Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным таблицы 3.2. этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 1,68 а в конце повысился до 2,32. Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет. Немаловажное значение имеет показатель платежеспособности , который показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов оборотных средств. При этом необходимо учитывать, что фактический коэффициент платежеспособности был выше нормативного. В общем случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах от 2 до 3. Поэтому за 1998 год и произошло увеличение этого показателя с 1,51 до 2,08. Следовательно, можно говорить о невысоком финансовом риске, по своевременной оплате предприятием задолженностей в полном объеме. Принимая во внимание различную степень ликвидности, можно с уверенность предположить, что не все активы будут реализованы в срочном порядке, а, следовательно, и в данной ситуации возникает угроза финансовой стабильности предприятия. Как следует из данных таблицы 3.3., общая величина наиболее срочных обязательств предприятия (по оплате труда, расчеты с органами социального страхования, с бюджетом) к концу 1996г. сократилась, при том, что сократился объем денежных средств. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привела к тому, что значительный объем срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью, каковыми является дебиторская задолженность покупателей, запасы товарно-материальных ценностей. При проведении этого анализа необходимо помнить, что классификация оборотных средств на труднореализуемые и легкореализуемые не может быть постоянной, а меняется с изменением конкретных экономических условий. Например, в условиях нестабильности снабжения и возможного обесценивания рубля некоторые предприятия и физические лица заинтересованы вложить денежные средства в товарные запасы и другие виды товарно-материальных ценностей, имеющих стабильный рост рыночных цен, что дает основание причислить указанную группу активов к легкореализуемым. При этом обращает на себя внимание не совсем правильная политика в условиях временной стабилизации рубля финансовая политика могла быть более мягкой в отношении кредитования своих покупателей: по сравнению с концом 1995 года дебиторская задолженность сократилась на 13 895 руб. тогда как величина готовой продукции для перепродажи увеличилась на 27 455 руб. Таким образом, предприятие теряет своих покупателей , готовых покупать товары с рассрочкой платежа в кредит. В отношении заемных средств предприятие с начала работы не использует систему банковского кредитования ввиду отсутствия привлекательных схем. Наиболее используемым способом взаимодействия с поставщиками это работа на условиях консигнации – когда товар передается ОАО « Терцея» на реализацию в данном случае весь получаемый товар учитывается на забалансовых счетах предприятия. На снижении риска финансовых затруднений в будущие периоды указывает значения показателей таких как так называемых коэффициентов автономии и обеспеченности запасов собственными источниками. Обеспеченность собственными источниками Таблица 3.2.

Показатель	Нормативное значение	На 1.01.1998	На 1.01.1999	Изменение
1.Коэффициент автономии	0,5	0,4	0,56	0,64
3.Общий обеспеченности запасов собственными источниками	1	0,3	0,56	0,55

Из таблицы видно , что предприятие не может обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Э то свидетельствует о не совсем сбалансированном финансовом управлении предприятием.

3.2. Анализ управления персоналом

Хозяйственная ситуация в Росси резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна особенно жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. ОАО «Терцея» как предприятие с нем большой численностью работников не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся ОАО «Терцея» увеличилась с 1996 г (5 чел) по сравнению с 1998 годом (30 чел) на 25 человек. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят: - поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями, такими как Кемеровский государственный университет, Кузбасский технический университет; - использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций; - собеседование при приеме; - исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов; - обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения. Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников. Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности. На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором. На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник -фирма». Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

3.4. Управление маркетингом

Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием. Его главные задачи: • - получение необходимой информации о рынке и его участниках, • - планирование выпуска и реализации продукции, • - разработка системы ценообразования; • - организация поставок и распределения готовой продукции; • - составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка. Управление маркетингом на ОАО " Терцея" осуществляет отдел маркетинга. В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления : Организация спроса и сбыта продукции; Организация рекламы. Отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций: • - изучение товарного рынка, • - реклама, • - сервисное обслуживание покупателей; • - гибкая ценовая политика. Целью деятельности ОАО "Терцея" в области маркетинга являются: • - завоевание популярности и доверия у покупателей, • - утверждение на рынке по продаже мебели и хозяйственных товаров; • - оказание дополнительных услуг покупателям; • - расширение торговой сети, • - организация оптовой торговли. Имеющиеся рынки сбыта товаров ОАО "Терцея" - четыре магазина в г. Кемерово. ОАО "Терцея" планирует заняться оптовой торговлей мебелью и хозяйственными товарами. Для этого имеется база с подъездными путями. Для привлечения внимания покупателей ОАО 'Терцея" очень широко использует рекламу . Особое значение придается следующим аспектам: 1. Внутрифирменная реклама в ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами рекламы являются такие факторы как внешний облик предприятия и его сотрудников, голос секретаря по телефону, название товара, качество обслуживания клиентов. Руководство ОАО «Терцея» проводит совместные мероприятия с коллективом, по празднованию знаменательных дат , наиболее отличившиеся работники получают денежные и вещественные подарки. Руководство компании исходит из того, что чем больше ответственных и энтузиазных сотрудников, тем меньшее их количество необходимо, и как следствие меньше расходы фирмы. Основные средства внутрифирменной рекламы являются: - Поддержка хороших взаимоотношений в коллективе; - социальные льготы для сотрудников ( льготное продажа товаров продавемых предприятием) . 2. С приходом нового руководителя отдела маркетинга значительное место в деятельности отдела маркетинга уделяется Public Relations. Были к сотрудничеству приглашены специалисты занимающиеся создание коммерческих телепрограмм. Разработан комплекс мероприятия по следующим направлениям: · Контакты с представителями прессы; · Участие руководителей предприятия в общественной жизни; · Посещение различных церемоний, презентаций, других общественных мероприятий. · Присутствие в политических кругах руководства компании,( хотя это иногда и приводит к обратным последствиям). 3. Реклама в целях расширения сбыта. Является основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на объемы продаж. Коллективом маркетингового отдела ОАО «Терцея» разработаны конкретные прогнозы позволяющие комплексно использовать все элементы "маркетинг микса" (системы смешанных маркетинговых мероприятий),что позволяет осуществлять конкретные прогнозы . По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и методы использования рекламы настолько многообразны, что сделать какие-то выводы о ее специфических качествах довольно непросто. Реклама ОАО «Терцея» особо не выделяется среди рекламы фирм – конкурентов, рекламирующие сложную бытовую технику. Печатные рекламные объявление продолжительное время остаются неизменными по форме и содержанию без всякой модификации. Эффективность , конкретность и доступность рекламы и информации достигается правильно избранной стратегией и тактикой рекламной деятельности фирмы, раскрывающей ее возможности. В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы рассматриваются следующие: • - пресса - доступная всем слоям населения; • - аудио-визуальные средства ; • - рекламные щиты, плакаты, световая реклама . Реклама деятельности фирмы на телевизионном экране обеспечивается «бегущей строкой» с максимально информативным, но в то же время кратким и лаконичным текстом, который рекламирует группу товаров предлагаемых компанией услугу с указанием адреса и телефона Однако, этот вид рекламы не всегда дает желаемый эффект, т. к.: 1) скорость «бегущей строки» не совпадает со скоростью восприятия информации у телезрителя; 2) ошибки оператора телевидения при наборе текста приводят к искажению рекламной информации; 3) реклама туристских услуг дается вперемежку с рекламой продаваемых товаров и другими объявлениями. По этим причинам в фирму ОАО «Терцея» поступает ряд телефонных звонков, не имеющих отношения к деятельности фирмы. Еще одним видом эффективной рекламы, активно используемой ОАО «Терцея», является реклама в прессе в виде объявлений. Речь идет о публикации рекламных объявлений на страницах местных газет: «Панорама», «Экстра-КП», «Все про все». Достоинством этого вида рекламы является «замечаемость» рекламных объявлений читателем из-за подбора типографского шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку. Рекламная кампания предприятий торгующих сложной бытовой техникой имеет свою специфику, т. к. ее цель - получение прибыли от реализации. Поэтому при комплексном использовании рекламных средств увеличивается вероятность для одних и тех же людей повторного восприятия уже знакомой рекламной информации. Стратегия и тактика проведения рекламной кампании состоит в поэтапной ее реализации, где особенно важная роль отводится планированию рекламных мероприятий. В соответствии с этим, план рекламных мероприятий отражал соответствующие пропорции в размещении рекламы. При этом за каждым мероприятием был закреплен конкретный исполнитель - штатный или внештатный сотрудник ОАО «Терцея». В числе мероприятий в рамках рекламной кампании были намечены: - издание листовок о технологических новинках ; - подготовка к печати рекламных буклетов; - подготовка аналитических статей о сложной бытовой техники; - подготовка информации о предлагаемой продукции для городских новостей на местном радио. Кроме выше сказанного хотелось бы обратить внимание на то, как оборудованы с торговые площади. Наружная реклама - вся реклама организации на улицах и площадях городов и населенных пунктов. Цель наружной рекламы заключается в напоминании. Ее особенность в мгновенном восприятии. Наружная реклама - является одним из элементов рекламы ОАО «Терцея» , и по оценке ее консультантов она не может начать рекламную кампанию. Она может ее продолжить и закончить. Все это связано с особенностями «наружки»: ее видят, проезжая или проходя по улице, одномоментно. Отсюда - требования особенной яркости и увеличенных размеров, четкости и броскости рекламных текстов. Преимущества наружной рекламы в том, что она настигает потенциального покупателя неожиданно и в тот момент, когда он более всего расположен сделать покупку, принять коммерческое решение. Энергичен, собран, пеший или в машине, при деньгах. Для посетителей имеется целый набор рекламной печатной продукции: Буклеты - специальные издания, посвященные одной фирме и ее товарам. В буклетах принято вместе с рекламным текстом помещать фотографии и короткие биографии первых лиц фирмы, назвать ее спонсорские и благотворительные акции, раскрывать участие в международных ярмарках и выставках, в политической жизни страны. Буклеты обычно делаются на самой лучшей бумаге, многоцветными и являются очень престижными. Их обязательно вручают при любом посещении фирмы, презентации, выставке или заключении контракта. Рекламные листовки печатаются в один лист, могут быть одноцветными и монохромными. С иллюстрациями или только с текстовым материалом. Часто применяется на выставках, ярмарках для раздачи посетителям. Каталоги - печатные издания, рекламирующие большой перечень товаров и услуг с краткими пояснениями и ценами. Прайс-лист перечень туров и цен на них. Без иллюстраций. Календари, аппликация, ярлыки, ручки и другая мелкая продукция используется для вручении на месте продажи или проведения рекламных акций. Главным во всех этих видах рекламной продукции является наличие товарного знака или марки фирмы. Главный элемент рекламы товаров - положительное эмоциональное воздействие иллюстрации и текста, как правило, несложного и легкого для запоминания, создающего привлекательный "образ" товара. Из вышесказанного ясно, что реклама пытается охватывает все сферы деятельности предприятия. Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой политики . На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках - в данном случае) оказывает прямое воздействие: • - величина спроса на данный товар, и степень его продолжительности; • - наличие и характер конкурентов на рынке, • - перспективы роста продаж; • - связь между ценой и объемами продаж, • - степень влияния на рынок государства, • - суммы издержек обращения. Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ОАО "Терцея" принимает все меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям. ОАО "Терцея" работает в тесном сотрудничестве с 000 "Интерьер", на основании договора о совместной деятельности, совместно закупает и реализует товары, что позволяет ускорять оборачиваемость товаров и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конкурентную цену. С целью стимулирования сбыта товаров ОАО "Терцея" оказывает покупателям дополнительные услуги: • бесплатная доставка товаров; • бесплатный гарантийный ремонт электробытовых товаров, купленных в магазине; • продажа товаров в кредит. Предусмотрена система скидок к праздникам.

3.4. Управление конфликтами

Конфликт - это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя и более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональ-ным и приведет к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого нужно знать причины их возникновения. Типы конфликтов: · внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляют взаимоисключающие требования; · межличностный конфликт; · конфликт между личностью и группой; · межгрупповой. Причины конфликтов: · различия в целях; · различия в представлениях и ценностях, · ограниченность в ресурсах; · различие в уровне образования; · различия в манерах поведения и жизненном опыте; · плохие коммуникации; · низкое количество документов, работ или продукции; · во взаимозависимость заданий, · отсутствие или неконкретность должностных инструкций; · некомпетентность; · низкая культура поведения. Функциональные последствия конфликта: · в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения; · стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях; · конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю; · в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы; · через конфликт члены группы могут проработать различные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Дисфункционалъные последствия конфликта: · неудовлетворенность, плохое состоянию духа, рост текучести кадров и снижение производительности; · меньшая степень сотрудничества в будущем; · сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами; · представление о другой группе, как о «враге», представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных; · сворачивание взаимодействия и общения между комплектующими; · увеличение враждебности между конфликтующими сторонами; · придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. Методы разрешения конфликта: · разъяснение требований к работе; · использование координационных и интегральных механизмов; · установление общеорганизационных комплексных целей; · использование системы вознаграждений. Стили разрешения конфликтов: · уклонение; · сглаживание; · принуждение; · компромисс; · решение проблемы. Методика разрешения конфликта через решение проблемы · Определите проблему в категориях целей, а не решений. · После того. как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. Рассмотрим конфликтные ситуации в ОАО « Терцея» : Обычно принято изображать организацию в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт. Рассмотрим случай. Сергей Никонов был руководителем отдела маркетинга в компании. Он руководил работой двух сотрудников. Генерального директора – Филипий Елену Николаевну постепенно стало беспокоить отсутствие Никонова в офисе в середине рабочего дня. Филипий знала, что Никонов глубоко погрузился в дела общественных организаций и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Филипий возникло ощущение, что сотрудники отдела нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседневной работы. В один прекрасный день Филипий вызвала Никонова и выразила ему свою озабоченность. После чего Никонов написал заявление об уходе и перешел работать руководителем в общественную организацию. Данный конфликт можно отнести к межличностным. В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Никонов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, в ущерб своим должностным обязанностям. Данный конфликт мог быть разрешен с помощью разъяснения руководителем требований к работе . Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Никонову необходимо было разъяснить, какие результаты ожидаются от него и каждого сотрудника его подразделения. Здесь должны были быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые нужно достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Таким способом руководитель довел бы до своих подчинённых информацию, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Рассмотрим следующий случай. Работа продавцов в магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 12 часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая смена состоит из продавцов и кассиров. В смене 4 продавца и 2 кассира. Все — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 2-3 года, за исключением Наташи, которая пришла на эту работу около полугода назад. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — математик, после окончания университета работала в банке программистом, а когда в банке начались сокращения, она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по специальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась продавцом в магазин. По характеру Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доброжелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была душой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо трудностями во взаимоотношениях. С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узнавала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Руководитель торгового отдела отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил ее в пример коллегам. Казалось, все складывалось хорошо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщицы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, в чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гордый и независимый, Наташа перестала пытаться«выяснять отношения », решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения. Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. Покрыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле (!), что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки. Девушке пришлось написать заявление об уходе. Данный конфликт возник в результате того , что понимание цели работы в организации основной массы работников разошлись с пониманием их у Наташи. Этот случай можно отнести к конфликтам между личностью и группой. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива. Этот конфликт не имел столь мрачной развязки , если бы руководство ОАО «Терцея» задействовала координационные и интеграционные механизм. Один из самых распространённых механизмов – представляющий собой цепь взаимодействия и команд в организации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При возникновении разногласия, конфликта можно было избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Разрешения конфликтов не всегда заканчивается компромиссом интерсов сторон участвующих в конфликте . Описанные выше случаи подтверждают это. Поэтому реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения, что в ОАО «Терцея» не происходит в следствии жесткого администрирования . Стилем разрешения конфликта как правило является принуждение.

3.5. Организация личного труда менеджера

Управление предприятием как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий. Управленческая технология - это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое для достижения поставленных целей. Управление включает совокупность: методов и средств сбора и обработки информации, приемов эффективного воздействия на работников, принципов, законов и закономерностей организации и управления, систем контроля. Существует четыре группы функций управления: активизирующие, тормозящие, потенциальные и нейтральные. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль), потенциальные направлены на реализацию стратегических программ, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства. Все эти группы функций должны присутствовать в общем наборе функций менеджера важны их пропорции. На практике, руководители активно сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя в основном активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем распределяться на перечисленные выше четыре группы. От первоначального объема активизирующих функций остается существенно меньше, что может обернуться серьезной дестабилизацией в работе предприятия. Труд менеджера не поддается нормированию из-за его многогранности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отношения. К современным менеджерам относят лиц с «индивидуальным подходом», помогающим подчиненным учиться на собственном опыте и поддерживающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие руководители успешно решают основные проблемы человеческих отношений, к которым принято относить: умение реагировать на не предсказуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голода» в коллективе; четкую формулировку требований к сотрудникам; установление с ними надежной обратной связи; способность отделить «зерна от плевел», поскольку люди не всегда правильно интерпретируют события и не всегда говорят то, о чем думают. Они ставят перед собой задачу дать людям возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управление предприятием, создавать условия для самостоятельного решения проблем. В этом уважении к личности человека проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. Руководитель не должен стремится ужиться с каждым. Это нужно в отношении действительно ценных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого руководитель должен быть обязательно. Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях: 1. Это управляющий, облеченный властью. Руководящий коллективом. 2. Это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. 3. Это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. 4. Это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. 5. Это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрять в производство то или иное изобретение. 6. Это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

3.6. Оценка эффективности управления предприятием

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой. Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления. Таблицы показателей эффективности хозяйственной деятельности Показатели эффективности хоз.деятельности 1996-1997 г. Таблица 3.3

Показатели	1996 год	1997 год	Отклонения к прошлому году		Отношение абсолютного отклонения к базисному году (1997 г.)
			абсолютное	%	%
Выручка отреализации продукции,руб.	2976523	4934561	1958038	166%	66%
Издержки обращения, руб.	2684564	4393451	1708887	164%	64%
Издержки обращения к выручке %	90%	89%	-1%	99%	-1%
Коммерческие расходы, руб.	159160	457211	298051	287%	187%
Прибыль от реализации продукции, руб.	132799	83899	-48900	63%	-37%
Уровень рентабельности, %	4,95%	1,91%	-3%	39%	-61%
Доходы от внереализационных операций, руб.	10232	234124	223892	2288%	2188%
Балансовая прибыль, руб.	143031	318023	174992	222%	122%

Показатели эффективности хоз.деятельности 1997-1998 г. Таблица 3.4

Показатели	1997 год	1998 год	Отклонения к прошлому году		Отношение абсолютного отклонения к базисному году (1997 г.)
			абсолютное	%	%
Выручка отреализации продукции,руб.	4934561	5672349	737788	115%	15%
Издержки обращения, руб.	4393451	4972325	578874	113%	13%
Издержки обращения к выручке %	89%	88%	-1%	98%	-2%
Коммерческие расходы, руб.	457211	684234	227023	150%	50%
Прибыль от реализации продукции, руб.	83899	15790	-68109	19%	-81%
Уровень рентабельности, %	1,91%	0,32%	-2%	17%	-83%
Доходы от внереализационных операций, руб.	234124	93341	-140783	40%	-60%
Балансовая прибыль, руб.	318023	109131	-208892	34%	-66%

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота. Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления. Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб) Где Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах, ЭМД – эффективность деятельности менеджераэ Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах ЭМД за 1997-1998 года = - 8,71 это говорит о том , что экономическая оценка деятельности менеджеров очень низка , в следствии снижения прибыли на 34 % Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг. Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников: • морально-психологический климат • уровень конфликтности в коллективе • удовлетворенность работников своим трудом • уровень заболеваемости работников • уровень травматизма работников • уровень механизации и автоматизации труда • рациональность режимов труда и отдыха • уровень компьютеризации административно-управленческого труда К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников предприятия, можно отнести: • обеспеченность детскими дошкольными учреждениями• обеспеченность лечебными учреждениями • обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения • средняя заработная плата работников, в т.ч. по категориям • текучесть кадров. К показателям, характеризующим организацию и мотивацию труда, относятся: • дисциплина труда • материальное и моральное стимулирование работников • уровень организации и оснащенности рабочих мест. Показатели определяются с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем, некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие не могут быть выражены количественно. Персонал ИТР характеризуется высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, высоким уровнем правовых знаний, работников направляют на курсы повышения квалификации, переквалификации и др. Почти все рабочие места компьютеризированы, применяется современные средства связи - факс, модем, электронная почта, есть выход в Internet.

Глава 4. Выводы и рекомендации

Выводы

Финансовая неустойчивость часто объясняется недостатком собственных оборотных средств. Она зависит от величины собственных средств, особенно прибыли, а именно от коммерческих результатов деятельности акционерных обществ, а также стоимости его активного имущества, меняющегося от колебания цен на материальные ресурсы, ценные бумаги. Следовательно, в бухгалтерском балансе усиливается значение правильности выбора метода количественной оценки имущества. В России применяют оценку имущества по первоначальной стоимости за вычетом износа, что не позволяет учесть инфляцию и реальную рыночную стоимость активов на дату составления баланса. Об устойчивости финансового состояния предприятия можно судить прежде всего по соотношению между доходами и расходами. Превышение доходов над расходами, выполнение и перевыполнение плана прибыли обеспечивают устойчивость финансового положения. Тогда предприятие будет иметь возможность своевременно осуществлять капитальные вложения, финансировать прирост норматива собственных оборотных средств, образовывать фонды экономического стимулирования, выполнять обязательства перед своими кредиторами. Поступление выручки от реализации продукции во многом зависит от порядка расчетов между поставщиком и потребителем. Формы этих расчетов устанавливаются в договорах и контрактах. При безналичных расчетах отгрузка и оплата товаров не совпадают во времени, что приводит к появлению дебиторской или кредиторской задолженности, т.е. от формы расчетов зависит скорость оборота денежных средств, возможное появление дебиторской или кредиторской задолженности. Под влиянием трудностей связанных со структурными изменениями в экономике страны, предприятие не рискует брать кредиты в коммерческих банках тем самым снижая размеры оборотного капитала. Длительный спад промышленного производства, деформация его структуры, инфляция определили финансовое положение предприятий: постоянное снижение результативности их работы - прибыльности и рентабельности. Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 72-78 дней, что существенно превышает аналогичный показатель в других странах. Для нормализации кругооборота оборотного капитала целесообразно было бы , организовать реализацию товаров в кредит на с учетом опыта передовых фирм торгующих аналогичными видами продукции . Антиинфляционный эффект этих мер состоит в сдерживании роста спроса, замедлении оборота денежной массы, ослаблении заинтересованности в повышении цен для увеличения объемов оплаченной продукции. Следует отслеживать дебиторскую задолженность и формировать фонд риска на погашение сомнительных долгов за счет чистой прибыли. Это необходимо для оценки платежеспособности должника, перспектив и сроков взыскания.

Список используемой литературы

1. И.А. Бланк «Управление торговым предприятием» М. 1998 «Тандем» 2. Даненбург В., Монкриф P., Тейлор В. " Основы оптовой торговли.Практический курс." М.1996 «Наше дело» 3. "Основы предпринимательского дела" под руководством и редакцией доктора экономических наук профессора Осипова Ю.М. 3. Терминологический словарь- справочник М. 1997 «Экономика и жизнь» 4. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: “Дело”, 1992. 5. Потрубач Н.Н., Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку - Сарат. Ун-т: 1993. 6. Волкова К.А., Дежкина И. П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 1997. 7. Мескон М. Х.,. Альберт М. Основы менеджмента. / - М.: «Дело», 1996. 8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика. - М.: "Дело ЛТД", 1994. - 320с. 9. Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 1994. 10. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ "Маркетинг", 1996. 11. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. -М: Финстатинформ, 1995 12. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М: Экономика, 1991 13. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М: Экономика, 1993 14. Горфинкель В. Я. т др. Экономика предприятий. М.:Банки и биржи, 1996 15. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 1991. 16. Козлов В.А. Реклама в системе маркетинга. -М: 1990 17. Котлер Ф. Основы маркетинга. -М: Прогресс, 1990 18. Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 1992 19. Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. -М: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 1991 20. Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг. -М: Финансы и статистика, 1991 21. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия.- М: Финансы и Статистика, 1996. 22. "Пришло время директ-маркетинга", "Экономика и жизнь", 1996, №23. 23. Бейкер-Санд С. "В России любят покупать косметику", "Капитал", 1997, 18 февраля. 24. Беленький Я "В торговле мелочей не бывает", "Коммерсант DAILY", 1995, №129 25. Вострякова Л. "Новый товар приспособить под рынок или рынок воспитать под товар?", "Капитал", 1996, 20 марта. 26. Локоткова Ж. ""Зеленый" маркетинг пришел в Россию", "Капитал", 1996, 14 марта. 27. Манвелов Н. "Имя товара не должно вгонять в краску", "Капитал", 1996, 31 января. 28. Мандрова Н. "Исследования дороги, но бизнес еще дороже", "Коммерсант DAILY", 1995, №159 29. Рыбак С. "Автоприцепы от "Тонара" приближают товар к народу", "Капитал", 1997, 11 февраля. 30. Рыбак С. "Довгань делает деньги на своей марке и чужом товаре", "Капитал", 1997, 26 февраля. 31. Юдин П. "Отечественные продукты пошли в наступление", "Капитал", 1996, 2 октября.

Приложение № 1

Перечень товаров предлагаемых ОАО « Терцея»

СТИРАЛЬНЫЕ МАШИНЫ
МОДЕЛЬ	НАИМЕНОВАНИЕ
INDESIT
WG 421 TXR	85x59,5x51 400 об,15 пр,5кг,нерж.
WG 421 TR	85x59,5x51 400 об,15 пр,5кг,эмаль.
WT 600	85x40x60 600об,18пр.5кг.эмаль
WG 622 TR	85x59,5x51 600 об,15 пр,5кг,эмаль.
WG 630 TXR	85x59,5x34 600 об,18 пр,3,5кг,нерж.
WG 633 TXR	85x59,5x51 600 об,15 пр,5кг,оптим,нерж.
WG 824	85x59,5x51 800/500об,15 пр,5кг,оптим,эмаль.
WGS 636 TXR	85x59,5x46 600 об,15 пр,5кг,оптим,нерж.
WG 835 TXR	85x59,5x51 800/500 об,15 пр,5кг,оптим,нерж.
WGD 934 TXR	85x59,5x55 900/500 об,18 пр,5кг,нерж,сушка2,5кг
WDS 1040 TXR	85x59,5x42 1000об,14пр,5кг,оптим,нерж,сушка2,5кг
WGD 1035 TR	85x59,5x55 1000/500 об,18 пр,5кг,эмаль,сушка2,5кг
WGD 1236 TXR	85x59,5x55 1200/600 об,18 пр,5кг,нерж,сушка2,5кг
WP 1040 TXR	85x59,5x55 1000/500 об,14 пр,5кг,нерж.
ARISTON
AB 426 TX EX	85x59,5x55 400об,15пр,5кг,оптим,нерж.
AS 637 TX	85x59x45 600об,18пр,5кг,оптим,нерж
AB 636 TX	85x59,5x55 600об,15пр,5кг,оптим,нерж.
ALS 748 TX	85x59,5x40 700об,10пр,5кг,оптим,нерж,цикл кошемир
AS 1047 CTX	85x59,5x42 1000об,18пр,5кг,оптим,нерж,cушка 2,5кг
AL 1256 CTX	85x59,5x55 1200/600об,18пр,5кг,оптим,нерж,2реж.сушки2,5кг.
ALS 948 TX	85x59,5x40 900/400об,10пр,5кг,оптим,нерж,цикл кошемир
ARDO
A 1000 L	84,5x59,5x53см,1000/550об,16пр,5кг,эмаль(фронт)
A 1000 X	84,5x59,5x53см,1000/550об,16пр,5кг,нерж(фронт)
A 600 X	84,5x59,5x53см,600об,16пр,5кг,нерж(фронт)
A 600 L	84,5x59,5x53см,600об,16пр,5кг,эмалир барабан (фронт)
T 60	86x60x40см,800/500об,12пр,5кг,нерж,вертикальная
TL 600 L	90x40x60см,600об,16пр,5кг,эмал, (вертик)
TL 600 X	90x40x60см,600об,16пр,5кг,нерж, (вертик)
WD 1000 L	84,5x59,5x53см,1000/550об,16пр,5кг,эмаль(фронт)
WD 1000 X	84,5x59,5x53см,1000/550об,16пр,5кг,нерж,сушка 2,5кг.
WD 800 LX	85x65x53 800/500об,16пр,5кг,сушка2,5кг,нерж,сунка2,5.

КУХОННЫЕ ПЛИТЫ
МОДЕЛЬ	НАИМЕНОВАНИЕ
INDESIT
KG 3043 WE/R	50см,электро,белая,4 быст.раз,эл.гриль,термост
KN 3400W
KG 3401 CG/R	50см,газ,корич,терм,а/подж,газ конт.дух,подсв
KG 3401 WGS/R	50см,газ,белая,терм,а/подж,газ конт.кон./дух,подсв,вертел
KG 5041 WE/R	53см,электро,белая,1 быст.раз,эл.гриль,терм,вертел
KG 5404 XG/R	53см,газ,нержавейка,а/подж,газ конт.дух,эл.гриль,верт,тайм
KG 5406 WEU/KG	53см,газ,белая,эл.дух,а/подж,газ конт.кон,эл.гриль,терм,тайм,верт
KG 5406 WGS/R	53см,газ,белая,а/подж,газ конт.кон/дух,газ.гриль,верт,таймер
KG 5408 WMS/R	53см,газ,белая,многоф. дух,а/подж,газ кот.кон/дух,эл.гриль,тай,вер
KG 6048 WM/R	60см,электро,белая,2 быст.раз,многоф.дух,терм,тайм
KG 6405 WGS/R	60см,газ,белая,а/подж.кон/дух,дух.газ,гриль газ,тайм,подс,верт.
KG 6405 WE	60см,газ,белая,а/подж,.газ,грильэл,тайм,подс,верт.
KG 6408 WM/S	60см,газ,белая,многоф. Дух,а/подж,эл.гриль,терм,подс.
ARISTON
G 340 E5(X)	50см,газ,нерж,эл.дух,а/подж,эл.гриль,тайм,подсв,веерт
G 340 G5 S (W)	50см,газ,белая,а/подж,газ.дух,газ.конт.дух,эл.гриль,тайм,подсв,вер
G 540 M5 (W)	54см,газ,белая,7поваров,а/подж,эл.гриль,тайм,подсв,терм,верт
G 640 M8/1 (W)	60см,газ,белая,7поваров,а/подж,эл.гриль,тайм,подсв,терм,верт
БРЕСТ
1457-00	60см,гриль,розжиг,эл.вертел,газ контр.духовки
1457-01	60см,гриль,розжиг,ручн.вертел
1457-03	60см,розжиг
300-03	50см,гриль,розжиг,,газ контр.духовки
300-06	50см,гриль,розжиг
300-02	50см,гриль,розжиг,вертил-автомат,подсв,терм.
300-04	50см,гриль,розжиг,,газ контр.духовки
300-08	50см
300-07	50см, подсв,термост
2040-02	50см,электро,4 конф,1 быстр.раз.,вертел , подсв.
GORENJE
GI44W

	ХОЛОДИЛЬНИКИ И МОРОЗИЛЬНИКИ
МОДЕЛЬ	НАИМЕНОВАНИЕ
	СТИНОЛ
101 L	167x60x60 2/300/100 X-A M-P
101 LS	167x60x60 2/300/100 X-A M-P
101 LY	167x60x60 2/300/100 X-A M-P красный
101 LJ	167x60x60 2/300/100 X-A M-P желтый
101 LZ	167x60x60 2/300/100 X-A M-P синий
101 LD	167x60x60 2/300/100 X-A M-P черный
102 L	185x60x60 2/320/120 2комп NF X-A M-A
102 LS	185x60x60 2/320/120 2комп NF X-A M-A
102 LD	185x60x60 2/320/120 2комп NF X-A M-A черный
102 LY	185x60x60 2/320/120 2комп NF X-A M-A красный
102 LJ	185x60x60 2/320/120 2комп NF X-A M-A желтый
103	185x60x60 2/340/140 2комп X-A M-P
103 L	185x60x60 2/340/140 2комп X-A M-P
103 LS	185x60x60 2/340/140 2комп X-A M-P
103 LZ	185x60x60 2/340/140 2комп X-A M-P синий
103 LD	185x60x60 2/340/140 2комп X-A M-P черный
103 LZ	185x60x60 2/340/140 2комп X-A M-P синий
104 L	185x60x60 3/315/80/70 NF X-A M-P
104 LS	185x60x60 3/315/80/70 NF X-A M-P
104 LJ	185x60x60 3/315/80/70 NF X-A M-P желтый
104 LY	185x60x60 3/315/80/70 NF X-A M-P красный
104 LD	185x60x60 3/315/80/70 NF X-A M-P черный
104 LZ	185x60x60 3/315/80/70 NF X-A M-P синий
105	85x60x60 140L морозильн M-P
105 L	85x60x60 140L морозильн M-P
106	167x60x60 240L морозильн NF M-A
107 L	167x60x60 2/280/80 NF X-A M-A
107 LS	167x60x60 2/280/80 NF X-A M-A
110 L	185x60x60 2/325/80 NF X-A M-A
110 LS	185x60x60 2/325/80 NF X-A M-A
110 LD	185x60x60 2/325/80 NF X-A M-A черный
110 LY	185x60x60 2/325/80 NF X-A M-A красный
110 LZ	185x60x60 2/325/80 NF X-A M-A синий
110 LJ	185x60x60 2/325/80 NF X-A M-A желтый
116 EL	185x60x60 2/340/100 X M
116 EY	185x60x60 2/340/100 X M Красный
116 ED	185x60x60 2/340/100 X M Черный
126	167x60x60 240L холодильник/морозильник
205	167x60x60 1/310/40 X-A M-P
222	167x60x60 240L холодильная витрина
022	167x60x60 240L холодильная витрина
002	2/320/120 NF
002 L	2/320/120 NF
	АТЛАНТ(МИНСК)
161-0	161x60x60 2/300/115 X-P M-A
161-02	161x60x60 2/300/115 X-A M-p
162-0	176x60x60 2/330/115 X-A M-P
162-02	176x60x60 2/330/115 X-A M-P
163	131x60x60 200L морозильник 5 отдел M-P
164	149x60x60 240L морозильник 6 отдел M-P
256-0	148x60x60 2/280/45 X-A M-P
256-02	148x60x60 2/280/45 X-A M-P
260-0	161x60x60 2/300/60 X-A M-P
260-02	161x60x60 2/300/60 X-A M-P
268	150x660x60 2/260/50
268-02	150x660x60 2/260/50
365	125x60x60 1/240/27 оттаив полуавт
367	148x60x60 1/280/27 оттаив полуавт
1704	200х60х60 2/370/115 2 компр.
1704-02	200х60х60 2/370/115 2 компр.

Приложение № 2

Страницы: 1, 2

Рефераты

Курсовая: Отчет по практике