация продукции;

• экономические показатели;

• качество продукции;

• расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2002-2003г.г. определены исходя из принципа

« Начало нового столетия - высшее качество». Планирование групп товаров

осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов,

объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их

технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному

сокращению брака.

Ценовая политика ТОО «ФудМастер» направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где

подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по

выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой

продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

На ТОО «ФудМастер» внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и

обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек

функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0 . Обработка данных и

документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения

MICROSOFT OFFICE - 97.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки

информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход-

процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового

анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их

переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное

обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия

решений - важнейшего показателя качества работы ТОО «ФудМастер».

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ТОО «ФудМастер» имеют хорошую

репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и

анкетирования.

2.2 Организация стимулирования труда на предприятии

Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности

работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей

квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 3871,2

тыс. тенге, что составляет 7,48% от общего фонда заработной платы (51722,0

тыс. тенге).

Согласно данным, приведенным ниже (Рисунок 6), численность работников на

предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь

объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой

продукции.

Рисунок 6 Рост численности персонала

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности

работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных

навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных

и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах

медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие

физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных

подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность

как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников

предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и

особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для

выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка

кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных

курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых

работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ТОО «ФудМастер» отражает разумное

сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов

работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда,

возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В

настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между

экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена

минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы

коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников

и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники

могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя

их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в

полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда

коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года

пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной

системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные

результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого

производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По

результатам аттестации разрабатывается план организации повышения

квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые

перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими

технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой,

высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ,

тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;

• курсы целевого назначения;

• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

• экономическое обучение.

Единовременное пособие выплачивается:

• в связи с уходом на пенсию;

• работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным

грамотой, согласно приказу;

• пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

• оплата ритуальных услуг;

• женщинам при рождении ребенка;

• в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

• малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при

фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение

медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию

решают вопросы о расходовании средств социального страхования,

предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей,

о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной

выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и

администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность

использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную

заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует

работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия

показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных

сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые

возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии

управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных

собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение

четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое

внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с

различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько

лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым,

перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию,

давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом

году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников

которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под

контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми

сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой

рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих

мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный

уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие

производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого

спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание

уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается

эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на

запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка

результатов обучения работников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и

стимулирования труда в компании ТОО «ФудМастер» позволило повысить

производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Глава 3 Мотивация труда как элемент процесса управления производством

3.1 Стратегия управления человеческими ресурсами ТОО «FoodMaster»

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск

эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации

человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности

деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или

группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к

продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от

управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент

согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет

трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный

результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и

выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,

определяющие действия исполнителя:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере

влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас

Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить

два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория

Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше

факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает

делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета

соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,

обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности,

в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет

место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием

организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа

человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к

управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и

социальных проблем.

3.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами

каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего

функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли

подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные

часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы

проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того,

руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с

воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у

работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются

чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного

положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести

стадий (Рисунок 7).

Рисунок 7 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает

испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать

и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это

с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко

контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями

за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить

стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают

раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение

работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое

недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует

две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на

своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в

возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после

которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это

выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач

данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника.

Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо

труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на

этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение

напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя

плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие

чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных,

сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других

сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание

работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые

начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение

духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии -

не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на

другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой

работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску

скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий

деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с

лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,

самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он

разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для

подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и

оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого

удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению

интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать

приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение

максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее

выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от

эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает

внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который

стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения

потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой

работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая

предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же

хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно,

что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не

использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем

обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для

каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как

скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый

характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее

выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей

операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от

начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана

определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой

работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем

окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета

расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих

скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может

быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными

до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее

необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и

независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,

используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются

другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как

вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы

зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не

будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера)

целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей

координации выполнения отдельных действий.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации

о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от

целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам

“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную

обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е.

личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки

самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой

указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они

выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной

связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники

сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки

зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими

параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее

выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения

новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует

работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит

удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию

или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая

работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его

социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и

мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые

изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней

мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных

выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно

разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является

принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество

навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению

их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.

Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее

выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут

затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой

работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими

навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью

публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование

навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают

большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат.

Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему

связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или

заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс

контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более

низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают

уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При

возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную

операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых

изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать

целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к

месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие

показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя

остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут

использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной

работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее

качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного

уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня

подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении

проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное

влияние на мотивацию работников.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в

организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной

постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе

принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут

чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при

успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе

таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный

ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть

реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего

состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования

образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто

работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.

Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу

технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность

контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют

стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться

работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.

Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы

выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они

также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими

оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек

не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет

считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее

предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У

него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с

учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.

Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических

процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не

возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных

накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от

самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы

отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует

непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ

стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая

при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления

проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять

недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,

приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные

сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно

негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о

недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за

хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную

связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем

параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную

критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных.

В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность

исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому

подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной

связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась

незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует

работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это

случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть

положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно,

возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в

разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной

оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация

в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть

уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему

производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом,

ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы

экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на

сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях,

которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической

мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку

в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в

обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в

производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого

увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а

не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны

покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше

причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует

принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического

стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система

вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей

универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

3.3 Проблемы мотивации труда на казахстанских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке

квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за

профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться

на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно

испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных

специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики

мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем

специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему

специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и

других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы

имеет жизненно важное значение.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре

1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания

понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором

новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в

течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не

учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец,

становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для казахстанского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его

руководителя С. Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем

бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в

1998 г. ряда казахстанских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на рынок РК

в 1995-1996 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на

казахстанском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих

менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки - в 64 компаниях;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58

компаниях;

- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника в анналы истории;

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками - в 11 компаниях.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

- 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под

проценты;

- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- 2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на

первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и

выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности

компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части

респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их

составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала

гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем

попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67

%%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим

следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

- привлечение средств персонала под %;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу истории организации или на доску почета,

- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и

продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по

распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только

апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они

будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут

направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов

персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена

и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем,

основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая

стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать

фирма.

Заключение

В условиях жесткой конкуренции многие фирмы сохранились и эффективно

функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное

управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду,

его пассивность приносит такие, отрицательные результаты, как текучесть

кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все

детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не

проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию,

ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо

социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое

психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как

личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого -

воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность

этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в

удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое

существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ

стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень

несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть

ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре

самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных

конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки

служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не

приходится. Уникален опыт ТОО «ФудМастер» г. Астана. Предприятие успешно

развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация

труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

Список использованной источников:

1. Организация производства и управление предприятием. // Под ред. О.Г.

Туровца. М.: ИНФРА•М. 2002 г.

2. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.:

ЮНИТИ. 2001 г.

3. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс.

1999 г.

4. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

5. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и

эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика.1998 г.

7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной

корпорации.- М.: Дело. 1993 г.

8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.//

Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.

9. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.

hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.

10. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://

www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

11. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open

University”. 1999 г.

12. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г.

Страницы: 1, 2