Курсовая: Организационные формы управления инновационной деятельностью

Для выполнения этой задачи весь процесс планирования должен быть превращен из

процесса “распределения ресурсов” в процесс “поиска возможностей”.

Предприятие может сначала очень широко определить круг своих интересов и

целей. Затем оно может организовать сбор и оценку предложений и сделать это

так же, как делают венчурные (рисковые) капиталисты: сначала на

концептуальном уровне, затем посредством всесторонней оценки личности или

команды, которая разрабатывает идею. Наконец, рассмотреть возможность

поддержки успешной концепции со стороны компании. Подробный финансовый анализ

проводится только тогда, когда анализ концепции показывает, что в ее основе

лежит идея с высоким потенциалом реализации. После этого происходит

распределение ресурсов между инновациями, которые составляют “совокупный

портфель”.

Например, организация может защитить себя, инвестируя основную часть своих

ресурсов в традиционные, мало рискованные, доходные начинания. Но со

стратегической точки зрения, часть своего портфеля она может инвестировать в

долгосрочные, высокорисковые начинания, чтобы получить выгоду от новых

концепций.

a Планирование портфеля

Многие компании признали, что такое планирование портфеля является

эффективным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за

пределы безрисковой нормальной системы управления. Кратко говоря, общая

стратегия компании типа –“продукция – бизнес” разбивается на несколько

ударных частей. Каждая из последних определяется как координируемая “миссия”,

распределяемая между несколькими группами или подразделениями.

Например, для разработки продукции нового поколения может потребоваться

поддержка отдела маркетинга, производственного, конструкторского, научно-

исследовательского и других подразделений. На рисунке 1 показано, как, в

соответствии с “целями миссии” может быть скоординировано планирование в

каждом отдельном подразделении.

Рисунок 1. Координация для достижения целей миссий

Планирование в пределах каждого функционального отдела должно обеспечивать

каждую миссию достаточными ресурсами и способствовать координации

деятельности между отделами. Некоторые миссии могут иметь для тех или иных

отделов или функциональных групп малое значение, тем не менее, они могут быть

решающими для всего проекта (например, вопросы охраны окружающей среды).

Иными словами, в рамках общей стратегии, потребности важных миссий могут быть

намного важнее финансовых показателей конкретной функции или проектной

группы.

В противном случае все внимание организации будет сосредоточено на “текущем

производстве”. Долгосрочная деятельность, направленная на развитие и рост,

будет размываться, угрожая будущему организации. Компоненты для портфеля

миссий определяются стратегическими элементами. Они могут сегментироваться по

таким критериям, как, например, срок окупаемости, категория риска, жизненный

цикл продукта, поддержка продукции или географической области, или другими

критериями, соответствующими стратегии.

a Система управления

Ясно, что система управления должна быть способна снимать показатели вдоль

всей линии миссии. Внутри каждой миссии проекты можно ранжировать по

финансовым показателям. Однако система управления должна подчиняться

стратегии. Она должна обеспечивать достижение всех важных целей предприятия,

а не только лишь целей сиюминутной прибыльности. Это можно обеспечить при

должной заботе.

a Система мотивации

Система мотивации должна поощрять за продвижение к поставленным целям. В

большинстве корпораций и государственных лабораторий система мотивации

научно-технического персонала быстро превращается в количество опубликованных

материалов, увеличение бюджетного финансирования и “проведение исследований”.

В таких организациях редко когда технические предприниматели становятся

миллионерами или добиваются других символов успеха. Лишь немногие концерны

поняли, что они должны щедро поощрять людей, возглавляющих подразделения,

ответственные за развитие или людей, которые всегда добиваются развития

подобных предприятий. Таким же образом, некоторые крупные предприятия

признают и вознаграждают технических специалистов, пусть даже с опозданием.

Хотя такие вознаграждения бывает трудно организовать, они имеют стимулирующий

эффект.

a Мозговой штурм

Многие компании убедились, что хороший способ стимулировать инновационную

деятельность состоит в том, чтобы собрать в определенном месте группу

талантливых инженеров, специалистов, модельщиков, чтобы они работали

совместно, находясь в неформальной обстановке. Такую схему применяли Крей в

Control Data, Пилкингтон для разработки флоат-стекла, Келли Джонсон в

Lockheed и др. Такой подход ориентирует группу на выполнение задачи, а не на

имитацию творческой деятельности. Он ускоряет работу, увеличивает количество

экспериментов и подвигает инженерно-технический и производственный персонал к

совместной и равноправной работе.

a Ясность цели

Организации предстоит нанять людей с необходимыми предпринимательскими и

изобретательскими качествами. При подборе таких кадров обычно много времени

уделяется изучению профессиональной биографии, публикациям и техническим

знаниям. При этом часто пренебрегают таким качеством, как способностью

кандидата действительно что-то изобрести и добиться внедрения.

Организация должна ясно показать, что ее главная цель – инновационная

деятельность и указать направление, в котором должна эта деятельность идти.

Цели должны быть привлекательными и стимулировать технических специалистов, а

организация должна обеспечить:

1 Участие сотрудников в разработке цели.

2 Учет их технических предложений.

3 Оценку и поощрение за продвижение к цели.

Чем лучше люди будут понимать цели и отождествлять себя с ними, тем больше

вероятность того, что они будут работать производительно и добиваться нужных

результатов.

a Хотя бы небольшая победа

Наконец, руководители должны позволять реализовывать достаточно большое

количество проектов с учетом длительных сроков их реализации и коэффициента

выживаемости 1 из 20.

Для начала, предпринимательским управленцам можно заниматься проектами с

малым риском, что позволит приобрести уверенность в собственных силах. После

того, как несколько предпринимательских проектов достигнут успеха

руководители почувствуют себя комфортно и будут охотнее идти на реализацию

рисковых проектов, далеких от традиционных подходов. Тогда-то и будут

процветать инновации.

Планирование инновационной политики

Инновационная политика - это своеобразная программа, устанавливающая

очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и

поставленных задач. Целью инновационной политики является обеспечение

согласованности качественных и количественных связей всех элементов

инновационной деятельности. При разработке инновационной политики широко

используют экономико-математические модели. Успешно реализуемая инновационная

политика обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления

инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих

в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела,

финансовых служб). Необходимыми условиями эффективного управления

инновационной деятельностью являются:

создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств,

которые рассматривают как необходимый процесс. Стимулирование сотрудников

инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности

инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания

результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха).

Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство

соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной

инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к

сотрудникам;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности в

соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в

организации инновации принадлежит высшему руководству;

нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка;

реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных

структур. При всем положительном значении диверсификации предприятию

нецелесообразно слишком далеко выходить за рамки своей сферы деятельности,

ограничиваясь той областью, в которой оно имеет экспертные знания. Если

инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия, то следует

создавать дочерние инновационные структуры; увеличение скорости реакции

предприятия на требования рынка.

На рис.4 представлена схема разработки инновационной политики на предприятии.

При планировании инновационной политики следует учитывать следующие факторы:

q сложность нового продукта, обусловленную технологией,

которая значительно влияет на технико-экономические показатели производства;

q необходимость учета финансовых потерь (прибыли и т.п.) в

переходный производственный период и проведение поиска дополнительных

источников финансирования;

q умение определять ожидаемые количественные потери при

организации производства нового изделия в связи с недогрузкой

производственных мощностей при отработке технологических процессов и

неполного использования оборудования из-за недостаточной его надежности и

т.д. с целью принятия мер для более эффективного их использования;

q изменение конструкторско-технологической документации в

процессе перехода на производство нового ассортимента продукции, что в

определенной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства;

q динамичное изменение удельного потребления материальных и

трудовых ресурсов и, как следствие, себестоимости в период развертывания

выпуска новых видов продукции по мере освоения технологии, что значительно

осложняет планирование производства;

q необходимость учета в период обновления времени адаптации

производства к новым технологическим процессам и скорости приобретения

работниками предприятия навыков работы при выполнении операций.

Механизм разработки инновационной политики включают в себя ряд

последовательных этапов. Наиболее существенными из них являются:

ü исследование спроса на продукцию предприятия, определение

емкости рынка и перспектив его развития;

ü исследование рынков необходимых ресурсов;

ü планирование и организация инновационной деятельности;

ü кадровое обеспечение инновационной деятельности;

ü комплексный анализ эффективности внедрения нововведений и

связанных с ними рисков.

Основная цель планирования инновационной политики - объединение всех

участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного

результата. Поскольку инновационная деятельность значительно отличается от

серийного производства, традиционные приемы планирования не могут обеспечить

корректных показателей за плановый и фактический периоды. Поэтому при

планировании инновационной политики используют как общие подходы к

планированию, так и специфичные для инновационной деятельности принципы:

ü целеполагания, когда определяют не

только главную цель, но и набор подцелей, а принимаемые решения оценивают с

точки зрения их оптимального сочетания;

ü системности, при котором

инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему,

включающую в себя взаимосвязанные элементы. Это дает возможность описывать

инновационный процесс с помощью динамических экономико-математических моделей;

ü неопределенности, учитывающие

систематические и случайные факторы, которые воздействуют на процесс, причем

игнорирование случайных факторов снижает достоверность анализа;

ü адаптивности, предполагающей

возможность предприятия воспринять то или иное нововведение;

ü прочности, предполагающий учет не

только повышенных норм потребления различных ресурсов в процессе инновационной

деятельности, но и создание страхового запаса участвующих в процессе ресурсов

на случай возникновения непредвиденной ситуации.

В процессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку

жизнеспособности проекта, которая включает следующие виды анализа:

социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную

методику и определяют объем необходимой информации.

Практика инновационного менеджмента свидетельствует, что эффективное

планирование инновационной политики возможно при соблюдении следующих

условий:

û товар должен быть дифференцирован, т.е. быть уникальным

в своем роде, приносящим потребителю дополнительные преимущества;

û сильная маркетинговая ориентация - направленность

нововведений на рынок и клиентов;

û глобальная концентрация товара - замысел и разработка

нового товара с самого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой

рынок;

û интенсивный первичный анализ - еще до начала разработки

должно быть проведено тщательное и углубленное технико-экономическое

обоснование и соответственно под это выделены финансовые и кадровые ресурсы;

û точная формулировка концепции - перечень конкретных

задач, выбор целевого рынка;

û структурированный план освоения - переход от

стратегического маркетинга к плану операционного маркетинга (цены, план сбыта);

û межфункциональная координация - совмещение действий

всех служб промышленного предприятия на достижение поставленной цели;

û поддержка руководства - вместо прямого вмешательства

нужна специальная структура поддержки инновационной политики, ресурсы и

правильное видение процесса;

û использование синергии (эффекта коммуникации),

выражающейся в получении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению

с суммой эффектов его отдельных элементов;

û привлекательность рынков - этот фактор способствует

успеху, но не может компенсировать слабые стороны процесса;

û предварительный отбор - успех и провал можно

предвидеть, ибо процедуры предварительной оценки позволяют избежать последствий

некорректных решений;

û контроль за ходом разработки;

û доступ к ресурсам - для успеха проекта необходимо

располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как

инвестиции, а не издержки;

û роль фактора времени - источник конкурентного

преимущества - быстрый приход на рынок, но не в ущерб качеству;

û многоступенчатость процедуры - разработка должна

вестись по календарному графику.

Технология управления инновационным процессом

Инновационный проект - как частный случай широко распространенного на

практике инвестиционного проекта представляет собой комплекс мероприятий,

направленных на реализацию инновации. Разработке инновационного проекта

предшествуют:

û сбор и систематизация информации

о технических новинках и тенденциях на рынках, пожеланиях покупателей;

û анализ возможностей предприятия

по разработке и освоению потенциальных продуктов, оценка риска;

û отбор изученных идей.

Первым этапом создания инновационного проекта являются

научно-исследовательские работы (НИР). Предпосылкой эффективности НИР служат

правильно выбранные направления научных исследований, соответствие этих

направлений специализации научных подразделений, занимающихся такими

исследованиями. Содержание НИР и стадии их проведения целиком зависят от

особенностей решаемой задачи. Но в любом случае НИР включает как

фундаментальные, так и прикладные исследования. Фундаментальные исследования

финансирует, в основном, государство, а прикладные разработки - частные фирмы.

Основные стадии проведения НИР следующие:

разработка технического здания (ТЗ), в котором определяют цели и задачи

работы, обосновывают технологию получения новой продукции с использованием

литературных данных и собственных экспертных знаний предприятия-разработчика.

Это обоснование важно для правильного выбора направления исследований и решения

инженерных задач по производству новой продукции. ТЗ - обязательный документ

для начала НИР. Он согласуется с заказчиком;

теоретические исследования, а также эксперимент, который может

быть поставлен в лабораторных условиях и/или смоделирован численно с

использованием математических моделей;

выдача рекомендаций для проведения опытно-конструкторских работ (ОКР).

НИР выполняют в научно-исследовательских подразделениях предприятия и/или

научно-исследовательских институтах, инжиниринговых компаниях, высших учебных

заведениях, некоммерческих организациях. Со сторонними исполнителями для

выполнения этих работ предприятия заключают договора. Оптимальная постановка

НИР предполагает поиск решения инновационной задачи среди множества

вариантов. Обеспечить это можно проведением альтернативных исследований

разными исполнителями. В результате выполнения НИР определяют количественные

показатели разрабатываемой инновационной технологии, которые служат базой для

выработки технического задания на опытно-конструкторские работы.

Вторым этапом разработки инновационного проекта является проведение ОКР,

основные стадии которых следующие:

û разработка конструкторской документации;

û проектирование и создание опытной установки,

производство опытной партии продукции;

û разработка технологического регламента и определение

технико-экономических показателей разрабатываемой технологии.

ОКР - наиболее капиталоемкие разработки, финансирование которых примерно на

95 % осуществляется частными компаниями.

НИОКР являются центральными звеном инновационного процесса. От того,

насколько успешно научно-технические подразделения проводят эти работы, в

решающей степени зависит успех инновации. Однако, как показывает практика,

частное финансирование составляет лишь очень небольшую часть затрат,

необходимых для фундаментальных и долгосрочных прикладных исследований, что

вызывает необходимость их поддержки со стороны государства.

На рис.5 приведена схема государственной поддержки инновационной деятельности.

Государство стимулирует развитие инновационных процессов путем предоставления

кредита на льготных условиях через специальные правительственные

инвестиционные фонды, протекционистской политики по отношению к перспективным

восходящим отраслям, поддержки некоммерческих исследовательских институтов и

кооперирование компаний в целях научных исследований с освобождением их от

уплаты налогов.

Третий этап разработки инновационного проекта - подготовка производства и

выход на мощность, т.е. постановка продукции на производство, что включает

мероприятия по организации выпуска нового изделия или освоенного другими

предприятиями.

Подготовка производства включает в себя пуск и проверку технологического

оборудования, запуск в производство установочной серии, проведение

квалификационных испытаний изделий установочной серии, доработка и

корректировка технологической и другой документации. Установочная серия или

первая промышленная партия изделий выпускается в целях проверки способности

данного производства обеспечить промышленный выпуск продукции,

соответствующей требованиям научно-технической документации и потребителей.

Образцы установочной партии, прошедшие приемо-сдаточные и квалификационные

испытания, могут быть представлены на рынке новшеств (участие в рекламной

компании, демонстрация на выставках, в торговых центрах и т.п.). После

завершения работ по подготовке производства происходит выход на мощность.

Все вышеназванные этапы инновационного проекта называются

предпроизводственными, на них формируют изделие, его качество, технический

уровень, прогрессивность.

Четвертый этап инновационного проекта - производство созданной продукции

в соответствии с портфелем заказов.

Пятый этап - эксплуатация (для изделий длительного пользования)

или потребление (для сырья, топлива и т.п.) заказчиком.

Взаимоотношения между производителем и потребителем определяет договор на

поставку.

Рис. 5. Государственные меры воздействия на инновационную деятельность

Предприятия, которые наряду с традиционной осуществляют и инновационную

деятельность, имеют возможность выбрать наиболее подходящую форму реализации

инновационных проектов.

Формы управления инновационной деятельностью

Существуют два направления организации эффективного управления инновационным

процессом:

интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный

процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между

ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают

при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной

крупномасштабной задачи;

выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект

управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений,

выполняющих традиционные функции.

На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них. При этом

крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего

научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на

перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для

решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия

для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач

высшего руководства.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные

подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно

осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока

динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят

реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней

структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу

у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические

затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления.

В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений,

создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения

одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они

реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления

инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

û советы, комитеты, рабочие группы по разработке

технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия

по стратегическим направлениям инновационного процесса;

û отделения и центральные службы развития новых

продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и

направления технического развития, контролируют процесс разработки новой

продукции и её внедрение;

û проектно-целевые группы, выполняющие научные

исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их

создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему

руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной

основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации

такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как

показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной

формой организации инновационного процесса;

û отделы научно-исследовательских и

опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую

продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до

стадии освоения новых перспективных идей;

û центры развития, задачей которых является завоевание

позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются

хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала

зависит от успехов на рынке;

û венчурные структуры выступают зачастую в качестве

дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они

разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным

коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной

прибылью;

û специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли

для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве

венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои

или независимые), в которых заинтересовано предприятие;

û аналитические группы, включающие в свой состав

управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они

прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований,

перспективные идеи и т.д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск

предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом

финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-

исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла

продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий.

Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной

деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная

организация. Такая кооперация возможна в рамках:

1 отраслевых институтов,

создаваемых компаниями на паевых началах;

2 инновационных центров, возникающих

на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной

организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

3 финансово-промышленных групп (ФПГ),

холдингов и других крупных объединений.

В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует

интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи

строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому),

смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на

основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ

включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-

исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. ФПГ,

осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные

структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей

ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся

традиционной деятельностью.

Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет

на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие

предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в

конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для

осуществления дорогостоящих нововведений;

возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются

усилия специалистов в различных областях знаний;

возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора

оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда

нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких

предприятий:

возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и

нетрадиционные подходы;

возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты

представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при

незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

фактическое отсутствие бюрократического руководства.

Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями

быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до

рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий:

покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение

акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию,

привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и

субподрядчиков.

Техническое развитие предприятия

Техническое развитие предприятия - процесс формирования и совершенствование

технико-технологической базы предприятия, ориентированный на конечные

результаты его хозяйственной деятельности за счет технико-технологических

нововведений.

Целями технико-технологических инноваций являются:

снижение конструктивно-технологической сложности выпускаемых изделий за счет

конструктивных новшеств;

- снижение материалоемкости изделий за счет применения новых материалов;

- комплексная механизация и автоматизация технологических процессов;

- применение робототехники, манипуляторов и гибких автоматизированных систем;

- снижение технологической трудоемкости изделий и затрат ручного труда за

счет повышения технического уровня и качества технологической оснастки,

инструментов, приспособлений, научной организации труда;

- комплексная автоматизация и регулирование процессов управления

производством на основе электроники и компьютерной техники и т.д.

Развитие технико-технологической базы осуществляется за счет модернизации

оборудования, технического перевооружения, реконструкции и расширения, нового

строительства.

Выбор конкретного направления технического развития предприятия проводится на

основе результатов диагностического анализа и оценки технико-организационного

уровня производства. Основные показатели этой оценки:

- степень охвата рабочих механизированным и автоматизированным трудом;

- техническая оснащенность труда (фондовооруженность труда и

энерговооруженность труда);

- доля новых технологий в объеме или трудоемкости продукции;

- средний возраст применяемых технологических процессов;

- коэффициент использования сырья и материалов (выход готовой продукции из

единицы сырья);

- мощность (производительность) оборудования;

- удельный вес прогрессивного оборудования в общем его парке;

- средний срок эксплуатации оборудования;

- коэффициент физического износа оборудования;

- доля технически и экономически устаревшего оборудования в общей его

численности;

- коэффициент технологической оснащенности производства (количество

примененных приспособлений, оснастки и инструмента в расчете на одно рабочее

место в основном производстве);

- степень утилизации отходов производства и др.

Управление техническим развитием предприятия должно включать: установление

целей и выявление их приоритетов; выбор направлений технического развития;

оценку эффективности возможных вариантов решений; составление программы

технического развития; корректировка плана и контроль за выполнением

предусмотренных программой мер.

Организационный прогресс на предприятии

Организационный прогресс выражается в совершенствовании действующих и

применении новых методов и форм организации производства и труда, элементов

хозяйственного механизма.

Для осуществления производственного процесса необходимо его материально-

техническое обеспечение и соответствующая организация - правильное и

эффективное соединение живого труда (работников) с вещественными элементами

производства (орудиями и предметами труда).

Организация труда представляет собой систему мероприятий, направленных на

наиболее рациональное использование рабочей силы в производстве.

Соединение участников трудового процесса обеспечивается разными формами

разделения и кооперации труда, организацией обслуживания рабочих мест,

установлением рациональных режимов труда и отдыха.

Основными направлениями организационного прогресса являются:

1 совершенствование организации производства (усиление

непрерывности и гибкости производства, согласованности в продолжительности и

производительности всех взаимосвязанных подразделений производства,

рационализация организации потока и использования средств производства и

т.п.);

2 улучшение организации труда (внедрение комплекса

мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта, которые дают

возможность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном

процессе, эффективнее использовать материальные и трудовые ресурсы, позволяют

повысить производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более

содержательным и привлекательным);

3 рационализация элементов хозяйственного механизма

(системы управления, планирования и прогнозирования, финансирования,

материального стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-

технического обслуживания производства), переход предприятия на рыночные

экономические отношения с государством и другими контрагентами.

Основными современными тенденциями организационного прогресса также являются:

ускорение темпов развития отдельных общественных форм организации

производства (деконцентрации, кооперирования, конверсии, диверсификации),

углубление мотивации труда, развитие коллективной формы организации и оплаты

труда.

Оценка эффективности инноваций

Основным обобщающим показателем экономической эффективности технико-

технологических нововведений является показатель экономического эффекта. В

нем находят отражение частные показатели эффективности: производительность

труда, фондоотдача, материало- и энергоемкость, показатели технического

уровня производства, качество продукции и др.

Показатель экономического эффекта от реализации нововведений определяется как

превышение стоимостной оценки результатов над стоимостной оценкой совокупных

затрат ресурсов за весь период осуществления мероприятий.

При расчетах экономического эффекта в первую очередь должен соблюдаться

народнохозяйственный подход, т.е. должны учитываться результаты не только по

месту применения технико-технологических нововведений, но и в смежных

отраслях с позицией их влияния на конечные показатели развития экономики

страны.

Затем рассчитывается внутрихозяйственный (коммерческий) экономический эффект

на отдельных стадиях воспроизводственного цикла: научно-исследовательских и

опытно-конструкторских работ (НИОКР), освоения, производства и использования

результатов нововведений. Он позволяет оценить эффективность определенных

инноваций в отдельных научно-исследовательских организациях, предприятиях-

производителях и предприятиях-потребителях.

Экономический эффект (Э) определяется как разница между результатами

(продукцией, работой, услугами в стоимостной оценке - Р) и затратами на их

достижение (З) за определенный расчетный период:

Э = Р - З.

Под затратами понимается вся совокупность израсходованных для достижения

эффекта ресурсов (или отдельных их видов). В масштабе национальной экономики

затратами является совокупность капитальных вложений, оборотных фондов и

живого труда (заработная плата). Для отрасли, объединения, предприятия

затраты выступают в виде себестоимости или производственных фондов.

При расчетах экономического эффекта необходимо учитывать фактор времени путем

приведения разновременных затрат и результатов к одному (единому) моменту

времени, т.е. расчетному году tp.

Коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году

рассчитывается по формуле:

где t - год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

E - норматив приведения, равный процентной ставке.

При оценке эффективности организационных инноваций их подразделяют на две

группы:

û нововведения, требующие определенных дополнительных

одновременных затрат (капитальных вложений);

û нововведения, не требующие дополнительных инвестиций.

Эффективность первой группы организационных нововведений рассчитывается так

же, как и технико-технологических. Оценка эффективности беззатратных

нововведений осуществляется на основе исчисления экономии текущих затрат,

вызванной осуществлением таких организационных инноваций.

При определении эффективности нововведений необходимо также учитывать

социальные и экологические результаты (безопасность объектов инноваций).

Личность инноватора

Инновационный менеджмент, с точки зрения соционики, следует рассматривать с

двух сторон: с одной стороны, необходимо наличие руководителей, способных

осуществлять и направлять инновационную политику, с другой - персонал,

обладающий достаточной профессиональной компетентностью и уровнем мотивации.

В соционике рассматривается 16 основных типов интеллекта (социотипов).

Соционика не рассматривает индивидуальные психологические характеристики

человека, которые в пределах одного социотипа могут быть самые разные, но все

это многообразие индивидуальностей имеет общую и объединяющую основу - тип

интеллекта.

Инновационными способностями (способностями к созданию новшеств, в принципе,

обладают все социотипы. Потому что нет хороших или плохих типов интеллекта,

они все равноценны и все обладают как преимуществами,

так и недостатками, но - разными. Вопрос лишь в том, какими именно

преимуществами обладает данный социотип и в каких профессиональных областях

лучше всего их реализует. Если конкретный человек на конкретном месте не

блещет способностями, то это может быть и потому, что он занимается не своим

делом, так как каждому типу интеллекта соответствует тип задач, с которыми он

лучше всего справляется.

Инновационные способности могут реализовываться как в виде теоретических

разработок и схем, так и в виде рационализации и усовершенствования уже

имеющихся разработок и конструкций. Эти два вида новшеств требуют различных

интеллектуальных умений. Для того чтобы изобрести нечто новое и неординарное

(например, теорию относительности Эйнштейна), необходимо уметь видеть скрытые

возможности объектов, уметь учитывать и анализировать множество

обстоятельств, на первый взгляд ничем не связанных, уметь прогнозировать

развитие ситуации и даже уметь, вопреки общественному мнению, заниматься тем,

во что никто не верит. Достаточно вспомнить, что великие открытия не всегда

оценивались современниками, а их авторы даже подвергались гонениям. В

соционике типы, обладающие такими качествами, называются интуитивными. Они

способны собирать и анализировать информацию и на ее основе делать далеко

идущие выводы. Интуитивные типы сначала выдвигают гипотезу, а уж потом

подтверждают или опровергают ее фактами. Поэтому они успешны в решении

малопонятных и запутанных задач. Вообще, возможность интеллектуальной

деятельности для них настолько важна, что ради нее они могут пренебречь

прагматическими интересами.

Наряду с этим существуют открытия, которые по сути своей являются либо

продолжением и развитием уже имеющихся новшеств, либо обобщением накопленного

практического материала (основоположник генетики Г. Мендель открыл свои

знаменитые законы, экспериментируя с семенами и математически обрабатывая

данные). Такие открытия тоже требуют от своих создателей определенных качеств

- практичности и деловитости, умения изменять качества окружающего

пространства, умения видеть и понимать назревшие реальные проблемы. В

соционике типы, обладающие такими качествами, называют сенеодными. Они более

успешны в решении практических задач и, являясь прагматиками, активность

проявляют лишь тогда, когда видят, что работа может принести конкретный и

ощутимый результат.

Таким образом, творческие способности не зависят от социотипа, а являются

индивидуальной психологической характеристикой. От социотипа зависит

направление, которое, скорее всего, примет творческий импульс - теоретическое

или практическое. Интуитивные типы больше внимания уделяют новым

возможностям, сенсорные - реальным. Нет нужды доказывать, что и те и другие

важны человечеству. Циолковский (интуитивный) создал теорию космических

полетов, Королев (сенсорный) сделал ее реальностью.

Сказанное подводит нас к любопытному выводу. Способность производить новацию

коренится в особенностях восприятия интуитивных и сенсорных типов людей. Эти

особенности объединяются общей иррациональной установкой - равномерностью и

одновременностью отражения в психике всего того, что воздействует на органы

чувств человека. Ментальный процесс строится в режиме “вижу-слышу”, где:

“вижу” - входной канал, “слышу” - репрезентативная система.

При этом, если сенсорные типы умело манипулируют вещами или тонко

дифференцируют ощущения от них, то интуитивные типы уверенно обращаются с

содержанием вещей или событий, или улавливают их тени - видимые проекции

содержаний на какую-либо плоскость. Их восприятие носит ассоциативный

характер. Когда одна какая-то делать может вызвать целостный образ,

ассоциируясь со всем его содержанием.

Таким образом, процесс восприятия преобладает у иррациональных типов, они

выражают мир более адекватно в силу своей гибкости, способности выйти за

пределы видимого, осязаемого.

Информационный поток, в который включен человек, имеет и вторую сторону -

выдачу информации через процесс рассуждения или аргументации. Твердая точка

зрения, связанная со строго оформленными понятиями и последовательностью ее

отстаивания, свойственна прежде всего рациональным типам. (В соционике логика

выступает как крайняя форма рациональности). Эти свойства логических типов

приобретают свою особую важность на этапе реализации новации, когда возникает

соблазн внести дополнительные изменения “по ходу”. Приписываемый иногда им

недостаток игнорирования других парадигм превращается здесь в достоинство.

При выдвижении идеи, формулировании замысла новации жесткость рассуждений

логических типов становится тормозом. Здесь больше оценивается смекалка и

находчивость, способность к трансформациям логических систем, широкая

эрудиция, отсутствие догматичности.

Специфика восприятия и выдачи информации, описанная выше, приобретает особую

значимость в сфере управления, когда требуется постоянное реагирование на

изменения во внешней среде. Такое реагирование может быть ситуативным, когда

изменения в организации идут вслед за внешними изменениями, а может быть

опережающим - когда заранее прогнозируются условия внешней среды и

разрабатываются варианты ответных действий, определяется уровень

профессиональных умений персонала, необходимый для их реализации. Какого типа

реагирование будет на конкретном предприятии во многом зависит от личности

руководителя (или управленческой команды). Для опережающего реагирования,

прежде всего, необходим инновационный тип руководителя. Без этого инициатива

отдельных работников имеет мало шансов быть подхваченной, а значит быть

использованной. Более того, в отсутствие целенаправленной инновационной

политики вряд ли вообще возможно опережающее реагирование.

Какими же качествами должен обладать инновационный тип руководителя? Прежде

всего - стратегическими способностями. Стратегические способности включают в

себя хорошо развитое логическое абстрактное мышление, умение анализировать

имеющуюся информацию и видеть ситуацию в перспективе, умение выбирать

наилучший момент для активных действий и просчитывать возможное развитие

событий, Согласно соционике, подобные умения принадлежат интуитивному типу

интеллекта и не могут быть приобретены (конечно, можно натренировать у

человека определенные умения, в том числе и умение делать долгосрочные

прогнозы, но нельзя натренировать то, что называется чутьем, интуицией).

Человек, имеющий природную основу всегда будет успешнее, чем обученный, но

такой основы не имеющий. Отсюда очевидна необходимость иметь в управленческой

команде руководителей с определенным типом интеллекта, в данном случае -

интуитивным типом. Но! Интуитивные типы сильны умением мыслить перспективно,

но “грешат” оторванностью от реальности, поэтому, в управленческой команде

обязательны сенсорные типы, которые могли бы внедрять их идеи в повседневную

практику.

В соционике выделяют четыре профессиональных клуба (группы). Социотипы,

образующие каждый клуб, характеризуются схожей профессиональной ориентацией.

Кроме того, для каждого профессионального клуба характерен свой языковый

стиль. Таким образом, представители одного клуба не только имеют схожее поле

профессиональной деятельности, но и говорят на общем информационном языке,

что облегчает взаимопонимание. “Типность” проявляется не только в том, какие

стороны являются сильными, но и в их речевых особенностях, в психологических

предпочтениях, ценностных ориентациях.

Клуб (сайентистов) составляют социотипы с научно-исследовательской

направленностью. Они независимо мыслят и любят экспериментировать. Эти их

качества проявляются независимо оттого, где они работают. На любой они будут

искать нестандартные подходы и браться за решение задач, не предполагающих

быструю отдачу.

Таблица 1.

Таблица 2

Как видно из таблицы, все представители этой группы отличаются

организаторскими и реализаторскими способностями. Как все сенсорные они

изобретательны в том, что происходит в настоящем и поддается логическому

анализу, но все они затрудняются в том, что называется перспективным

видением.

Кажется очевидным и желательным взаимодействие “управленцев” и “сайентистов”

в управленческой команде, так как одни более ориентированны на решение

перспективных задач, другие лучше справляются с задачами “здесь и сейчас”.

Соединение и дополнение этих качеств среди руководителей позволило бы

предприятию быть стабильным не только сегодня, но и уверенно смотреть в

будущее.

Что же на практике представляют из себя управленческие команды сегодня с

точки зрения представленности в них социотипов? Основной костяк руководителей

на производстве и в госструктурах составляют “управленцы”. Это последствия

плановой экономики, в которой наиболее востребованы были именно эти типы

руководителей. В коммерческих структурах “управленцы”, как правило, занимают

ключевые посты, но рядом с ними гораздо больше представителей других

профессиональных клубов. Это следствие новой экономической реальности.

Предприятия, работающие в условиях конкуренции нуждаются в более гибкой и

разно интеллектуальной управленческой команде.

Характерным же и для первых и для вторых является то, что “сайентисты” в них

плохо представлены (логико-интуитивные типы встречаются редко, а интуитивно-

логические почти не встречаются). Почему так происходит? Причин здесь

несколько: сами интуитивные типы естественным образом концентрируются в

сферах деятельности, далеких от производства и коммерции; если даже такие

люди и попадают в руководящий состав, им зачастую навязываются служебные

обязанности не соответствующие их потенциалу (например, Аналитику поручаются

реализаторские задачи, с которыми он справляется неважно, а его аналитические

и прогностические способности не используются); управленческая команда не

видит необходимости в такого типа руководителях.

Существует мнение, что у нас в задачи, с которыми он справляется неважно, а

его аналитические и прогностические способности не используются);

управленческая команда не видит необходимости в такого типа руководителях.

Таким образом, с одной стороны, имеющаяся управленческая система не готова к

привлечению “сайентистов”, с другой - у “сайентистов” имеются типные

особенности, затрудняющие адаптацию к этой системе (характеризующейся многими

ограничениями).

В руководящих способностях представителей этого профессионального клуба

сомневаться не приходится. Эта группа дала миру немало успешных руководителей

исторического масштаба. Среди них Петр 1, Суворов, Черчиль, Кутузов, Шарль де

Голль, Дж. Кеннеди, Дзержинский и т. д.

Попробуем посмотреть на типные особенности этой группы.

1. Интуитивно-логический экстраверт, Искатель. Агрессивностью не отличается,

но на любое давление и попытку ограничить реагирует быстро и очень бурно.

Очень не любит, когда “мешают” работать и неважно, что это может быть

вышестоящий руководитель - все равно даст отпор. Свойственная его натуре

демократичность может восприниматься некоторыми людьми как фамильярность, а

откровенность и прямолинейность - как отсутствие такта. Понятно, что

управленческая команда с жесткой иерархией и руководителями силового типа

плохо воспримет такого “неудобного” коллегу, в отличие от научно-творческого

коллектива. В коммерческих структурах, как правило, больше демократичности и

менее жесткая система подчинения, однако... они пока не заинтересованы в

таком специалисте (либо потому, что у них и так “все хорошо”, либо эта

проблема просто уходит на задний план под натиском других проблем).

2. Логико-интуитивный экстраверт, Предприниматель. Деловая хватка, которая

является ведущей чертой социотипа обеспечивает ему серьезное преимущество в

условиях конкуренции, но и накладывает отпечаток на другие его

характеристики. Он смел,

азартен, настойчив, не боится бросать вызов и идти на риск. Не отличается

взвешенностью в принятии решений, хотя и отличается скоростью их принятия

(действие опережает мысль). Упрям в отстаивании своей позиции, активизируется

при сопротивлении. Этот перечень скорее напоминает гремучую смесь, нежели

характеристику классического руководителя. Ясно, что такому человеку

необходимо собственное поле деятельности и ответственности, где он мог бы

свободно экспериментировать, а в границах управленческой команды и должности

ему будет тесно. В руководящих командах коммерческих структур уже стали

появляться представители этого типа, но хотелось бы, чтобы и на производстве

осознали бы необходимость появления такого человека.

3. Интуитивно-логический интроверт, Критик. Несмотря на коммерческую жилку и

руководящие способности, чувствует себя уверенно лишь в системах, в которых

есть порядок и исполнительская дисциплина. Этому типу свойственна некоторая

пассивность и нерешительность. При принятии решений долго колеблется и

сомневается. Люди этого типа не “ищут приключений” и будут чувствовать себя

некомфортно в коммерческой структуре, активно и смело работающей на рынке. На

производстве и госструктурах им приходится конкурировать с более жесткими

“управленцами”, поэтому при необходимости делать выбор - он делается в пользу

“управленца”.

4. Логико-интуитивный интроверт, Аналитик. Отличается независимостью

суждений. Не признает авторитетов и не боится отрицательного к себе

отношения. В общении “держит дистанцию”. Не обладает “пробивными качествами”

и замедленно реагирует на изменение ситуации. Надо сказать, что этот социотип

чаще других “сайентистов” встречается в руководящих командах. Почему?

Непонимание между людьми может быть обусловлено многими факторами

(расхождением интересов, политических взглядов, национальными предрассудками

и т. д.). Но это непонимание может либо обостряться, либо сглаживаться в

зависимости от того, какие социотипы вступают во взаимодействие. Тип

интеллекта обуславливает и способ подачи информации (содержание, форму) и

способ восприятия. У различных социотипов эти способы могут быть настолько

разными, что затрудняют нормальный обмен информацией и даже делают его

невозможным. Из-за этого представители одних социотипов могут быть непонятны

и неубедительны для других (хотя объективно информация может быть важной и

полезной). В соционике рассматривают 16 разновидностей межтипных отношений

(от самых оптимальных до самых нежелательных). Это дает возможность

предвидеть реакции конкретного человека при взаимодействии с представителями

того или иного социотипа. Выше уже говорилось о том, что желательно, чтобы

сильные стороны “управленцев” дополнялись бы сильными сторонами

“сайентистов”. Для этого им необходимо, как минимум, понимать информационный

язык друг друга. С этой точки зрения Предприниматель и Аналитик находятся в

более выгодном положении, чем Критик и Искатель. Предприниматель и Аналитик

гораздо лучше “совмещаются” с “управленцами”, они им более понятны и потому

они чаще встречаются в управленческих командах (Аналитик чаще, благодаря

более мягким социотипным качествам). А вот Искателю и Критику гораздо труднее

донести свою мысль в убедительной форме (хотя мысль может быть правильной и

даже спасительной). И причина этому - слишком разные типы интеллекта,

затрудняющие взаимопонимание. Если вспомнить, что в руководящем составе

большую часть составляют “управленцы”, становится понятным, почему Искатель и

Критик встречаются в них гораздо реже своих! собратьев по клубу.

Но инновационная политика невозможна без поддержки снизу. Инноваторские

способности персонала также являются важным фактором повышения

конкурентоспособности предприятия. Существует мнение, что у нас в стране эти

способности невысоки. Но дело, скорее всего, не в невысоких способностях, как

таковых, а в дефектах организации труда и в отсутствии мотивации (стимулов),

что и приводит к пассивности персонала.

Конечно, среди персонала способностью создавать новшества обладают далеко не

все. Но как сделать так, чтобы те, кто на что-то способен активизировались? В

современных российских условиях система мотивации (стимулирования) трудовой

деятельности вообще выглядит проблематично, а уж тем более стимулирование

творческой деятельности. Материальный фактор (зарплата, премии, надбавки и т.

д.) работает, как правило, на удовлетворение низших потребностей (потребность

в пище, убежище, отдыхе и т.д.). Трудовую же активность, а тем более

творческую трудовую активность, вызывают к жизни высшие потребности

(потребность в самовыражении и самореализации). При нынешнем состоянии

экономики большинство работников занято проблемами выживания (то есть, с

грехом пополам удовлетворяются низшие потребности). Удовлетворение высших

потребностей, а следовательно, высокая активность труда, в таких условиях

становятся роскошью. Но это только одна сторона проблемы, связанная с общей

ситуацией. Есть и другая - а много ли сейчас найдется предприятий всерьез

озабоченных мотивированием персонала?

Как можно мотивировать персонал к активному личному и профессиональному росту

с точки зрения соционики? Прежде всего такая система мотивации не может быть

одна на всех, так как человек воспринимает действительность и реагирует на

нее согласно своему типу интеллекта и то, что важно и интересно для одного

социотипа, не представляет ценности для другого. Конечно, при разработке

программ мотивации учитывается множество факторов и соционический, лишь один

из них, но очень важный, потому, что позволяет учесть соционическую структуру

персонала и сделать стимулирование деятельности адресным. И если эта

структура разнородная, необходимо, чтобы программа предусматривала

стимулирование всех имеющихся групп.

В соционике выделяют четыре стимульные группы.

1. Сенсорные экстраверты. Ведущий стимул для них - статус. Они

придают большое значение престижу и карьере, власти и влиянию, вниманию и

уважению. Возможность изменения статуса для них настолько значима, что ради нее

они и “горы свернут”.

2. Сенсорные интроверты. Для них ведущим стимулом будет благосостояние

(материальная обеспеченность, уверенность в завтрашнем дне, порядок и комфортные

условия существования и т.д.). Только ради этого они и будут напрягаться. В

противном случае, будут лишь “отрабатывать зарплату” или... искать другое

место. Именно представителями этой группы формируется средний класс.

3. Интуитивные экстраверты. Ведущий стимул - уникальность.

Представителей этой группы привлекает необычность и перспективность задачи, ее

интеллектуальная сложность, далеко идущие последствия проекта в случае его

осуществления. Возможность работать над нестандартной задачей для них важнее,

чем сиюминутные материальные интересы. Для интуитивных типов они всегда

вторичны.

4. Интуитивные интроверты (самая малочисленная группа). Отличаются

непритязательностью. Ведущий стимул - самоценность. Для них

важно, чтобы предлагаемые задачи были связаны с интересующими их самих

проблемами, то есть возможность заниматься тем, что интересно и значимо лично

для них и желательно в привычном темпе. С одной стороны, труднее всего

мотивировать именно эту группу, с другой - именно ею создаются самые глубокие

идеи.

ПОДВЕДЕМ КРАТКИЕ ИТОГИ: Использование механизмов соционики в решении проблем

инновационного менеджмента дает в руки руководителя организации эффективный

инструмент формирования команд, способных предложить (сформулировать) новую

идею и успешно реализовать ее на практике.

Такие люди есть в любой организации. Давайте будем находить их и нацеливать

на освоение неизведанных ресурсов, а значит - двигаться вперед.

Заключение

В СССР были созданы условия для развития науки, прежде всего фундаментальной.

Интеллектуальный потенциал России сегодня оценивают в 400 млрд. долларов. Как

заставить его работать в сегодняшних условиях? Как модернизировать с помощью

этого потенциала производство, выйти на внутренний и внешний рынок, увеличить

доходы государства и граждан?

Превращение достижений науки и технологий в рыночный продукт за рубежом

рассматривается как большой бизнес (до 1 трлн. долларов в год) и привлекает

большие деньги прежде всего высокой прибыльностью (300-1200 процентов). Но

есть и другая причина. Без новой конкурентоспособной продукции не может

работать производитель, если не хочет отстать и потерять свой сегмент рынка.

Сегодняшний интеллектуальный потенциал Беларусии может стать основой ее

возрождения, если наработки придут в промышленность и выйдут на рынок. Страна

сможет получать за счет продажи лицензий, разработок, выполнения внешних

заказов, реализации совместных международных инновационных проектов суммы,

сопоставимые с бюджетом страны, а это – возрождение хозяйства, образование

среднего класса, ликвидация безработицы.

Это реально, как по оценкам специалистов в нашей промышленности, по крайней

мере, не менее чем 85 процентов предприятий, может выпускать конкурентные

товары (мирового уровня).

В цепочке «разработка-производство-рынок» слабыми звеньями у нас является не

столько финансирование, сколько отсутствие навыков технологического менеджмента

, т.е. управления технологическими инновациями. Практически отсутствуют

подготовленные специалисты, которые знают и специфику инновационного продукта,

предлагаемого на рынок, и владеют умением работать с ним на рынке. По

предварительным оценкам сегодня требуется около 20 тысяч таких специалистов.

Проблема изучения и использования опыта высокоразвитых стран в области

организации труда и подготовки кадров в условия инновационного процесса может

показаться на первый взгляд, чужой надуманной в применении к экономике

Беларусии, находящейся в глубоком кризисе. Вроде бы, нужно сначала остановить

спад производства, восстановить хозяйственные связи, стабилизировать

кредитно-финансовую сферу, а уже потом думать об инновациях. В

действительности выход из кризиса возможен только при максимальной

активизации инновационной деятельности предприятия. Если разработка и

коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого

настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива

в целом, то переориентация всей работы предприятия на новые

конкурентоспособные виды товаров и услуг, завоевание новых рынков сбыта

продукции в современных условиях невозможно без совершенствования организации

труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование

творческого потенциала коллектива.

Список литературы

1 Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996. –

616 с.

2 Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.:

«Филинъ», 1997 – 516 с.

3 Сергеев И. В. Экономика предприятий: Уч. пособие – 2-е

изд., - М.: Финансы и статистика, 2000 – 304 с.

4 Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.

Новгород: НИМБ, 199. – 624 с.

5 Труханович Л. В. Кадры предприятия. 300 образцов

должностных инструкций. – М.: «Дело и сервис», 2000г. – 880с.

6 Коробейников О. П. Интеграция стратегического и

инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4.

с.25 – 37.

7 Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых

ресурсов в задаче перспективного развития производственно – технологического

комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 4. с.78 – 87.

Страницы: 1, 2, 3