Курсовая: Понятие менеджмента

управления производством; обилие инструкций; предпочтение узким специалистам

по сравнению со специалистами широкого профиля; развитие функциональной

специализации; ориентация на получение краткосрочных прибылей; низкий уровень

накопления; рост потребительских расходов; снижение объёма инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению

непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как

стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и в

нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль

за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах

прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача слишком

сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не только позволяет

сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к

расширению участия рабочих в управлении производственно технологическим

процессом.

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы опыт, знания, идеи

производственных рабочих передавались в подразделения занимающиеся НИОКР .

Поскольку в японской системе управления производство центральное место

занимает производственный цех, ноу – хау, накапливаемые в цехах, влияют на

стратегию фирмы в целом выбор конкретных видов оборудования технологических

систем.

Инженерно – технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших

квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в

техническом отношении изделии происходит снижении технической,

технологической и организационной сложности их изготовления;

2) разработка такой технологии и такой организации в производства,

чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко

управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в

широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается

важным в максимальной степени упростить и рационализировать работы

производственных подразделений на основе тщательной технологической

конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапланированных

отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода

производственного процесса:

4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов

на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать

ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий

на принципах крупносерийного и массового производства;

5) для того чтобы все или подавляющее число отклонений обнаруживались

и урегулировались непосредственно производственным персоналом необходимо

создание организационно – управленческих условий и механизма управления

«снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой

экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с

другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом,

который помогает научиться мыслить в категориях фирмы, в целом.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее

одинаковых принципах по следующим направлениям.

· Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт

работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по

таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров –

мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и

ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием;

нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением

требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

· Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в

условия труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими,

более приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного

аппарата;

переход на гибкие оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от

конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно–целевые

группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность.

Хотя ЭВМ и требует творчества для немногих лиц, они означают стандартизацию

работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая

основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм

на длительный срок; повышение заработной платы за выслугу лет; участие

работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли в

США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

· Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:

высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных

специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность

защищать ее интересы;

· Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение

кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,

атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

· Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,

обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и

инвесторов;

· Способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в

том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии

занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в

зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени

системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до

достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25 - 30% японских

рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения

финансового положения в японской фирмы все равно проводят увольнения; по

поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается,

что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим

работникам, лежит на основе тех успехов, которых им удалось добиться в

области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в

обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Для то­го что­бы яс­но пред­ста­вить се­бе япон­ский стиль управ­ле­ния

пер­со­на­лом, не­об­хо­дим кон­крет­ный при­мер, по­зво­ляю­щий, что

на­зы­ва­ет­ся, по­чув­ст­во­вать этот стиль. По­жа­луй, луч­ше все­го

под­хо­дит для дан­ной це­ли фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки”, сис­те­ма

управ­ле­ния в ко­то­рой яв­ля­ет­ся в не­ко­то­ром ро­де эта­ло­ном.

Элек­тро­тех­ни­че­ская фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки” вхо­дит в чис­ло 50

круп­ней­ших про­мыш­лен­ных ком­па­ний ка­пи­та­ли­сти­че­ско­го ми­ра. Ее

про­дук­ция реа­ли­зу­ет­ся се­го­дня прак­ти­че­ски во всех угол­ках

зем­но­го ша­ра. Да­же про­стое упо­ми­на­ние о “Ма­цу­си­та дэн­ки” бу­дит

в япон­ских биз­нес­ме­нах чув­ст­во бла­го­го­вей­ной за­вис­ти,

не­удер­жи­мую тя­гу ко все­му то­му, что обыч­но на­зы­ва­ют “ме­то­да­ми

управ­ле­ния Ма­цу­си­та”.

Ос­но­ва­те­лем фир­мы яв­ля­ет­ся Ко­но­скэ Ма­цу­си­та. Его тру­до­вая

дея­тель­ность на­ча­лась в не­боль­шой ве­ло­си­пед­ной мас­тер­ской, где он

ра­бо­тал уче­ни­ком мас­те­ра на ми­зер­ную пла­ту. Кто зна­ет, как бы

сло­жи­лось жизнь это­го че­ло­ве­ка, ес­ли бы он не про­слы­шал про То­ма­са

Эди­со­на, ко­то­рый, как из­вест­но, за­ни­мал­ся изо­бре­та­тель­ст­вом и

од­но­вре­мен­но ор­га­ни­зо­вал мас­тер­ские по из­го­тов­ле­нию

раз­ра­бо­тан­ных им уст­ройств. Ма­цу­си­та про­ник­ся не­под­дель­ной

лю­бо­вью к изо­бре­та­тель­ст­ву и ре­шил от­крыть соб­ст­вен­ное де­ло по

при­ме­ру Эди­со­на. Вско­ре он вы­бро­сил на ры­нок свое пер­вое из­де­лие.

Это бы­ла усо­вер­шен­ст­во­ван­ная элек­три­че­ская ро­зет­ка, ко­то­рая

ввин­чи­ва­лась в элек­тро­па­трон. Со­бы­тие это про­изош­ло в 1918 г., а

че­рез де­сять лет элек­тро­тех­ни­че­ская ком­па­ния “Ма­цу­си­та дэн­ки”

ста­ла за­да­вать тон в но­вой от­рас­ли япон­ской про­мыш­лен­но­сти. Сам

Ко­но­скэ Ма­цу­си­та до­жил до глу­бо­кой ста­рос­ти. Да­же ко­гда ему бы­ло

да­ле­ко за во­семь­де­сят, он осу­ще­ст­в­лял не­по­сред­ст­вен­ное

ру­ко­во­дство ком­па­ни­ей.

В сво­ей пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та вы­дви­нул

ряд управ­лен­че­ских прин­ци­пов, обес­пе­чи­вав­ших ему вы­со­кие

при­бы­ли. И глав­ным сре­ди них был прин­цип уме­ло­го управ­ле­ния

пер­со­на­лом. Че­ло­век с его сла­бо­стя­ми и воз­мож­но­стя­ми был

по­ме­щен в са­мый центр управ­лен­че­ской кон­цеп­ции. По­жа­луй, как ни­кто

дру­гой в Япо­нии, Ма­цу­си­та осоз­нал не­об­хо­ди­мость глу­бо­ко­го,

все­сто­рон­не­го изу­че­ния всех тон­ко­стей об­ра­ще­ния с че­ло­ве­ком как

с клю­че­вым эле­мен­том эко­но­ми­че­ско­го ме­ха­низ­ма, но эле­мен­том

хруп­ким, от­но­си­тель­но не­на­деж­ным, тре­бую­щим безу­преч­но

от­ла­жен­но­го управ­лен­че­ско­го кон­тро­ля.

Еще в 30-х го­дах, ко­гда в фир­ме на­счи­ты­ва­лось при­мер­но 1600

ра­бот­ни­ков, Ма­цу­си­та при­влек вни­ма­ние япон­ских

пред­при­ни­ма­те­лей к че­ло­ве­че­ско­му фак­то­ру. Бла­го­да­ря его иде­ям

в япон­ской сис­те­ме управ­ле­ния сло­жи­лась стро­го ие­рар­хич­ная

триа­да при­ори­те­тов - че­ло­век, фи­нан­сы, тех­но­ло­гия.

По­верх­но­ст­ный на­блю­да­тель впер­вые по­се­щаю­щий япон­скую фир­му,

об­ра­ща­ет вни­ма­ние пре­ж­де все­го на тех­но­ло­гию. Он ус­мат­ри­ва­ет в

ней пер­во­при­чи­ну ус­пе­хов. Од­на­ко это об­ман­чи­вое впе­чат­ле­нье,

хо­тя, ра­зу­ме­ет­ся, в ны­неш­них ус­ло­ви­ях не­воз­мож­но обой­тись без

пер­во­класс­ной тех­ни­ки и тех­но­ло­гии. Тех­но­ло­гия за­ни­ма­ет

под­чи­нен­ное по­ло­же­ние, а на пер­вом мес­те - пер­со­нал. Так все­гда

оце­ни­вал его роль Ма­цу­си­та, так его оце­ни­ва­ют сей­час все япон­ские

пред­при­ни­ма­те­ли.

Еще на за­ре сво­ей дея­тель­но­сти К.Ма­цу­си­та серь­ез­но за­ни­мал­ся

про­бле­мой со­от­но­ше­ния цен­тра­ли­за­ции и де­цен­тра­ли­за­ции

управ­ле­ния, при­ни­мал кон­крет­ные ме­ры в по­ис­ках оп­ти­му­ма. В

прин­ци­пе он счи­тал эту про­бле­му не­раз­ре­ши­мой и вы­сту­пал

осо­бен­но энер­гич­но про­тив чрез­мер­но­го ук­ло­на в ту или дру­гую

сто­ро­ну. В кон­цеп­ции К. Мацусита цен­тра­ли­за­ция и де­цен­тра­ли­за­ция

при­сут­ст­ву­ют в фир­мен­ном управ­ле­нии на па­ри­тет­ных на­ча­лах,

вы­дви­га­ясь на пер­вые ро­ли в за­ви­си­мо­сти от си­туа­ции. Так, на

эта­пе по­сле­во­ен­но­го вос­ста­нов­ле­ния япон­ской эко­но­ми­ки (1945-

1954) Ма­цу­си­та от­да­вал пред­поч­те­ние цен­тра­ли­за­ции. Фир­ма, по

его мне­нию, ну­ж­да­лась в твер­дом ру­ко­во­дстве, и цен­траль­ная штаб-

квар­ти­ра взя­ла на се­бя за­бо­ту бу­к­валь­но о всех ме­ло­чах

фир­мен­но­го бы­тия. Ко­гда эко­но­ми­ка ос­та­ви­ла по­за­ди

до­во­ен­ные ру­бе­жи и ком­па­ния при­сту­пи­ла к ос­вое­нию внеш­них

рын­ков (1955-1960), Ма­цу­си­та по­шел на ши­ро­кую де­цен­тра­ли­за­цию

ко­то­рая обес­пе­чи­ла воз­мож­но­сти сме­ло­го ма­нев­ри­ро­ва­ния

людь­ми, ре­сур­са­ми и про­дук­ци­ей. В пе­ри­од, по­сле­до­вав­ший за

неф­тя­ным кри­зи­сом (1973 г.), Ма­цу­си­та вновь при­нял­ся ук­ре­п­лять

цен­тра­ли­зо­ван­ные на­ча­ла.

Фак­ты убе­ди­тель­но сви­де­тель­ст­ву­ют о том, что К. Ма­цу­си­та

не­из­мен­но и ка­те­го­ри­че­ски от­ка­зы­вал­ся видеть в организационной

структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено

всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил

совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме

него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие

производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму -

финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся

долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой

действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за

деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем

совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте

своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь

ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я поувствовал,

что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет

руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и

передать бразды правления своему преемнику”.

Однако в 1977г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к

оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой.

Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управния К. Мацусита ?

Во-первых, это активность в ознакомлении с сотоянием дел во всех

подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее

ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно

позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность

президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в

кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках”

производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у

тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 -

можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором

удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы

совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует

один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели

"развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он

руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей,

что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение

инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях

руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции,

Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров

на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил,

чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена

спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше

точек сближения".

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую

философию воспитания духовных ценностей работников, которая

распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем,

что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно

связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим

духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев в осознанию своей

причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о

том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о

"наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать

"общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и

в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой

связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской

нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который

каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников:

Объ­е­ди­ним на­ши си­лы и ра­зум,

Сде­ла­ем все во имя про­цве­та­ния про­из­вод­ст­ва.

Пусть на­ши то­ва­ры те­кут к на­ро­дам все­го ми­ра.

Пусть те­кут они бес­пре­рыв­но и веч­но,

Как во­да из не­скон­чае­мо­го фон­та­на.

Рас­ти, ин­ду­ст­рия, рас­ти, рас­ти!

Да здравст­ву­ет гар­мо­ния и че­ст­ность!

Да здрав­ст­ву­ет "Ма­цу­си­та дэн­ки!"

Сис­те­ма под­го­тов­ки ра­бот­ни­ков в ком­па­нии "Ма­цу­си­та дэн­ки"

скла­ды­ва­ет­ся, во-пер­вых, из про­фес­сио­наль­но­го обу­че­ния, а во-

вто­рых, из ос­вое­ния фир­мен­но­го ко­дек­са по­ве­де­ния. Ус­ваи­вая

фир­мен­ный ко­декс по­ве­де­ния, вновь на­ня­тые ра­бот­ни­ки по­се­ща­ют

спе­ци­аль­ные за­ня­тия, на ко­то­рых им вну­ша­ют: "Ес­ли ты со­вер­шил

слу­чай­ную ошиб­ку, фир­ма про­стит те­бя. Ес­ли же ты от­сту­пил от

мо­раль­но­го ко­дек­са фир­мы, те­бе нет про­ще­ния".

Вот этот ко­декс: "На­ши прин­ци­пы. Осознания сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти в

де­ле про­грес­са и при­ум­но­же­ния бла­го­сос­тоя­ния на­ше­го об­ще­ст­ва.

По­свя­ще­ние се­бя даль­ней­ше­му раз­ви­тию ми­ро­вой ци­ви­ли­за­ции.

На­ше кре­до. Про­гресс ци­ви­ли­за­ции - это не аб­ст­рак­ция. Все мы

со­вме­ст­ны­ми уси­лия­ми вно­сим в не­го свою леп­ту. Ка­ж­дый из нас

должен по­сто­ян­но пом­нить это. Все­мер­ная пре­дан­ность фирме - ключ к

ус­пе­ху.

На­ши ду­хов­ные цен­но­сти: 1) Слу­же­ние на­ции пу­тем

со­вер­шен­ст­во­ва­ния про­из­вод­ст­ва; 2) че­ст­ность; 3) гар­мо­ния и

со­труд­ни­че­ст­во; 4) борь­ба за ка­че­ст­во; 5) дос­то­ин­ст­во и

под­чи­не­ние; б) иден­ти­фи­ка­ция с фир­мой; 7) бла­го­дар­ность фир­ме".

Ко­декс по­ве­де­ния пред­на­зна­чен в пер­вую оче­редь для

пси­хо­ло­ги­че­ской за­кал­ки ра­бот­ни­ка. Ма­цу­си­та счи­тал, что

ме­нед­же­ры всех звень­ев обя­за­ны не толь­ко уяс­нить его смысл для

са­мих се­бя, но и вне­дрить его идеи в соз­на­ние под­чи­нен­ных. Ра­бот­ник

фир­мы, ис­крен­не вос­при­няв­ший эти идеи, спо­со­бен, по убе­ж­де­нию

К. Мацусита, на

мак­си­маль­ную тру­до­от­да­чу, на проявление це­ле­на­прав­лен­ной

ини­циа­ти­вы, не дожидаясь ука­за­ний свер­ху.

С са­мо­го на­ча­ла сво­ей дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та уяс­нил, что це­на

лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без

надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра

ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся.

С це­лью мак­си­маль­но воз­мож­но­го по­вы­ше­ния уров­ня ком­пе­тент­но­сти

ра­бот­ни­ков, ак­ти­ви­за­ции за­ло­жен­но­го в них твор­че­ско­го

по­тен­циа­ла осу­ще­ст­в­ля­ет­ся непрерывная ро­та­ция. В фир­ме

“Ма­цу­си­та дэн­ки” ка­ж­дый год 5% со­труд­ни­ков пе­ре­бра­сы­ва­ет­ся с

од­но­го профиля ра­бо­ты на дру­гой. Что ка­са­ет­ся ме­нед­же­ров, то эта

циф­ра до­хо­дит до 1/3 их численности. Ана­лиз ито­гов ротации вно­сит

су­ще­ст­вен­ный вклад в ре­ше­ние про­бле­мы эффективной расстановки

кад­ров, че­му Ма­цу­си­та при­да­вал пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние.

“По­ста­вить че­ло­ве­ка на свое ме­сто, - го­во­рил он, - зна­чит по­лу­чит

от не­го мак­си­маль­ную от­да­чу”.

Итак, де­лая вы­вод все­му вы­ше ска­зан­но­му, я хо­тел бы на­звать

от­ли­чи­тель­ные осо­бен­но­сти япон­ско­го ме­недж­мен­та: япон­ские

управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ние нуж­но­го

на­строя у ра­бот­ни­ков. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать для

ра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бя

за­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои

жиз­нен­ные на­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как

дея­тель­ность, тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей.

Для ме­нед­же­ра это не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их

под­чи­нен­ных, ко­то­рый, в сущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо,

по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла для со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

2.2 Менеджмент в России

Существует множество принципов управления, я думаю, что не стоит перечислять

их все, хотелось бы коснуться только еще одного аспекта управленческой

деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не только

экономические принципы управления, но и психологические принципы воздействия

на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне показались наиболее

интересными 6 основных заповедей Харви МакКея, определяющих требования к

самому управленцу, при наличии которых он может продуктивно управлять

фирмой.

1. Бизнесмен должен всегда быть в форме.

2. Деловая жизнь не терпит остановки.

3. Знание не становится силой, если его не применять.

4. Верь в себя, и Успех придет к тебе.

5. Не верьте тому, кто скажет, что мелочи для менеджера ничего не значат.

Мелочи - это все.

6. Вы будете безразличны людям до тех пор, пока не проявите заботу о них.

Эти требования весьма актуальны в Российском менеджменте.

Дело в том, что в условиях полного государственного контроля над

производством не возникало необходимости считаться с человеческим фактором в

том мере, в которой приходится делать это сейчас при наличии у работника

альтернативы государственным предприятиям - частного сектора экономики.

Многие люди создали свой бизнес на волне разгосударствления экономики и

сейчас, после спада ажиотажа вокруг этого процесса оказались перед выбором:

либо создавать свою систему управления персоналом и производством, либо

принимать то, что известно и применяется во всем мире. Необходимо создавать

высшие и среднеспециальные учебные заведения для обучения руководителей как

среднего, так и самого высокого уровней работе в новых для них условиях.

Причем, нельзя бездумно копировать менеджмент, исправно работающий в условиях

западной экономики не учитывая специфику, необходимо создать адаптированную

концепцию, учитывая специфические исторические и экономические факторы

развития экономики в нашем государстве.

История менеджмента в России после 1917 года насчитывает около пяти лет.

Точкой отсчета принято считать создание в августе 1990 года Ассоциации

менеджеров, положившей начало созданию теории Российского менеджмента. За

пять лет существования менеджмента в нашей стране были созданы Университеты и

другие учебные заведения, имеющие своей целью разработку программ обучения

персонала работе в условия немонопольной экономики и свободного

предпринимательства. Необходимы специалисты, могущие вести разумное

управление предприятиями и обеспечивающие оптимальные условия производства.

Наиболее ярко можно рассмотреть это на конкретном примере.

Нефтяная инвестиционная компания "НИКойл" 2,5 года на российском фондовом

рынке, член Профессиональной ассоциации участников фондового рынка, один из

лидеров и основных маркет-мейкеров акций нефтяных предприятий,

управляющая компания наиболее перспективного, по оценкам журнала

"Коммерсантъ" в 1194 году Чекового инвестиционного фонда "ЛУкойл Фонд".

Является ядром инвестиционной группы крупнейшей Нефтяной компании России -

"ЛУКойл".

Как же удалось этой компании, начинавшей свою деятельность в равных условиях

со многими другими, большинство из которых сейчас либо не существует, либо

находится на грани финансового краха, стать тем, чем она стала на нашем

развивающемся фондовом рынке. Для этого нужно рассмотреть историю развития и

создания этой компании.

1 этап. Создание компании.

Акционерное общество закрытого типа "Нефтяная инвестиционная компания

"НИКойл" было зарегистрировано 10 февраля 1993 года. С самого начало своей

деятельности руководство Компании решило не поддаваться общему настроению,

царившему на начинавшем создаваться фондовом рынке и не строить свою

деятельность на торговле ваучерами и обмане простых граждан, которые внезапно

стали собственниками непонятной ценной бумаги.

Ядром компании на этапе ее создания стала мощная аналитическая группа во

главе с профессорами высших московских учебных заведений, которая

использовала свой опыт в области аналитики и прогноза для оценки потенциала

различных отраслей промышленности при приватизации и перспектив вложений в

них. Была выбрана нефтяная отрасль промышленности, как объект долгосрочных

инвестиций. Для оптимизации работы с приватизационными чеками и денежными

средствами населения был создан в соотвествии с Указом Президента РФ №1186

Чековый инвестиционный фонд "ЛУКойл Фонд", основной инвестиционный стратегию

которого было избрано, в соответствии с Уставом, вложение в акции

приватизируемых предприятий системы "Нефтяная компания "ЛУКойл". Для этой

цели специалистами компании был проведен маркетиновый анализ и

сегментирование рынка ваучеров, принадлежащим работникам нефтяной отрасли, а

специалистами юридической службы совместно с отделом работы с населением и

маркетиноговой службой была создана имиджевая стратегия Фонда и Компании:

Фонд ЛУкойл - фонд отрасли, Компания - это острие группы ЛУКойл для

инвестиций в его предприятия. Изначально была дана установка на то, что никто

не может обещать быстрых дивидендов, работа Компании - работа на долгосрочную

перспективу.

2 этап. Чековая приватизация, аукционы.

Грамотная стратегия управляющего персонала, честное общение с населением, а

также продуманная инвестиционная политика привели к тому, что к моменту

продажи акций предприятий Фонд имел возможность стать крупнейшим

негосударственными держателем акций ЛУКойла, а его акционеры -

опосредованными владельцами одних их наиболее перспективных негосударственных

ценных бумаг.

3 этап. Развитие вторичного рынка. Первый опыт внебиржевой торговли.

Пришло время расширять Компанию, набирать новых специалистов в области

инвестиций (для успешного управления созданным портфелем Фонда), специалистов

по работе на западном рынке, опытных трейдеров для обеспечения маневренности

портфеля и быстрого исполнения инвестиционной стратегии. Весь персонал

сосредоточен в Компании, она не ограничивается только управлением портфелем

Фонда, целью существования Компании на данном этапе стало не только участие в

развитии внебиржевого рынка ценных бумаг приватизированных предприятий, но и

собственно его создание. Компания хотела стать маркет-мейкером в выбранной

ей области. И она им стала. Грамотное сочетание аналитической службы с

опытными трейдерами, прошедшими школу на Московских биржах и имеющими большой

опыт практической работы и теоретическую подготовку дало ожидаемый эффект -

Компания стала ориентиром для многих в области работы с ценными бумагами.

Руководство Компании постоянно следит за теоретическим уровнем подготовки

сотрудников, за психологической обстановкой на фирме. Это помогает ему в

управлении персоналом.

4 этап. Рынок создан, пора искать новые ниши и совершенствоваться.

Компания не прекратила своего развития, став лидирующим маркет - мейкером на

фондовом рынке РФ, она становится членом ПАУФОР, профессиональным

пользователем крупнейших информационных и аналитических систем, одной из ее

задач становится совершенствование внутренней структуры. Для выполнения этой

задачи руководство Компании принимает решение нанять высококвалифицированных

специалистов из Академии Управлениия, которые корректируют внутреннюю

структуру Компании в соответствии с ее задачами и внешней и внутренней

ситуацией. Немаловажно поддерживать корпоративного духа в Компании -

работники должны не только иметь четкое представление о работе Компании, но и

поддерживать ее идеи и быть готовыми защищать их перед любыми оппонентами.

Постоянной заботой Компании являются комфортные условия труда ее сотрудников,

организация их досуга, отдыха и лечения, а также постоянное совершенствование

профессионального уровня специалистов. Они являются постоянными участниками

семинаров и курсов повышения квалификации, проводимых различными

государственными и негосударственными структурами, в том числе Министреством

финансов РФ и Государственным комитетом по управлению имуществом РФ.

Стратегия Компании: "Step by step"(Постепенно, но постоянно). Руководствуясь

ею, менеджеры компании ведут ее по выбранной стратегии к выбранной цели.

Компания находится в постоянной динамике, имея прекрасные структуры

взаимодействия с внешней средой и возможность быстрого реагирования на ее

изменения с помощью изменения внутренней политики, Компания заняла свою нишу

на рынке, можно сказать, что она добивалась Коммерческого Успеха на каждом

этапе своего существования, выполняя поставленные для себя задачи. Благодаря

профессиональному менеджменту и правильному управленческому общению, а также

четко сформулированной стратегии деятельности, Компания достигла того, что

она имеет сейчас.

На этом примере четко видно, насколько важно правильное и профессиональное

управление, как нужно использовать все возможности менеджмента для того,

чтобы осуществить цель существования Компании - привести ее у вершине Успеха

и удержать там, совершенствуя достигнутое.

Заключение.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду,

признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной

экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует

уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для

работников, гуманизируя труд, в том числе:

n признавать ценность работника для организации, предоставлять ему

творческую свободу,

n применять программы обогащения труда и ротации кадров;

n использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

трудиться как на рабочем месте, так и дома;

n устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в

которой они работают;

n предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать

бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,

автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые

ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он

значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности

конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по

вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя

разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального

ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою

работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций,

следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание

реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают

информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства,

поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников

без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к

необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть

оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и

развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для

достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания

приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если

подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и

полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Список литературы.

1. Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», - М., 1995 г.

2. Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», - М., 1992 г.

3.Герчикова Г.Н. «Менеджмент», - М., 1995.

4. Каору И. «Японские методы управления качеством»

5. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский

подходы»

6. Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии»

7.Супян В.Б. «Наемный труд США на новом этапе НТР: качественная революция и

проблемы использования». – М.: Наука, 1990.

8. Татарников А.А. «Управление кадрами в корпорациях США, Японии,

Германии».- М.:ИНЭ,1992.

9. Хоскинг а. «Курс предпринимательства». – М.:МО,1993.

10. Васильев Ю.П. «Управление развитием производства. Опыт США». –

М.:Экономика.1989.

11. Спандарьян В. «Деловая Япония». – М.: Мысль,1991.

12. Веснин В.Р. «Менеджмент для всех» . - М.: Знание, 1994. - 173 с.

13.Грачев М.В. «Управление трудом: теория и практика капиталистического

хозяйствования». – М.: Наука,1990.

14 Грачев М.В. «Суперкадры. Управление персоналом в международной

корпорации». – М.: Дело,1993.

Страницы: 1, 2, 3