Курсовая: Организационные структуры управления

Курсовая: Организационные структуры управления

Московский Институт Предпринимательства и Права

Проверил: Годин А.М.

МОСКВА, 2002

ПЛАН РАБОТЫ:

I. Организационные структуры управления. 2

II. Понятие и принципы построения управленческих структур. 5

III. Типы структур управления организацией. 12

III.I. Механистическая модель. 12

III.II. Органическая модель. 15

IV. Виды структур управления. 17

IV.I. Организационные структуры управления. 17

IV.II. Производственные структуры управления. 19

V. Тенденции эволюции организационных структур. 28

VI. Заключение. 30

Приложение №1. 32

Приложение №2. 33

Приложение №3. 34

Приложение №4. 35

Приложение №5. 36

Приложение №6. 37

Приложение №7. 38

Приложение №8. 39

Список использованной литературы. 40

I. Организационные структуры управления.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента,

тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров

и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает

весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие

управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,

категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с

каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все

протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо

понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой

соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой

системами.

Но. Рассмотрим вопрос. А действительно, так ли необходимы схемы

организационной структуры управления для эффективного управления?

Аргументы «ЗА». Те, кто полагает, что схемы организационной структуры

необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их

отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им

нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных

подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других

подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться

нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить

схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных

требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или

группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы

дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся

с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для

эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими

индивидами и организационными единицами.

Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его

по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся

обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к

политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения.

Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть

созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех

сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в

том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним

руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных

стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не

могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от

преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен,

потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности

и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы

организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация

необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет

слишком большой для управления одним человеком.

Аргументы «ПРОТИВ». Схемы организационной структуры не показывают важные

связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что

они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены

неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает

предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много

других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций

может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и

делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям

контактировать с другими быстро и эффективно.

Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая,

что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как

некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены

влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и

соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне,

что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле

это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может

преобладать над влиянием руководителя производственного отдела, если

принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от производственных

возможностей.

Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры

состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о

своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать,

равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является

организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и

вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся

только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Ознакомившись со всеми аргументами «ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют

большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору

их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам

организации.

II. Понятие и принципы построения управленческих структур.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав,

соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она

направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между

отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и

ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

Ä Звенья (отделы);

Ä Уровни (ступени) управления;

Ä Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо

часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих

регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной

функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят

горизонтальный характер.

Под уровнем управления

понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в

системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной

зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой

ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до

нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления

организацией.

Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники цехов

Старшие мастера (мастера)

Бригадиры

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря

связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и

являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения

подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы

управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из

которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и

функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации

управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными

руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность

организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются

с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое

понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных

руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и

подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения

другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала

ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не

приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры

управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой

из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или

полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Например, если руководством организации принято решение о введении в

организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее

никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

Ä Какие задачи будет решать новый отдел?

Ä Кому он будет непосредственно подчинен?

Ä Какие органы и подразделения организации будут доводить до него

необходимую информацию?

Ä На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

Ä Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

Ä Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и

другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре

неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей,

возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого

нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях

тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее

ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к

организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной,

если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются

рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы

за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели

произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию

принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна

гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений

управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность

связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от

управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным

результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с

изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных

свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования

системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того,

насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение

времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного

исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава

ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой

системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей

системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления

предприятия являются:

a) Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на

отдельные составляющие функции, задания;

b) Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно

устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c) Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления

за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава

работников и оборудования;

d) Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах,

подразделениях для документального фиксирования принятой организационной

структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия

задания группируются по определенным признакам:

1. Вид деятельности;

2. Функции управления;

3. Вид продукции;

4. Стадии производственного процесса;

5. Иерархический уровень;

6. Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и

иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур

управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени

централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и

ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии

производственного процесса, месту расположения производства в большей степени

отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное

разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их

масштаб и объемы деятельности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их

работы) используются и другие принципы построения организационных структур,

наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или

перестройке) структуры управления множества различных факторов

воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры

управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по

многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации

предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных,

средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих

разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и

автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что

структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той,

какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас

сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно

руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости

проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а

значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и

формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,

производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует

координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой

четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами

жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты

и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На

стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим

предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда

менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется

тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по

совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и

тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения

существования организации структура управления или полностью разрушается

(если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро

данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания,

приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой

она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения

организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении

фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п.,

происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,

естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но

становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд

взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной

ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд

изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и

адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на

предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации

"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при

одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,

ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и

низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы

подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности

отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может

быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней

управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных

систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной

литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними

понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)

предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей

их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм

достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому

границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и

каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

III. Типы структур управления организацией.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления

организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на

принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие

выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего

развития.

III.I. Механистическая модель.

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня

производства и эффективности на основе широкого использования правил и

процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных

формированию структуры организации как одной из административных задач,

включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы,

которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль

предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой

угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к

функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством

для использования индивидов и групп работников. В его время предел

специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент

предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например

рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах

работ.

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны

быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с

инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами.

Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу,

является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть

дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей.

Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для

будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа

неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является

логическим результатом не только потому, что высшая администрация более

ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем

уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от

действий.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения

рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи

от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для

всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны

проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня

должны проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как

Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо

руководствоваться при планировании структуры и управления организациями.

Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в

механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное

значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к

негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и

обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к

особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии

отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна

группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное

построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным

правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства,

складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по

точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность

руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать

результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия

отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими

способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели

организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает,

что организация должна иметь следующие характеристики:

1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы.

Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и

администрация может возложить на них ответственность за эффективное

выполнение обязанностей.

2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных

правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая

практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении

задачи из-за отдельных различий.

3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение

работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой

авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии.

Существует непрерывная цепь в командной структуре.

4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами

безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и

клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии

не влияли на выполнение задач организации.

5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической

квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям.

Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и

возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль

считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип

организации, функции которой очень эффективны для достижения целей

организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как

линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет

следующих структурных характеристик:

Ä Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

Ä Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

Ä Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в

качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют

основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может

быть, не только механистическая модель.

III.II. Органическая модель.

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение

и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от

механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются

результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая

модель стремится к максимальной эффективности и производительности,

органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и

развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей

среде, потому что предполагает большее использование человеческого

потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует

росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения,

контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях

организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху

вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа

органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее

структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех

взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом

его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход

благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного

достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости

и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет

следующие характеристики:

Ä Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации

и расширяет диапазон работ;

Ä Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на

власти и увеличивает глубину работ;

Ä Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и

потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его

исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура резко отличается от механистической организации по

ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь

в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока

немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления

получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые

стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели

относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по

проекту.

IV. Виды структур управления.

IV.I. Организационные структуры управления.

Существуют следующие организационные структуры управления:

Ä Линейная;

Ä Многолинейная (функциональная);

Ä Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность

за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном

выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,

разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия

руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует

принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют

распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не

имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их

непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления

представлена в Приложении №2.

Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый

подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне

управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально

определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей

обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями

решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью

подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,

необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо

исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение для исполнителей.

Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны

разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов,

имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное

направление. Такая функциональная специализация аппарата управления

значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки

(См. Приложение №3).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре

управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,

возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и

подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный

аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и

т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении

главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через

главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно

через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные

Страницы: 1, 2