Курсовая: Мотивация

необходимой информации;

— любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны

приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с

учетом их позиции;

— самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

— сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в

процессе работы новые знания и умения;

— всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников

все, на что они способны;

—сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и

качестве их труда;

— каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Ознакомьтесь с выводами исследования того, как работники сами оценивают

разные характеристики соей трудовой деятельности :

таблица 1 - оценка трудовой деятельности работников

Факторы повышения Заставляют Делают работу И то,

% %

Хорошие шансы

продвижения по 48 22 19

службе

Хороший заработок 45 27 22

Оплата, связанная с

результатами труда 43 31 16

Признание и одобрение

хорошо выполненной

работы 41 34 17

Работа, которая

заставляет развивать

свои способности 40 27 20

Сложная и трудная

работа 38 30 15

Работа, позволяющая

думать самостоятельно 37 33 17

Высокая степень

ответственности 36 35 18

Факторы которые Заставляют Делают работу И то,

% %

Работа, требующая

творческого

подхода 35 31 20

Работа без больших

напряжений и

стрессов 15 61 13

Удобное расположение 21 56 12

На рабочем месте нет

шума и каких-либо

загрязнений среды 21 56 12

Работа с людьми,

которые нравятся 17 54 13

Хорошие отношения с

непосредственным

начальником 19 52 12

Достаточная

информация

о том, что вообще

происходит на фирме 20 49 16

Гибкий темп работы 20 49 12

Значительные доп.

льготы 27 45 18

Гибкий темп работы 20 49 12

Значительные доп.

льготы 27 45 18

Справедливое

распределение 24 45 18

объемов работ

1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда

последовательных этапов.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не

хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые

различные, в частности:

— физиологические;

— психологические;

— социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно

удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что

именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь

выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то,

что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что

реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы

осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того

необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы

оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить

корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав

необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для

устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность

до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и

осуществлять действия по устранению потребности (см. схему ,

приведенную ниже).

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение

вознаграждения

Устранение потребностей

Схема 1 - мотивационный процесс

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в

управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не

очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в

конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе

конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является

также постоянная трансформация мотивационного процесса.

Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами

потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,

зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны

изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда

даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов

его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека

и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным

фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная

степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости

действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно

может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному

действовать на поведение людей. Бывает и такое:

два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у

одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата

любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия

с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет

иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень

сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо

досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. (См.

приведенный ниже рисунок 1).

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения

между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает

отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень

уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна

но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям,

в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает

страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность

избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью

наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают

самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу,

возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и

навыками. Поощрение вселяет веру У человека в себя, в свой потенциал,

способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает

стремление трудиться наилучшим образом.

x

y

x- Мотивирование страхом и опасением

y- Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

рис. 1 выбор методов мотивации

Мотивирование вознаграждением в доверием

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник

стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий,, к такому

качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание

справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких

действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры

(отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда

просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует

учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают

намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других

работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое

наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной

связи.

таблица 2 - Модель действия механизма обратной связи

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости

способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей

является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни

отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его

воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует

усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных

ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен

механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое

поведение сообразно тому, как они ее" восприняли. Положительное подкрепление

эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в

беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии

группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже

незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и

связано с решением текущих практических ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить

из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую

деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на

его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к

подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно

освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в

последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и

лучше распределять работу во времени». Используя положительное или

отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за

определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное

количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику

или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях

наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное

взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить

свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно

использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные

наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают

действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление

нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и

положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию

даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было

максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и

применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных

наказаний. Штрафы — далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной

работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно

придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую

работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее

награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше

пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов

работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся

сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним

выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его

вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив

его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и

поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно,

естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о

свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться.

Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За

проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а

максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за

невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для

выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера —

добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например,

поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично

и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее:

штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы?

Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне

с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом

благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее.

Вместе с тем данные оценки следует развести во времени. Штраф налагается

раньше, чем определяется премия за качество выполненной работы. Если полезный

эффект от проделанной работы многократно превышает потери от задержки в

предоставлении отчета, соотношение сумм премии и штрафа должно этому

соответствовать. Система штрафов эффективна лишь тогда, когда она дополняется

системой премий. Размер эффективного штрафа не должен превышать 30% от

реального дохода сотрудника. Минимальная граница более подвижна, но порог

чувствительности премии следует учитывать. Разумеется, сотрудники должны быть

заранее поставлены в известность, какие проступки могут повлечь за собой

конкретные материальные взыскания.

1.4 Мотивация, как процесс управления персоналом

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его

потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на

характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность),

творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной

экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых

предприятиями, и в то же время — как обладатель потенциалов, способностей,

знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным

организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее

эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями

предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и

установление отношений конструктивного сотрудничества между членами

коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его

элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы,

которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является

мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением

роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных

тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент

представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются

деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить

свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна

опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.

Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.),

целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но

возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии,

и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского

менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение,

социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет,

склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и

мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами

деятельности менеджера и управления в целом.

Приведем следующую схему (схема 2).

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах

мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в

результате и стремлении к его достижению.

Мотивационный менеджмент

База мотивации Результат мотивации

Поиск альтернативных Экономия времени

подходов

Исследование Экономия ресурсов

возможности

мотивации Эффективность

Инструментарий

мотивации Качество

(мех. Управления)

Тип организации Ритмичность

Интересы и

ценности Образование

(мотивы поведения)

Стимулы Творчества,

инновации

Образование и

квалификация

Развитие

коллектива

оценка результатов

Социально- Производительность

психологическая

атмосфера

схема 2 - мотивационное управление

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но

для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в

отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование,

которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру

служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами

предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных

видов деятельности:

— Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках,

менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

— Анализ рынка труда и управление занятостью.

— Отбор и адаптация персонала.

— Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и

административного роста.

— Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для

каждого человека социально-психологической атмосферы.

— Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда,

установление необходимых соотношений между количеством оборудования и

численностью персонала различных групп.

— Управление производительностью труда.

— Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

— Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование

систем оплаты труда.

— Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями

работодателей и работополучателей.

— Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

— Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих

направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой

продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени

автоматизации производства, социально-психологической обстановки на

предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях

обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы

конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива

заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание

подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной

задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем

мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления,

соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

— на социально-психологической диагностике;

— анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

— управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационном обеспечении системы кадрового управления;

— управлении занятостью;

— оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

— анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинге кадров;

_ планировании и контроле деловой карьеры;

— профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

— управлении трудовой мотивацией;

— правовых основах трудовых отношений;

— психофизиологии, эргономике и эстетике

труда.

Существуют разные факторы, оказывающие

воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это — иерархическая

структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти и

подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения

материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые

обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы,

установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют

индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль

играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже

продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и

покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким

формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от

размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно

подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных

фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции:

планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

2. Анализ производственно-хозяйственной и мотивационной деятельности ОАО

2.1 Общие сведения о предприятии и организационная структура

открытое акционерное общество «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

учреждено в соответствии с Указами президента РФ (история предприятия

начинается с 1864 г. - с момента разработки первой нефтяной скважины)

В основном ОАО занимается добычей , разработкой нефтегазовых месторождений, а

так же ее реализацией на мировом и внутреннем рынке.

По состоянию на 01 января 1999 года ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

имеет следующую структуру :

общее собрание акционеров

совет директоров

генеральный директор

правление

исполнительная дирекция

Структурные единицы :

1. Нефтегазодобывающие производства №№ 1,2,3,4,5,6;

2. Производство по подготовке и перекачке нефти;

3. Цех горячего питания;

Филиалы:

1. Ахтырское отделение технологического транспорта;

2. Славянское отделение технологического транспорта;

3. Хадыженское отделение технологического транспорта;

4. Таможенное отделение ;

5. Отделение электрических сетей ;

6. Отделение связи ;

7. Отделение материало-технического снабжения;

8. отделение «Нефтемашсервис»;

9. Санаторий «Нефтяник Кубани»;

10. Санаторий «Минеральный» ;

11. Санаторий «Изумрудный»;

Дочерние предприятия:

1. ОАО «Краснодарнефтегаз-Бурение»;

2. ОАО «Краснодарнефтестрой»;

3. ОАО «Хадыженнефтестрой»;

4. ОАО «Славянскнефтестрой»;

5. ОАО «Краснодарнефтегаз-стройматериалы»;

6. ООО «Югнефтегаз».

Пояснения к Основным технико-экономические показателям ОАО

«Роснефть-Краснодарнефтегаз»

Спрос на нефть и нефтепродукты остался стабильным как на внутреннем рынке

,так и на внешнем и превышает предложение .

При этом стоимость нефти на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что

повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 % с учетом

громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат

деятельности объединения за прошлый год.

Хотя добычи нефти и газа немного сократились - это не сказалось на общем

результате . Сокращение добычи произошло по запланированным объективным

причинам - в следствие закрытия нерентабельных производств и это ,конечно,

сыграло одним из решающих факторов в снижении себестоимости продукции.

Так же произошло снижение численности работников объединения на 3,8 % это

снижение было отчасти запланированным в следствии подрядных работ и

сокращения производства . Но Объединение всеми усилиями старается сохранять

списочный состав работников для более стабильной работы . ниже приведен

анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения

.

Хотя ситуация на предприятии в 1997 г. была намного хуже .

Из-за падения мировой цены на нефть акционерное общество сократило все

расходы , в том числе сократило объемы строительства, эксплуатационного и

разведочного бурения. Дочерние буровое и строительные предприятия зависят от

объемов ОАО и вынуждены были сократить и приостановить премирование

работников , отправлять работников в отпуска по инициативе администрации с

2/3 тарифа, перевести работников в режим неполной занятости и сокращать

работников .

Эти меры не коснулись лишь санаториев, финансируемых за счет собственных

средств, т.к. падение цены на нефть произошло в летнее время - а это пик

загруженности санаториев.

2.3 Анализ среднесписочной численности и заработной платы на предприятии ОАО

«Роснефть-Краснодарнефтегаз»

таблица 4 - Данные о фонде зарплаты и средней численности работников объединения

Как видно из таблицы в 1998 г. по сравнению с 1997 г. все показатели

снизились - в основном сказалось резкое снижение (падение) мировой цены на

нефть , в связи с чем с июня 1998 г. было приостановлено текущее

премирование работников ОАО

так же снизилась и среднесписочная численность работников на 415 чел.

Хотя это снижение было некоторой закономерностью т.к. ОАО сохраняли места

только для работников списочного состава

Расчет заработной платы на предприятии осуществляется , исходя из Положения о

порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных

подразделениях ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

1. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности

коллективов и подразделений ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» (в дальнейшем

‘‘общество’’) в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании

коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в

работе подразделений и общества в целом.

При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.

2. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда

3. В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются

выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера

определенные данным положением .

4. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады

определенные действующим тарифным соглашением отраслей промышленности ...

Которые увеличены Правлением общества в целях мотивации роста

профессиональных знаний и добросовестного исполнения должностных обязанностей

в среднем в 1,75 раза

Тарифное соглашение определяет

- минимальный размер тарифной ставки

- систему и размеры оплаты труда а также и другие виды договоров работников

устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами

- Выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в

пределах прибыли

2.4 Анализ мотивационной деятельности ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо.

Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является

призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который,

базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор

квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру

подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует

также неформальная структура, которая не отражена в документах , но решает

деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в

коллективе.

-Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и

антипатий . Руководитель выступает субъектом этих подсистем;

неформальная структура также влияет на мотивации работников .

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к

систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального

имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий,

упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка

и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за

индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих

факторов для работников предприятия.

В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и

вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение

производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных

заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и

объектов

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный стаж работы;

- вознаграждение по итогам года.

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы :

1. Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в

зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и

внедрения;

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия

в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области

организации и социологии труда ;

3. У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и

полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на

предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

4. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование

персонала не достаточно развито.

3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности

для ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

3.1 Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности

на предприятии

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности необходимо :

- разработать модель мотивационной системы на предприятии

- представить мотивационную систему в структуре управления

- Усовершенствовать работу отдела кадров

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять

специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено

управления

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной

системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и

организации труда». (Рис. 2)

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в

области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать

необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной

деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала

- социально-психологическую диагностику коллектива

- анализ и регулирование групповых отношений

- исследование производственных и социальных конфликтов

- и соответственно управлять занятостью

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

- маркетинг кадров

- планирование и контроль деловой карьеры

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников

- управление трудовой мотивации

- разработку правовых и трудовых отношений

- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

- вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах

полномочия ресурсы

информация

специалисты

Отдел управления и организации труда

производительности и руководства

рис. 3 - модель отдела управления и организации труда

На рисунке 2 представлена виртуальная модель работы отдела управления и

организации труда

Из рисунка мы видим, что отдел управления и организации труда является

необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во

внедрении мотивационного управления на предприятии

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы

управления.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет , поэтому построение

такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения

эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен

определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного

ее внедрения.

3.2 Рекомендации по мотивационному управлению

- Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от

специалистов. Их надо искать(проводить маркетинг кадров), привлекать и

поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки

и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они

не подведут.

- Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность

работника в труде на своем предприятии . В данном случае необходимо

материальное и психологическое поощрение.

- Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать

его в определенные рамки., т.е. если работа интересная и приносящая ему

удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

- Необходима оптимизированная система оплаты пруда(платить за труд в меру не

недоплачивать и не переплачивать ) . Сделать ее намного проще, понятную

людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при

этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все

сотрудники могли убедится , что эффективный труд, инициатива, стремление

работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

- необходим постоянный поиск новых(альтернативных) форм и методов поощрения

труда ,

- премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников,

являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка.

Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма

доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный

труд, инициативу и т.п.

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за

результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической

или физической нагрузке.

- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему

перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков

работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых

работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной

мотивацией к более эффективной работе.

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда

сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их

стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных

работников, получивших признание.

Страницы: 1, 2