Курсовая: Прогнозирование в менеджменте: цели, формы, методы

Курсовая: Прогнозирование в менеджменте: цели, формы, методы

НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа по менеджменту

на тему: Прогнозирование в управлении: цели, формы, методы.

Выполнил студент

группы 3-МТ

Бутов И. А.

преподаватель Гильман С.А

Нижний Новгород 1999 г.

План.

3

1.Понятие и сущность прогнозирования................................ 5

2.Основные формы и методы прогнозирования в коммерческой организации ....13

2.1.Классификация основных методов

прогнозирования...............................................................14

2.2.Основные этапы экспертного прогнозирования............. 18

2.3.Изыскательское прогнозирование..................................... 28

2.4.Нормативное прогнозирование.......................................... 31

2.5.Метод сценариев...........................................................34

3.Пути повышения эффективности и обоснованности прогнозов 42

4.Заключение..................................................................44

Список использованной литературы....................................... 46

Приложение 1 Уровни технологии........................................... 47

Введение

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку

управленческих реше­ний и применение их на практике. От эффективности

разработки этих решений в значительной степени зави­сит успех дела. И прежде

чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В

процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится

сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально

принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат дея­тельности

предприятия.

Потребность в решении возникает только при на­личии проблемы, которая в общем

виде характеризу­ется двумя состояниями—заданным (желаемым) и фак­тическим

(прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе

принятия управлен­ческого решения. Рассогласование между этими состоя­ниями

предопределяет необходимость выработки –управленческого решения и контроля за

его реализа-цией.

Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными

и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые

позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна

реализация одной из основных функций управления—контроля. Исходя из этого

можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно

измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно

(вербально).

Прогнозирование—это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и

ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение—это проекция

в будущее, а будущее—содержит элемент неопределенности, то важно правильно

определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена

реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой

частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при

принятии данного решения.

Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и средств и

мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фактическому

выполнению этого действия. Волевой фактор является одним из факторов,

направляющих процесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть

различным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного

определенного варианта решения.[1]

В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-

математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным

критериям решения из конечного множества альтернативных решений.

Понятие и сущность прогнозирования

Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса.

Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не

можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать

управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.

Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди

(государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали

блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву

Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали

элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования.

Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было

как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые

прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались

на даре предсказания, например древнее учение «мантика» было учением о

предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы

дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных

тел.

Однако все эти знания, за исключением достаточно точных астрономических

прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а

предсказания, подтвержденные последовавшими событиями мы можем отнести, в

лучшем случае, к искусству прогнозирования.[2]

Но тем не менее, благодаря такого рода прогнозам, принимались важные

управленческие решения, вплоть до формирования прогнозирования как науки. Это

произошло в середине XX столетия. Нет четкой даты зарождения прогнозирования

как науки, но именно ближе ко второй мировой войне грань между

прогнозированием возможного технологического процесса и просто фантазией была

мало различима.

В сегодняшние дни прогноз (по Г. Тэйлу)—«это некоторое суждение относительно

неизвестных, особенно будущих событий».

Одной из первых работ предшествовавших формированию прогнозирования как

современной науки, является опубликованное известным американским

инженером-металлургом Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов.

[3]

Джифиллан также внес существенный вклад в создание в создание науки

прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз создания телевидения, как одного

из способов заработать деньги. Если быть более точным, он в своей работе

проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном,

Штейнмецом, им самим в период 1910-1920 гг. и установил, что не менее 75% из

них оказались правильными.

В 1952 г. Джифиллан публикует обзор состояния технологического

прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия

запросам—удачного момента. В этом труде он также перечисляет основные этапы

прогнозирования, получивших в дальнейшем название изыскательских.

Говоря о технологическом прогнозировании, мы имеем ввиду не традиционное, а

расширенное понимание термина технология, означающее широкую область

целенаправленного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении.

[4]

Уровни технологии см. Приложение 1.

Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации

в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о

наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и

принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать

выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения,

имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных

представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы,

вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака,

индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных

обстоятельств.[5]

Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать экономические,

социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в

самой организации, так и в её окружении. Необходим:

1)научный анализ этих процессов, определение и анализ причинно-следственных

и иных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых

проблем, которые необходимо решать;

2)попытки предвидеть будущего организации, а именно тех условий, в которых

она будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач;

3)анализ и сопоставление различных вариантов развития организации, её

кадрового, производственного и научно-технического потенциала.

Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный

способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы

разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в

виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо

события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные

или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными

допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь

определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного

инструмента разработки стратегии.

Как было уже сказано, одной из целей прогнозирования является решение

проблем, возникших в процессе деятельности организации. Это можно увидеть на

схеме структуризации процесса принятия решения (рис.1.1).

Особое внимание следует обратить описанию проблемной ситуации, найти те

факторы, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при

решении. В первую очередь надо установить, являются ли они внутренними или

внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия

на эти две группы факторов различные.

Внутренние факторы больше зависят от самого предприятия. К ним относят:

цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и

управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они

формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие

элементов которой приводит к достижению стоящих перед ней целей. Поэтому

изменение одного или нескольких факторов может привести к нарушению свойств

всей системы. Следовательно, меры управленческого воздействия должны быть

направлены на сохранение целостности этой системы.

Рис.1.1.

Внешние факторы. Так как внешние факторы формируют среду, в которой

работает организация, то эти факторы являются инертными и не поддаются

воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда

характеризуется большей сложностью, динамичностью и неопределенностью, что

существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных

решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают различное влияние на работу

организации.

Например, поставщики, потребители, конкуренты, другие организации и институты

общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой

занимается данная организация, оказывает прямое влияние на её работу,

характер возникающих проблем и их решений. В качестве примера можно напомнить

о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней

системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и

потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановке производства,

к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости

поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также

вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое

производство на удовлетворение их потребностей. В связи с этим возникают

такие вопросы: Изменить ассортимент или качество продукции? Искать ли новые

рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.

Существует также вторая группа внешних факторов, которая еще более

неуправляема со стороны менеджеров организации. Она (эта группа) оказывает

косвенное влияние на деятельность организации. В неё включают:

¨ состояние экономики страны (или региона)

¨ уровень научно-технического и социального развития

¨ социально-культурную и политическую обстановку

¨ существенные для данной организации события в других странах

¨ другие факторы

Экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации

через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен

и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная

финансовая и налоговая политика и т.д. Конкретное влияние будет проявляться

примерно так: инфляция приводит к сокращению покупательской способности и

снижает спрос на продукцию, производимую организацией; повышение уровня цен

на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат

на производство в организации, что имеет своим следствие рост цен на её

продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей; при

сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления,

что также может оказать воздействие на спрос; уровень научно-технического

развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на

процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью

которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации,

и что особенно важно—на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет

многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и

предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является задачей

прогнозирования.

Анализ факторов, приведших к возникновению проблемной ситуации, дает

возможность определить ресурсы ( в том числе и временные), с затратами

которых будет связано решение проблемы.

В процессе принятия решения происходит оценка тех действий, которые

предпринимаются на его различных этапах. Так на этапе распознавания проблемы

чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о

возникновении проблемы.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации,

необходимой для выработки курса действий. Обычно при решении сложных проблем

не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют

действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для

информационного обеспечения решения проблемы.

При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос:

«Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот,

который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От

того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих

решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность

организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в

конечном счете—эффективность и прибыльность.

Основные формы и методы

прогнозирования в

коммерческой организации

1. Классификация основных методов прогнозирования.

2. Основные этапы экспертного прогнозирования.

3. Изыскательское прогнозирование.

4. Нормативное прогнозирование.

5. Метод сценариев.

1.Классификация основных методов

прогнозирования.

Общепринятыми и основными методами прогнозирования являются:

1.Экспертное прогнозирование;

2.Изыскательское прогнозирование;

3.Нормативное прогнозирование;

4.Метод сценариев.

Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское (иногда его

еще называют поисковым) и нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования положена ориентация на

представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на

основании при разработке прогноза информации.

Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к

технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому

прогнозированию. Или иначе можно сказать, что потребности и цели должны

соответствовать средствам и возможностям коммерческой организации.

Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области

электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде

последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики

и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.

[6]

Нормативное прогнозирование ориентировано на миссию организации, на те

потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному

прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от

технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня, то есть

от потребностей и целей к средствам их реализации.

Примером нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в области

космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного

перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая

должна служить на благо человеку, до конкретных средств её решения—условий

для ядерного деления и количества высвобождаемой при этом энергии и т.д.

В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как

разработка прогнозов в области экономической, коммерческой деятельности,

социальной и политической.

Одной из главных проблем точности и эффективности прогнозов является

максимально полезное сочетание методов изыскательского и нормативного

прогнозирования. Это является следствием различия используемых методов. Так

для изыскательского прогнозирования, характерно использование таких методов ,

как:

¨ экстраполяция;

¨ моделирование;

¨ метод исторической аналогии;

¨ написание сценариев;

¨ другие методы;

базирующихся на анализе точных эмпирических данных. При использовании методов

изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной

информации. Использование качественной (неколичественной) информации в

изыскательском прогнозировании также возможно.

Примером тому, является использование интуитивных методов, того же метода

сценариев или метода экспертных кривых, позволяющих определять наметившиеся

тенденции изменения ситуации, базируясь не только на эмпирических данных, но

и на опыте высококвалифицированных специалистов—экспертов.

Основными же методами, использующимися при нормативном прогнозировании

являются, в первую очередь, методы ПАТТЕРН, Делфи, Глушкова, Поспелова и др.

Такой широко используемый в настоящее время инструментарий, как деревья

целей, впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (обоснование

планирования посредством научно-технической оценки количественных данных),

разработанного в 1936 г. для аэронавтики и космоса.

К новым видам прогнозирования относят прогнозирование с использованием

обратной связи, интуитивные методы, «обходные» и др. Но основные идеи,

используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в

изыскательском и нормативном прогнозировании.

Также следует отметить, что очень важным моментом (как для процесса сбора,

так и для процессов анализа и обработки данных) определения того является ли

информация количественной или неколичественной (качественной).

Количественная информация, если она достаточно надежна, обладает тем

преимуществом, что позволяет использовать точные математические методы и

модели и определять тенденции развития ситуации с определенной точностью, с

указанием доверительных интервалов, возможных погрешностях при расчетах и

т.д. Но даже более существенным является то обстоятельство, что круг проблем,

для которых удается разработать адекватные математические модели, оказывается

значительно уже того множества ситуаций, в которых необходимо принимать

реальные решения.

Гораздо чаще при разработке прогнозов приходится иметь дело с качественной

информацией.

При разработке прогноза к их числу относят ситуации, когда данные

представлены в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценки получены с

помощью вербальных или вербально-числовых шкал, когда имеется информация лишь

о сравнительных оценках альтернативных вариантов.

Существуют также ситуации, когда полученная количественная информация не

может быть «вписана» ни в одну из имеющихся математических моделей, также

может быть проанализирована с помощью специально разрабатываемых методов

качественного анализа.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование,

ориентированное в большей степени на работу не только с количественной, но и

с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

2.Основные этапы

экспертного прогнозирования.

С помощью этого метода прогнозирования может быть решена большая часть проблем,

возникающих при разработке прогнозов. В экспертном прогнозировании существует

несколько основных этапов, которые представлены на рис. 2.2.1.

[7]

Блок-схема основных этапов разработки прогноза.

Рис.2.2.1

1.На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие

задачи:

¨ подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза,

¨ сформулировано задание на прогноз,

¨ сформулированы рабочая и аналитическая группы сопровождения,

¨ сформулирована экспертная комиссия,

¨ подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза,

¨ подготовлена информационная база для проведения прогноза,

¨ подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.

После принятия решения о разработке прогноза необходимо назначить

исполнителей для этой разработки. Этой группе работников поручается

организационное обеспечение разработки прогноза. Они также должны обеспечить

методическое и информационное его сопровождение.

Качественный экспертный прогноз может быть разработан только тогда, когда он

хорошо подготовлен, если в его разработке задействованы компетентные

специалисты, когда использована достоверная информация, когда оценки получены

корректно и корректно обработаны.

Для разработки качественного прогноза необходимо использование современных

технологий, сопровождающих и поддерживающих процесс разработки.

В состав экспертной комиссии приглашаются специалисты, профессионально

знакомые с объектом экспертизы. Если требуется многоаспектная оценка объекта,

либо оцениваться должны разнородные объекты и для этого нужны специалисты

разных профессий, то экспертная комиссия должна быть сформирована таким

образом, чтобы в её состав входили специалисты, способные профессионально

оценить все основные аспекты прогнозируемой проблемы.

Задачей аналитической группы является методическая подготовка процесса

прогнозирования. В состав аналитической группы входят специалисты, обладающие

профессиональными знаниями и опытом проведения прогнозных разработок.

Разработка прогноза должна быть проведена методически грамотно, применяемые

методы должны соответствовать характеру прогнозируемой ситуации и характеру

информации, которую предстоит получить, проанализировать и обработать. Также

разработка прогноза должна быть четко регламентирована, то есть рабочая

группа должна подготовить необходимую документацию, в состав которой входят:

официально оформленное решение о проведении прогноза, состав экспертной

комиссии, график разработки прогноза, контракты со специалистами,

привлекаемыми для его разработки и т.д. Специалисты должны быть обеспечены

всей необходимой информацией об объекте прогнозирования. Полезным может

оказаться специально подготовленный аналитической группой аналитический обзор

по прогнозируемой проблеме. При работе с многовариантными прогнозами

приходится иметь дело с большими объемами информации, которая к тому же,

должна анализироваться и обрабатываться в соответствии с используемой

технологией разработки прогноза. Это невозможно сделать без компьютера и

соответствующего программного обеспечения.

2.При анализе ретроспективой информации об объекте прогнозирования

предполагается четкое разделение количественной и качественной информации.

Количественная информация (достаточно надежная) используется для расчетов по

экстраполяции динамики изменения прогнозируемых параметров, по определению

наиболее вероятных тенденций их изменения. Качественная же информация

классифицируется , систематизируется и служит основанием для оценок экспертов

и используется для разработки экспертных прогнозов. При разработке прогноза

необходим анализ внутренних условий объекта прогнозирования, содержательный

анализ их особенностей и динамики развития.

Если разработаны математические, имитационные, аналоговые и т.д. модели

функционирования объекта прогнозирования и изменения внутренних условий, то в

них вводятся необходимые данные и на их основании производятся расчеты,

позволяющие оценить наиболее вероятные изменения внутренних условий объекта

прогнозирования.

При разработке прогноза, внешним условиям, внешней среде функционирования

объекта прогнозирования должно уделяться не меньше внимания, чем внутренним.

Внутренняя среда, как внутреннее условие объекта прогнозирования, включает в

себя: внутриорганизационные процессы, технологию, кадры, организационную

культуру, управление функциональными процессами. Внешняя включает общее

внешнее окружение и непосредственно деловое окружение организации.

3.Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних

условий объекта прогнозирования является одной из центральных задач

разработки прогноза. На этом этапе разработки прогноза на основании анализа

внутренних и внешних условий и всей имеющейся информации об объекте

прогнозирования, информации в результате работы экспертной комиссии

предварительно определяется перечень возможных альтернативных вариантов

изменения внутренних и внешних условий. После их предварительной оценки, из

перечня исключаются альтернативные варианты, реализуемость которых в

прогнозируемые период сомнительна или же вероятность их реализации ниже

предварительно установленного порогового значения. Оставшиеся альтернативные

варианты подвергаются более углубленной оценке с целью определения

альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий,

осуществление которых наиболее вероятно.

4.На этом этапе разработки прогноза предполагается наиболее активная работа

экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых

ожидается в прогнозируемом промежутке времени.

Предыдущий этап разработки прогноза дает информацию, необходимую

аналитической группе для проведения экспертизы. Экспертам представляется

информация о наиболее вероятном изменении внутренних и внешних условий, на

основе ранее проведенного анализа формулируются вопросы, на которые должны

быть получены ответы в результате проведения экспертизы, намечаются наиболее

вероятные сценарии развития событий.

В зависимости от природы объекта прогнозирования, от характера оценок и

суждений, которые должны быть получены в процессе проведения экспертизы,

определяются конкретные способы организации и проведения экспертизы.

Экспертизы могут быть однотуровыми и многотуровыми, анонимными и

предусматривающие открытый обмен мнениями т.д.

Разнообразные методы используются при сравнительной оценке объектов, при

прогнозе количественных и качественных значений параметров прогнозируемого

объекта, начиная от различных модификаций метода Делфи и кончая

разнообразными процедурами метода мозговой атаки. Характер экспертной

информации, которую предполагается использовать при разработке прогноза,

накладывает определенные требования на выбор конкретного метода организации и

проведения экспертизы. Если прогнозируемый объект достаточно сложен и

многоаспектен, то целесообразно использование комплексных методов организации

и проведения экспертизы при проведении экспертизы для разработки прогноза

аналитическая группа может использовать анкетирование и интервьюирование.

5.Подготовленная на предыдущих этапах информация, в том числе и полученная от

экспертов, используется при непосредственной разработке прогноза. Как

правило, маловероятны случаи, когда заранее известно в каком направлении

будут происходить изменения внутренних и внешних условий, какая стратегия

будет выбрана организацией при том или ином развитии событий. Ведь развитие

организации в прогнозируемом будущем зависит от различных факторов, а также

от их сочетания и взаимодействия. Из этого можно сделать вывод, что при

стратегическом планировании и в других случаях использования прогнозов

необходимо рассматривать различные альтернативные варианты развития событий,

как благоприятные, так и неблагоприятные.

На предыдущих этапах были определены наиболее вероятные изменения основных

внутренних и внешних условий, определяющих ход прогнозируемых событий. Для

наиболее вероятных альтернативных вариантов, их изменений, должны быть

разработаны наиболее вероятные альтернативные варианты развития

прогнозируемых событий.

Допустим, одной из целей разработки прогноза является определение динамики

развития количественных показателей и параметров, то используется полученный

на предыдущих этапах разработки прогноза объем информации (количественной и

качественной) и соответствующие методы экстраполирования (определения

изменения прогнозируемых показателей и параметров в будущем), рассчитываются

кривые их изменения в прогнозируемом промежутке времени. Но мы не всегда

имеем необходимую информацию для использования количественных методов

экстраполяции. Эта черта характерна для современного этапа экономической

жизни России, отсутствие необходимых для расчетов статистических данных,

поскольку прежние экономические зависимости и закономерности изменились.

Поэтому, как правило, единственным способом экстраполяции показателей и

параметров на прогнозируемый промежуток времени остается способ построения

экспертных кривых. Эти кривые отражают оценку динамики изменения

прогнозируемых значений показателей

И параметров экспертами. Они (эксперты) определяют критические точки, в

которых тенденция изменения значений прогнозируемых показателей и параметров

может измениться под действием тех или иных факторов. А затем, в каждой из

критических точек, расположенных на оси времени, оцениваются ожидаемые

значения прогнозируемых показателей и параметров, а также характер их

изменения в интервале между двумя критическими точками.

Пример дискретной экспертной кривой приведен на рис.2.2.2.

Рис.2.2.2.

При разработке вариантного прогноза должна быть произведена экстраполяция

прогнозируемых значений показателей и параметров для различных вариантов

исходных условий и для различных вариантов возможных альтернативных вариантов

динамики их изменений. Вместе с этим, каждый альтернативный вариант

разрабатываемого прогноза может сопровождаться описанием прогнозируемого

развития событий.

6.Априорная и апостериорная оценка качества прогноза. Оценка качества

прогноза—одна из центральных проблем в процессе разработки управленческих

решений. Степень доверия к разработанному прогнозу во многом влияет на

решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с

использованием разработанного прогноза.

Однако оценка качества прогноза является достаточно сложной задачей не только

в момент, когда прогноз только разработан (априорная оценка), но и в момент,

когда прогнозируемое событие уже произошло (апостериорная оценка). Здесь

следует также отметить тот факт, что качественный прогноз при принятии

решения может быть использован по разному.

Если со стороны руководства организации не оказывается значительное

воздействие на ход развития событий, а лишь осуществляется наблюдение за ним,

то после наступления конца прогнозируемого периода необходимо лишь

сопоставить значения спрогнозированных показателей и параметров с полученными

в действительности. Это позволяет оценить качество разработанного прогноза

апостериорно.

После разработки прогноза должны быть определены критерии, по которым

точность прогноза может быть оценена. Обычно для оценки прогноза используются

два метода: дифференциальный и интегральный.

Интегральный метод предполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе

оценки качества прогноза по частным критериям. При дифференциальном методе

оцениваются наборы оценок отдельных составляющих качества прогноза, имеющих

достаточно –четкий объективный смысл. Этими критериями могут быть: ясность и

четкость задания на прогноз, соответствие прогноза заданию, своевременность

разработки прогноза, профессиональный уровень разработки прогноза, надежность

использованной информации и т.д.

Примером использования интегрального метода может служить критерий

«интегральное качество экспертного прогноза».

Качество экспертного прогноза определяется по таким критериям, как:

¨ компетентность (или, в более общем виде, качество) эксперта;

¨ качество информации, представляемой экспертам;

¨ качество экспертной информации, поступающей от экспертов;

¨ уровень технологии разработки прогноза.

Если период прогнозирования уже завершился, то необходимо сопоставить

спрогнозированные значения показателей и параметров с полученными в

результате реализовавшегося в действительности хода прогнозируемых событий.

И здесь на первый план выступает вопрос—по какому критерию оценивать качество

прогноза апостериорно. В качестве примера критериев оценки точности прогноза

можно привести следующую формулу:

K1=│X-И│K2=│lnX/И│,

где X—прогнозировавшееся значение оценки показателя,

U—истинное значение оценки показателя.

7.После того, как прогноз подготовлен и представлен руководству организации,

заказчику и т.д. наступает этап послепрогнозной работы с подготовленным

материалом.

Вариантная разработка прогноза предполагает разработку прогноза при различных

альтернативных вариантах условий и предположений. А они могут измениться.

События, вчера казавшиеся маловероятными, сегодня происходят, а казавшиеся

наиболее вероятными не происходят.

Поэтому неотъемлемой частью современной технологии прогнозирования является

периодически, в зависимости от происходящих изменений, осуществляемый

мониторинг хода реализации прогнозированного хода развития событий.

Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительные отклонения в ходе

развития событий. Если они могут оказать принципиальное влияние на дальнейший

ход событий в части касающейся принятия важных стратегических решений, то

прогноз должен быть подвергнут корректировке.

Коррективы могут быть различного уровня значимости, сложности, трудоемкости и

т.д. Если они не очень значительны, то эта проблема может решаться на уровне

аналитической группы, сопровождающей разработку прогноза. Если коррективы

более существенны, то может потребоваться дополнительное привлечение

отдельных экспертов, а в особо важных случаях при наличии значительных

изменений—дополнительная работа экспертной комиссии с возможным изменением её

состава. Последнее необходимо, в особенности, в тех случаях, когда для

корректировки прогноза требуется привлечение специалистов другой

профессиональной ориентации.

3.Изыскательское прогнозирование.

Одним из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании,

является экстраполяция временных рядов—статистических данных об интересующем

нас объекте. Экстраполяционные методы основаны на предположении о том, что

закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем, с учетом

поправок из-за возможного эффекта насыщения и стадий жизненного цикла

объекта.

К числу кривых, достаточно точно отражающих изменение прогнозируемых

параметров в ряде распространенных ситуаций, является экспонента, то есть

функция вида:

y=a•ebt,

где t—время,

a и b—параметры экспоненциальной кривой.

К числу наиболее известных экспоненциальных кривых, используемых при

прогнозировании можно отнести кривую Перла, выведенную на основании обширных

исследований в области роста организмов и популяций, и имеющую вид:

y=L/(1+a•e-bt),

где L —верхний предел переменной y.

Не менее распространена кривая Гомперца, выведенная на основании результатов

исследований в области распределения дохода и уровня смертности (для

страховых компаний), имеющая вид:

,

где k—также параметр экспоненты.

Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как

возрастание коэффициента полезного действия паровых двигателей, рост

эффективности радиостанций, рост тоннажа судов торгового флота и т.д.

Как кривая Перла, так и кривая Гомперца могут быть отнесены к классу так

называемых S-образных кривых. Для таких кривых характерен экспоненциальный

или близкий к экспоненциальному рост на начальной стадии, а затем при

приближении к точке насыщения они принимают более пологий вид.

Многие из упомянутых процессов могут быть описаны с помощью соответствующих

дифференциальных уравнений, решением которых и являются рассмотренные нами

кривые Перла и Гомперца.

В качестве примера можно привести дифференциальное уравнение, описывающее

приращение объема информации (знания) I в зависимости от числа исследователей

N, среднего коэффициента продуктивности одного исследователя q в единицу

времени t и С— постоянного коэффициента, характеризующего динамики изменения

объема информации. Оно имеет следующий вид:

.

Интегрируя это дифференциальное уравнение получаем формулу для объема

информации:

В общем виде динамика изменения прогнозируемых показателей и параметров во

времени может быть представлена в виде:

,

где y(t)—функция-тренд, описывающая тенденцию изменения параметра,

e(t)—случайная функция, характеризующая отклонение прогнозируемой переменной

от тренда.

При экстраполяции используются регрессионные и феноменологические модели.

Регрессионные модели строятся на базе сложившихся закономерностей развития

событий с использованием специальных методов подбора вида экстраполирующей

функции и определения значений её параметров. В частности, для определения

параметров экстраполирующей функции может быть использован метод наименьших

квадратов.

Предполагая использование той или иной модели экстраполирования, того или

иного закона распределения, можно определить доверительные интервалы,

характеризующие надежность прогнозных оценок.

Феноменологические модели строятся исходя из условий максимального

приближения к тренду процесса, с учетом его особенностей и ограничений и

принятыми гипотезами о его будущем развитии.

При многофакторном прогнозе в феноменологических моделях можно присваивать

большие коэффициенты весомости факторам, которые в прошлом оказывали большее

влияние на развитие событий в прошлом.

Если при прогнозировании рассматривается ретроспективный период, состоящий из

нескольких отрезков времени, то, в зависимости от характера прогнозируемых

показателей, менее удаленных от момента прогнозирования по шкале времени и

т.д. Также должен быть учтен тот факт, что нередко при прогнозировании оценки

экспертов относительно близкого будущего могут отличаться излишним

оптимизмом, а оценки относительно более отдаленного будущего излишним

пессимизмом.

Если в прогнозируемом процессе может участвовать несколько различных

технологий, каждая из которых представлена соответствующей кривой, то в

качестве результирующей экспертной кривой может быть использована огибающая

частных кривых, соответствующих отдельным технологиям.

4.Нормативное прогнозирование.

Нормативное прогнозирование представляет собой подход к разработке прогноза

исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в

прогнозируемом периоде. Основным методом, использующимся в нормативном

прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений, когда

производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для

достижения поставленных целей проектов.

Обычно используются двумерные и трехмерные матрицы. Наиболее часто

горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального

распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве

ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, её качество и

квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т.д.

В частности, одно измерение горизонтальной матрицы решений может

соответствовать основным проблемам, возникающим при достижении цели, второе

измерение—ресурсам, которые могут потребоваться для решения этих проблем.

Согласованные матрицы более низких иерархических уровней проблем объединяются

в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц для стратегических

проблем организации.

В трехмерной горизонтальной матрице решений одно измерение, например, может

соответствовать коммерческим миссиям (областям сбыта), второе—ресурсам,

третье—времени. Ресурсы в свою очередь, могут подразделяться на финансовые,

коммерческие, ресурсы сбыта, производства, оборудования и т.д.

Вертикальные матрицы решений предназначены для отслеживания вертикального

перемещения технологий. Вертикальная матрица решений для внутрифирменного

планирования по рекомендациям Стэнфоррдского института может выглядеть

примерно так (рис.2.4.1.):

Рис.2.4.1.

В частности, трехмерная вертикальная матрица решений под названием «Общая

схема разработки системы национальной космической программы» была разработана

в компании «Норт америкэн авиэйшн».

Для более рационального выбора проектов для реализации могут быть

использованы методы исследования операций такие, как:

¨ линейное программирование, позволяющее сформулировать оптимизационную

задачу в виде линейных ограничений (неравенств или равенств) и линейной целевой

функции;

¨ динамическое программирование, рассчитанное на решение

многоступенчатых оптимизационных задач;

¨ целочисленное программирование, позволяющее решать оптимизационные

задачи, в том числе задачи оптимального распределения ресурсов, при дискретных

(целочисленных) значениях переменных и др.

В инструментарий нормативного прогнозирования входят методы построения

деревьев целей, методы типа ПАТТЕРН и др.

В этом случае каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные

весовые коэффициенты, а для каждого проекта оценивается вклад в достижение

каждой из целей, если он ненулевой. Степень вклада впоследствии умножается на

весовой коэффициент цели. Эта процедура может быть проиллюстрирована следующим

примером (рис.2.4.2)[8]:

Рис.2.4.2.

Естественно для реализации целесообразно выбрать проект, представляющий

наибольшую ценность.

5.МЕТОД СЦЕНАРИЕВ.

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод

сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития

событий и возможные последствия прини­маемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации

позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные

тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформиро­вать

картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех

или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо

определить перспективы развития ситуации как при наличии различных

управляющих воздей­ствий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития си­туации позволяют

своевременно осознать опасности, кото­рыми чреваты неудачные управленческие

воздействия или неблагоприятное развитие событий.

Высказывается мнение, что необходимость в пред­видении наиболее вероятного

развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного

производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйствен­ном

производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков

человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без

представ­ления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия

вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена

в разных странах.

Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные

варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с

французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй,

единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и

разрушения.

Однако, последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенный

им сценарий развития событий полностью себя оправдал.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен,

принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий

фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор,

закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных

решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития

событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем

использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили

преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет

использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев,

обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех

ситуаци­ях, когда это возможно, и более высокую вероятность све­дения

ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

¨ получение согласованного мнения,

¨ повторяющаяся процедура независимых сценариев,

¨ использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из

реализаций метода Делфи, ориентиро­ванной на получение коллективного мнения

различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области

в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточ­ное внимание, уделяемое

взаимозависимости и взаимодей­ствию различных факторов, влияющих на развитие

событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сце­нариев состоит в составлении

независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное

влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном про­цессе

согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углублен­ный анализ взаимодействия

различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную раз­работанность и методическую

обеспеченность процедур со­гласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордо­ном и Хелмером, предполагает

определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния

событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации со­бытий по их силе,

распределению во времени и т.д., позво­ляют уточнить первоначальные оценки

вероятностей собы­тий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести

трудоемкость по­лучения большого количества оценок и корректной их

обра­ботки.

В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая

предварительное определение пространства, параметров, характеризующих

систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом

пространстве параметров. Определение возмож­ных тенденций развития ситуации

позволяет определить ве­роятное направление эволюции положения системы в

про­странстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем

S(t+l), S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предпо­лагается, что система

будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить

направление траектории S(t).

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом

ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Предлагаемая технология разработки сценариев пред­полагает рассмотрение

положения системы в дискретные моменты времени t, t+1, t+2, ... .

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в

пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от

исходного момен­та времени t.

В некоторый момент времени t+T ожидается, что си­стема будет расположена в

сечении конуса, соответствую­щем моменту времени t+T.

Все точки этого сечения могут считаться вероятным расположением системы в

пространстве параметров. Есте­ственно, что наиболее вероятным считается

положение си­стемы на центральной оси конуса.

Управляющие воздействия приводят к смещению поло­жения системы в пространстве

параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные

точ­ки, наибольшее внимание уделяя при этом наиболее вероят­ным точкам. При

таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных

внутренних напряжении между элементами системы, поскольку они также могут

изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в

частности, экономического или социального характера, а также пороговые

значения индика­торов, при превышении которых положение системы может

значительно измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на

предотвращение превышения пороговых зна­чений индикаторов, если нашей целью

является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремить­ся к превышению пороговых

значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой

задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода

сценариев, как впрочем и дру­гих его разновидностей, является лучшее

понимание анали­зируемой ситуации и основных закономерностей и особен­ностей

ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сцена­риев, предложенная Абтом,

Фостером и Ри.

Авторы подчеркивают, что их метод разработки сцена­риев относится скорее к

анализу возможного, а не к вероят­ного будущего.

Действительно, полученное в процессе разработки про­гноза более глубокое

понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы

воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации.

И вероятное будущее может оказаться скорректи­рованным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных,

которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы,

будь то си­стема контроля за окружающей средой или система управ­ления

технологическим процессом в действующем произ­водстве и т.д.

Далее предполагается разработка достаточно деталь­ных сценариев для выявления

опасностей, угрожающих си­стеме, и необходимого противодействия им.

Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее

пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования

компьютеров для разработки не­искаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к

разработке сценария, предполага­ется провести анализ ситуации с определением

основ­ных действующих сил, основных взаимоотношений между основными

действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию

ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает исполь­зование экспертов.

Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов

развития ситуации и выделя­ются переменные, являющиеся частью логических

рассуж­дений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных,

достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей

шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количествен­ными переменными,

используются и качественные, предпо­лагается разработка для каждой переменной

вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения гра­даций, так и

их содержательное описание.

Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него

переменные действительно от­ражающие характер анализируемой ситуации, хотя и

не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять

возможные опасности.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выде­ление характерных их

значений, для использования при ана­лизе ситуации.

В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде

некоторого тезауруса, в котором от­ражается основная информация как

количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить

переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудня­ет возможность анализа

ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также

затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе

конкретной ситуации переменные ее характеризующие принимают соответствующие

значения - те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые

оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации.

Такое взаимодействие между переменными, как прави­ло, представляется в

матричном виде.

После разработки и представления сценария с по­мощью переменных и оценки их

взаимодействия и внутрен­ней согласованности возможен, с использованием

вербаль­но-числовых шкал, переход к представлению сценария в ви­де

содержательного описания.

Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о

проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария

предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода яв­ляется многовариантность,

т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития

ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы можно определить рацио­нальную стратегию

воздействия на ситуацию.

Как правило, данные о нескольких возможных сценари­ях развития ситуации более

информативны, чем один един­ственный сценарий и способствуют принятию более

эффек­тивных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что возможно оценивать значения

взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не

по всей области, как это предполагается в методе, использую­щем матрицы

взаимовлияний.

Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков

случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для

генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа

возможных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития

ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия

решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных

вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз -

неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих

решений.

Пути повышения эффективности

и обоснованности прогнозов

В наибольшей степени, эффективность прогноза зависит от того, на сколько они

полезны для планирования и осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в

тех случаях, когда его компоненты тщательно продуманы и ограничения,

содержащиеся в прогнозе откровенно названы. Существует несколько способов

сделать это.

Спросите себя, для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основаны. Этим

определяется потребная точность прогноза. Некоторые решения принимать опасно,

даже если возможная погрешность прогноза—менее 10%. Другие решения можно

принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допустимой ошибке.

Определите изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался

достоверным. Затем с осмотрительностью оцените вероятность соответствующих

событий. Определите компоненты прогноза. Подумайте об источниках данных,

определите, насколько ценен опыт прошлого в составлении прогноза. Не настолько

ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли

данные по подобным продуктам (или вариантам развития) основания для составления

прогноза о судьбе вашего продукта? Насколько просто или недорого можно будет

получить надежную информацию об опыте прошлого? Определите, насколько

структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта может быть

целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители,

стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления

новых потребителей и т.п.).[9]

Также путем повышения эффективности прогнозов является применение анализа

безубыточности. Этот анализ определяет точку, в которой общий доход

уравнивается с суммарными издержками, то есть точку, в которой предприятие

становится прибыльным.

Точка безубыточности обозначает ситуацию, при которой общий доход становится

равным суммарным издержкам. Для определения точки безубыточности необходимо

учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные

издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу

продукции:

,

где BEP—точка безубыточности;

TFC—совокупные постоянные издержки;

P—цена единицы продукции;

VC—переменные издержки на единицу продукции.

Заключение.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях

функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять

коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От

того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также

соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете,

прибыли, получаемые предприятием.

Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание

на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для

малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без

таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз

должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе

специалистами.

Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их

вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам

предприятия.

Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации,

необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна

обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и

точность.

Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере

возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении

какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить

«подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только

одного метода.

Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении

данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования

аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в

соответствии с этим прецедентом, принимать решения.

Список использованной литературы.

1. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.—Москва «Дело»

1994 г.

2. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках.—под ред. Б.В.

Прыкина.—Москва «Банки и биржи» 1998.

3. Менеджмент организаций.—учебное пособие под ред. З.П. Румянцевой.—Москва

Инфра-М 1995.

4. Менеджмент (СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ).—под ред. Ф.М.

Русинова.—Москва ФБК-Пресс 1998.

5. Экономическая стратегия фирмы.—под ред. А.П. Градова.—С.-Петербург

«Специальная литература» 1995.

6. Б.Г. Литвак. Управленческие решения.—Москва ЭКМОС 1998.

7. В.Р. Веснин. Основы менеджмента.—Москва «Триада LTD» 1996.

Приложение 1.

Уровни технологии.

Технологии разбиты на 8 уровней начиная от возникновения первой идеи (уровень

условно названный «Научные ресурсы») и кончая широкой её реализацией в

обществе (уровень условно названный «общество»).

Основные уровни технологий представлены в таблице 1 в порядке возрастания их

общественного значения и стадии реализации идеи.

Переход от более низкого уровня реализации идеи к более высокому называется

перемещением технологии. Для реализовавшихся важных идей характерно

последовательное перемещение технологий от низшего до высшего уровня.

Таблица1.

[1] Н.Л. Карданская. Принятие управленческого решения. стр.10

[2] Б.Г. Литвак. Управленческие решения. стр. 112

[3] Б.Г. Литвак. Управленческие решения. стр.112

[4] Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. М. 1974 г.

[5] В.Р. Веснин. Основы менеджмента. стр.162

[6] Б.Г. Литвак. Управленческие решения, стр. 115

[7] Б.Г. Литвак. Управленческие решения, стр.118.

[8] Б.Г. Литвак. Управленческие решения, стр.138.

[9] М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, стр.239.