Курсовая: Планування як функція менеджменту

вона вимушена розвиватися більш повільним темпом цих цілей одна за одною.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери

вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових

результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які

відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення

приємлемих фінансових показників являється основою підтримання і покращення

положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види

фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються

пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий

пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів,

проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями,

пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й зусиллями

по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі.

Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою

увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючи заходами,

розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це

особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники.

Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб

пережити фінансову кризу, важливість вирішення задач по зміцненню

конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує

необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників.

Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних

позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь

негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою

конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити

здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо

великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення

досягненню лідирування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним

прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в

довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з

часом зайняти на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більш

зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому

багато. Достатньо лише порівняти зусилля, які докладають японські компанії

для зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх

американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку,

щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і

американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам

переважати над стратегічними задачами по завоюванню міцних конкурентних

позицій в довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по

одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце

в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання

лідируючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним

наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному

ринковому сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими

технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області

винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючім запитам

клієнтів. До таких компаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer,

Microsoft, Merck та Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу.

Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди

починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім

можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою

довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх

добивалися на протязі 10-20 років.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та

працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Вміло

скерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні

можливості, потенційно являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі

скромними стратегічними намірами.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі.

Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування

виробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те, які

міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову

перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення

третього або четвертого року свого п’ятирічного плану, щоб почати

завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через

п’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу

будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на

довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення

запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на

основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про

майбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони

ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в

близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде

розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на

найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими,

коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих

на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою

ціль неперервного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент

виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії

співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі

відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються

підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік

досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому

випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої

цілі.

Критерій “важко, але можна виконати”. Цілі не повинні являти собою все

те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія

бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб намічені

цілі служили інструментом для стимулювання організації у використанні всього

її потенціалу, вони повинні відповідати критерію “важко, але можна виконати”.

Щоб визначити, чи задовольняють вони цьому критерію питання постановки цілей і

розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в

фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її

виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від

фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо

вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити

здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим

колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття

“стратегія” і “задача” (тобто “засоби досягнення” і “результат”). Якщо компанія

не може виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки

цілі нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно

відкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.

Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного функціонування

організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно або погано

визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідкам для

організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити

декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані

цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути. Звичайно, в

цілях повинен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не

повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути

нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості

виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демонтування

працівників й зазубленню ними орієнтира, що дуже негативно відображається на

діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким

чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими

змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам’ятати про

це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових

вимог, які висуваються до організації зі сторони оточення, або ж нових

можливостей, які з’явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні бути

сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна

було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо

цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки

результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючи необхідною

специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно

відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що

необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й

хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити

стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє

добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко

розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.

По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові

цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова

сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб

не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до

встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому

ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності.

Також важливо завжди пам’ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі

дотримання стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб’єктів впливу, котрі

визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться

їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання

і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають

ведучу роль серед суб’єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні

прибутку, менеджер проте, повинен намагатися уникати при розробці цілей

орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен

прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток,

але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб’єкт

впливу на організацію) відіграють в теперішній час ключову роль для виживання

організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх

інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення

ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при

встановленні цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад,

як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі.

Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різно направлені

інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить

високий прибуток, великі дивіденди, росту курсу акцій та безпеку для

вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація виплачувала їм

високу заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови

росту та розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення. Для покупців

організація повинна дати продукт по підходящій ціні, відповідної якості, з

хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Людство потребує від

організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньому середовищу, допомагала

населенню та ін. Менеджери повинні враховувати все це й розробляти цілі таким

чином, щоб в них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб’єктів

впливу.

2.3. Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей.

Вимоги для визначення цілей.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку

компанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатами

діяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівного апарату фірми

досягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють,

скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергію на

те, що треба досягти.

До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не

пов’язані з конкретними вимірними задачами, а менеджери не демонструють

прогрес у виконанні цих задач, формулювання місії та напрямки розвитку фірми

являються лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому

встановлення цілей являється вирішальним моментом стратегічного управління:

компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника

діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягнення цільових

показників, являються серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній

боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія,

очікування успіху.

Для того, щоб цілі мали керівну цінність, вони повинні бути визначені в

кількісних та вимірних показниках й містити граничні значення, яких необхідно

досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як “максимальні

прибутки”, “зниження витрат”, “підвищення ефективності”, “збільшення об’єму

продаж”, які не визначають ні кількісних, ні часових границь. Встановлення

цілей - керівництво до діяльності: яких результатів і коли необхідно досягти

та хто за це відповідає. Точне визначення цілей організації у вимірних

показниках та персональній відповідальності менеджерів за досягнення

намічених показників у визначений час замінюють безцільні дії й плутанину

відносно того, що треба добиватися для реалізації стратегічних рішень і дають

орієнтири, по яким можна судити про діяльність фірми.

Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає

проходження чотирьох фаз:

· виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

· встановлення цілей в організації в цілому;

· побудова ієрархії цілей;

· встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища впливає не тільки на встановленні місії

організації. Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, коли

обговорювалось питання про вимоги до цілей говорилось, що вони повинні бути

гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які

відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі

повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійного

корегування й пристосування к тим змінам, які відбуваються в середовищі. При

правильному підходу до процесу встановлення цілей в організації керівництво

повинно намагатися передбачити те, в якому стані опиниться середовище, й

встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо

виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної й

політичної сфер, наук і техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо.

Більш того, в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з

виявлених тенденцій. Тому, менеджери повинні бути готовими до того, щоб

відповісти на неочікуваний виклик, який їм може викинути середовище. Вони

повинні формулювати цілі так, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє

відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо

визначити, що з широкого кола характеристик діяльності організації треба взяти

за основу. Далі обирається визначений інструментарій кількісного розрахунку

величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при

визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії

організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів

і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації

враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки

досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо те, що

рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей

для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде

призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія

повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковим цілям.

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей в середині організації

знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом

досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого

робітника. В цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної

діяльності організації: кожний робітник якби включається через свої персональні

цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Робітники

організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм

передбачено досягнути, але й про те, як результати їх праці відобразяться на

кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде

допомагати досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її

підрозділів і для всіх її членів. Однак з вимоги обов’язковості цілей ніяк не

виводяться їх вічність й незмінність. Вже раніше говорилось, що в силу

динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми

зміни цілей наступним чином: цілі корегуються всяк випадок, коли цього

вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо

ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід

систематичного упередливого змінювання цілей. При такому підході в

організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових

цілей розробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цих

цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються

ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в

наборі й рівні вимог до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі

нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненні яких

знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не

відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно

змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова

цільова орієнтація й регулярно відбувається корегування курсу з врахуванням

виникаючих нових обставин і можливостей.

В цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються

принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути

встановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожного підрозділу,

кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючого відділу. Тільки

тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого

рівня - відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних

структурних одиницях, процес постановки цілей становиться завершеним,

направленим на те, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху і

щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати.

Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх.

Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється

логічним способом розчленування задач, сформульованих для всієї організації

на під задачі, за виконання яких несуть відповідальність підрозділи більш

низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в

значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії.

Взагалі спочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї

організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для

більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє

орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які

випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення

цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління

організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього

того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде

послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх

без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного

керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

2.4 Управління за цілями.

Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в

сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод

управління за цілями являється й методом мотивування, який допомагає уникнути

негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьому зусилля

зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремого робітника, так

і організації в цілому. Першим, хто опублікував концепцію управління за

цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він

вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня,

повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які

знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе

кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього

організація, о цілях організації і цілях його начальника. Цей процес також

вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої

сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає

можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних

якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу,

не являється корисною формою зворотного зв’язку. Це не досить конкретно для

підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому

повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри,

встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон

для контролювання продуктивності й обговорення проблем, а також, що можна

зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний

керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно

зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглий

змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими

контрольними показниками.

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4. Корегуючи міри для досягнення запланованих результатів.

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом

довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе

індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня

по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний

двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його

конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній

обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони

потребують для досягнення встановлених цілей.

Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап

планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між

основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с

загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній

послідовності.

3. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень

для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення

для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку

практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і

розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з

підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб

зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути

перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу.

Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем,

визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода

за ефективну працю.

Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів.

Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно

встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для

корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними,

рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно

тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим

фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо

це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були

досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з

встановлення цілей на наступний період.

3. Прогнозування, як інструмент процесу планування.

Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умов

майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення

необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше керівник зможе

передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим вище ймовірність

досягнення запланованих результатів.

Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в

минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його

визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина

майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

3.1.Сутність прогнозування.

Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить

користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється

прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та

менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних притаманних

їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності і менеджменті

нерозривно пов’язана з роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських

рішень - вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та

менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв’язок рішення і прогнозування

пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію,

обробити її, провести аналіз інформації, пред’явити інформацію в зручній

формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі:

· інтуїтивної інформації з використанням уяви;

· предметної інформації і логіки;

· кількісних даних і математичних методів.

Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої

системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в

результаті перед прогнозних досліджень структурувати інформацію про об’єкт

прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів

відповідає конкретним умовам прогнозу. При цьому важливо на етапі підготовки

рішення про вибір методу прогнозування виділити як ті методи, застосування

яких можливо в умовах задачі, що вирішується, так і ті методи, застосовувати

які неможливо. Важливу роль в цьому може відіграти типове уявлення про об’єкт

прогнозування. Об’єктом прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС

і зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку

зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку

цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може носити

тільки якісний характер.

3.2 Кількісні методи прогнозування.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави

вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна

продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення

статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен

знати, як використовувати кількісну модель, і пам’ятати, що користь від

прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення

моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових

рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому

те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці

майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій

минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці

або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям

минулого. Даний метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на

товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який

характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш

достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність

прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в

ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома

зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з

точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною

змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що

відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між

фактором що розглядається й іншими змінними. На мові статистики ця залежність

називається кореляцією. Чим тісніша кореляція, тим вище придатність моделі до

прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому

залежність завжди була істинною.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні

моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких

відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування Пенсільванського

університету. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, які вирішуються

тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки

висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню

результатів досліджень з застосуванням економетричної моделі, а не розробляти

свої власні моделі. Не дивлячись на складність, причинно-наслідкові моделі

дають не завжди правильні результати, про що говорить неспроможність

федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на

економіку.

3.3. Якісні методи.

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний

метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може

використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього

здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш

розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка журі, сукупний погляд

збутовиків, модель очікування споживача і метод експертних оцінок.

Думка журі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та

усередненні думок експертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього

методу являється “мозковий штурм”, під час якого учасники спочатку намагаються

генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу генерування

деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу, але часто

дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та

альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже

добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і

можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати

кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому

інтервалі часто “відчуває” ринок точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування

споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів

організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові

потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на

пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в

стані точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом

методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фірмою “Ренд

Корпорейшн” для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод експертних

оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди.

Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу проблеми що

розглядається. Вони записують також свої погляди на неї. Кожний експерт потім

отримує результати відповідей інших експертів, і його просять знову розглянути

свій прогноз, і якщо він не співпадає з прогнозами інших, просять пояснити,

чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не

дійдуть до єдиного рішення.

Висновки

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок в

діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність

знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і

функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей

людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові

партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності

організації: місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як

філософія, суть існування організації, та у вузькому - як сформульоване,

достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація.

Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності,

філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також

потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона

бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими

і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності

організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим

вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими,

вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1)

виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення

загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення

індивідуальних цілей.

Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування планів, здійснення

стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть стратегічного

менеджменту, але ці п’ять задач не являються чимось ізольованим, а достатньо

взаємопов’язані. Існує досить сильний взаємозв’язок між даними задачами.

Наприклад, припущення про те, чи можливо і яким чином успішно здійснити

стратегію. Питання про місію компанії тісно пов’язані з визначенням цілей,

які необхідно досягнути (обидва пункти включають пріоритети діяльності

компанії). При встановленні сміливих, але реальних цілей менеджерам необхідно

прийняти до уваги як показники поточної діяльності, так і наявність

стратегічних альтернатив, здатних підвищити рентабельність компанії.

Прийняття рішення з приводу планування може бути ускладнено роздумами про

шляхи довгострокового розвитку і тим, наскільки занижені або завишенні ці

цілі. Дійсно, перераховані задачі визначення призначення компанії,

встановлення цілей, розробки планів необхідно розглядати інтегровано в одному

блоці, а не індивідуально.

П’ять задач стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано. Вони

здійснюються поряд з іншими повсякденними обов’язками менеджерів - контролем

за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій, відвідуванням

зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем співробітників, а також

виконанням додаткових обов’язків і суспільних доручень. Тому, хоча обов’язки

по управлінню стратегією і являються найважливішою функцією менеджменту, але

далеко не всі менеджери несуть за це відповідальність.

Розробка і реалізація планування - процес трудоємкий і вимагає від менеджерів

різних витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається за наміченим

шляхом. Події, які примушують переоцінити планування, можуть виникати швидко,

поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які призвели до

зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже,

менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань,

пов’язаних з плануванням. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для

того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно

зробити.

Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту викликана

необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення, максимізації

внеску кожного співробітника у підвищення ефективності і якості стратегії.

Звичайно менеджери витрачають багато зусиль на покращення складових частин

поточної стратегії, що краще ніж розробляти и впроваджувати в життя

радикальні зміни в роботі компанії. Занадто сильні зміни планування можуть

негативно відобразитись на співробітниках, привести до невизначеності

покупців. Як правило в цьому нема необхідності. Можна добитися значних

успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в

удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного

виконання.

Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю і

мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення

кількості конфліктів і зниженню негативної реакції людей на контроль шляхом

їх участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає реалізовувати

стратегію шляхом покращення зв’язку між цілями підлеглих, цілями їх

начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями має багато

прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів

застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями

пояснюється дослідженнями в області постановки цілей і зворотного зв’язку.

Існують докази, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища ніж у

людей, для цілі не встановлені або яких не просять старатися. Встановлення

конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткі

очікування відносно результату. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди

чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають

сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути

даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація

виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що представлення людям

інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. Дані докази

показали також, що така інформація буде ефективною, якщо вона конкретна,

прямо відноситься до діла і своєчасна. Але метод управління за цілями має і

деякі недоліки. Це пояснюється тим, що залучення до участі в постановці цілей

посилює мотивацію деяких робітників і підвищує їх продуктивність, але в

деяких випадках така участь не завжди корисна і не завжди реально веде до

підвищення продуктивності.

Прогнозування сьогодні - спеціалізована область з підрозділами. Існують

організації, які займаються тільки прогнозуванням в конкретних сферах

діяльності. Багато фірм і відділень крупних підприємств проводять детальний

аналіз ринку, намагаючись спрогнозувати відношення споживачів до запланованих

нових видів продукції. Відповідні спеціалісти розробили декілька специфічних

методів створення і підвищення якості прогнозів. Результати прогнозування

включаються в цілі організації, які визначаються керівництвом. Існують

неформальні, кількісні і якісні методи прогнозування. Неформальні методи

заключаються у зборі письмової та усної інформації, як допоміжний засіб для

прогнозування і розробки цілей. Кількісні методи можна використовувати для

прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала

визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної

інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або

залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну

модель, і пам’ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення

повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного

прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний

метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може

використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього

здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш

розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка журі, сукупний погляд

збутовиків, модель очікування споживача і метод експертних оцінок.

Список літератури

1. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы.

2. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.

8. Хентце Й. Основные цели стратегического менеджмента // Проблемы теории и

практикум управления -1989- №12

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего

управленческого персонала. ІІ том.

Страницы: 1, 2