Курсовая: Разработка маркетинговой стратегии фирмы

велико используется метод построения карт позиционирования

[10]. Наиболее часто используемой является карта по параметрам

«цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из

позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением

занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы.

Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее

важных для потребителей.

Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество

атрибутов, выбрать наиболее оптимальный вариант позиционирования и определить

свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые

необходимо сделать акцент в рекламных сообщениях при создании брэнда.

Используя информацию, полученную с помощью карты позиционирования, компания

может разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых

конкурентами[11]:

1. Позиционирование по атрибуту (ассоциации товара с конкретной

характеристикой).

2. Позиционирование по преимуществу.

3. Позиционирование по использованию/применению (ассоциации товара с

методом применения).

4. Позиционирование по потребителю (ассоциации товара с определенной

группой потребителей).

5. Позиционирование по конкуренту (идентификация товара посредством

сравнения с продуктом конкурента).

6. Позиционирование по категории продукта (ассоциации товара с другими

товарами на рынке).

7. Позиционирование по соотношению цена/качество (использование цены как

показателя качества).

8. Применение сразу несколько стратегий.

Таким образом, в процессах и методах сегментации, дифференциации и

позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга,

т.к. обусловлены спецификой поведения и потребностей индивидуальных

потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых

предприятие воздействует на потребителей и формирует конкурентные

преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного

маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и

товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга

marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также

стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с

учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется

фирма.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий

значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся

ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и

внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений.

Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько

запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то

насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

1.2. Методы разработки маркетинговой стратегии.

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами,

связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес

продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует

внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и

что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь

быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое

стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического

маркетингового планирования создано большое число методов и моделей

разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное

направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так

и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди

формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы,

отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия

некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению

к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная

американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации

стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием

предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий

и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути.

Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В

зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется

оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.2).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста

в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий

роста (интенсивного и диверсификационного).

Рис.1.2.Матрица деловой активности фирмы

При этом есть и недостатки:[12]

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с

замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения

прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к

конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с

точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается

привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы

рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью

предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий

развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3).

Конкурентные преимущества

уникальность товара низкие издержки

Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не

снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей

другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера

заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую

рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это

направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной

деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по

сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном

сегменте рынка[13].

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную

форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко

концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может

осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате

преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма

может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной

продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам

[14].

			Ценовое лидерство

доля на рынке

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными

Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в

последствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность

стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ

оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве

индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных

позиций (рис.1.5.).

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно

большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие

прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего

положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между

доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать

возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю

своего бизнеса на рынке.

Низ. Выс.

Размер доли рынка

Рис.1.5. Бостонская матрица

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают

фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные

позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях;

поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или

увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен.

"Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-

нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником

постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать

данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары

или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый

объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия

компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в

растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит

к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и

гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли

бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес

[15].

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он

зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять

из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков

вопросов», которые будут приносить доход в будущем

[16].

Преимуществами модели являются

1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи

между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и

конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления

стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез

деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где

невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют

небольшую информационную базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами

роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном

положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric &

McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются

агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор

привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности,

темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор

конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности,

издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации

индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4),

в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания

рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой

активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или

его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9);

стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6);

стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

Потенциал предприятия

Низкий

Средний Высокий

Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они

требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых

сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга

(модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют

настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения

привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют

обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по

дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально

действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных

значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все

же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри

организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при

развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий,

что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и,

наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь

разных результатов.

Глава 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Красная Заря».

2.3. Общая характеристика предприятия.

Ивановская кондитерская фабрика "Красная заря" была основана в 1903 г. Свою

производственную деятельность предприятие начало с 1905 г.

С началом в стране гражданской войны, пищевая промышленность оказалась в

очень тяжелом положении. Кондитерская промышленность лишилась основного вида

сырья - сахара и привозного топлива - угля. Резко снизилась

производительность труда из-за сильной изношенности оборудования и недостатка

квалифицированной рабочей силы. Особо катастрофическое положение создалось на

фабрике во второй половине 1919 года. Некоторый период производство было

"заморожено".

С 1 октября 1922 г. фабрику, как малорентабельное предприятие, передали в

систему Промторгправления, объединявшего мелкие предприятия губернии, не

входящие в тресты. По решению общего собрания рабочих фабрики,

Промторгправление своим постановлением от 19 апреля 1923 г. утвердило

переименование фабрики в 1 -ю государственную кондитерскую фабрику "Красная

заря" с местонахождением в г. Иваново-Вознесенске.

Работа фабрики в 1924-1925гг характеризуется как крайне нестабильная.

Ивановская фабрика не могла конкурировать с хорошо оборудованными

кондитерскими предприятиями Москвы, Ленинграда, Казани, Ярославля, Нижнего

Новгорода.

На начало 1926 г. штат фабрики состоял из 10 человек управленческого

персонала и 84 человек, непосредственно занятых в производстве.

Мощность оборудования в 1927 г. состояла из 12 производственных столов: 3

стола карамельно-монпасейных, мармеладный, конфетный, помадно-сливочных,

пряничных.

В мае 1931 г. организовался Ивановский областной государственный трест

кондитерско-макаронной промышленности (Ивкондитер). В этом же году расширился

ассортимент продукции, вырабатываемой "Красной зарей".

1933 год явился периодом борьбы за улучшение качества выпускаемой продукции.

В 1 квартале 1933 г. на предприятии организовалась химическая лаборатория,

где проводились анализы сырья и продукции.

С 1 декабря 1935 г. при фабрике организовался сектор сбыта, выполнявший

функции реализации продукции оптом и в розницу через свои магазины и ларьки,

находящиеся в городах области в количестве 18 точек.

Переход страны на военный режим ухудшил неретмичную работу предприятия.

Невыполнение производственных планов военных лет связывалось с недостатком

сырья. Не хватало топлива, отсутствовал транспорт.

После войны первоочередной задачей для предприятия являлась реконструкция. В

1947-1949 г.г. осуществили капитальный ремонт помещений.

В I960 г. было произведено внедрение нового оборудования и организовано

производство новых сортов продукции.

В начале 90-х годов появился новый план по переносу фабрики в промышленную

зону города Иванова, в район ТЭЦ - 3.

20 октября 1998 года по предложению комитета кредиторов был назначен Внешним

управляющим Угаров Игорь Валентинович. Внешнее управление вводилось сроком на

1 год. По результатам работы за год было продлено на 6 месяцев. За 1,5 года

фабрика вышла на докризисные объемы производства, что позволило Внешнему

управляющему заключить с кредиторами Мировое соглашение в апреле 2000 года.

24 мая 2000 года было проведено первое после кризиса собрание акционеров.

Председателем Совета директоров общества был избран Угаров И.В.. Генеральным

директором - Белоусов В.М., который работал на фабрике с октября 1998 года в

качестве Исполнительного директора.

Ивановская фабрика «Красная Заря» является акционерным обществом закрытого

типа. Обществом размещено 4 173 400 (Четыре миллиона сто семьдесят три тысячи

четыреста) обыкновенных именных бездокументарных акций, номинальной

стоимостью один рубль каждая.

Все производство сосредоточено на территории фабрики по адресу: г. Иваново,

ул. Садовая, д.49/39.

По численности персонала кондитерская фабрика "Красная Заря" относится к

средним предприятиям, т.к. общая численность работников составляет 400

человек.

Кондитерская фабрика "Красная Заря" относится к пищевой промышленности и

производит кондитерские изделия. Предприятие является крупнейшим в области

производителем кондитерских изделий.

К основным видам продукции относится:

· конфеты, глазированные шоколадом

· неглазированные конфеты

· вафли весовые

· вафли фасованные (50 г., 200 г.)

· вафли, глазированные шоколадом

· вафельные торты

· конфеты фасованные

Предоставляемые услуги:

· аренда помещений

· транспортные услуги

Объемные параметры производства – производство кондитерских изделий – до 650

тонн в месяц.

Кондитерская фабрика состоит из двух цехов: конфетного и вафельного. Кроме

того, на территории конфетного цеха имеется ряд вспомогательных помещений,

включая склады, механическую и столярную мастерские, электроотдел,

производственно-техническую лабораторию, отдел технического контроля, склад

готовой продукции и автотранспортный участок.

Вафельный цех

Вафельный цех представляет собой трехэтажное здание общей площадью около 700

квадратных метров. В нем расположены две вафельные линии общей

производительностью 375 килограммов вафельных изделий в час. В состав каждой

линии входят: тестомесильная машина для приготовления теста, газовая печь для

выпечки вафельного листа, машина для приготовления начинки, намазывающая

машина, резательная машина и машина упаковки.

Общая производительность линии зависит от мощности вафельной печи. В цеху

установлены печи NAGEMA (ГДР) Г-24 и Г-30 1964-го и 1975-го годов выпуска

соответственно. Несмотря на то, что им более 25 лет, благодаря периодическому

техническому обслуживанию и проведению текущих и капитальных ремонтов печи

полностью сохранили свою работоспособность и в настоящий момент работают в

двухсменном режиме 30 дней в месяц.

Вафельные печи позволяют выпекать листы размером 290/470 мм стандартного

рисунка в прямую клетку с одной стороны листа и в косую с другой.

Производительность печей 0-30 и 0-24 по вафельному листу составляет 41,7 и

33,4 кг в час соответственно

Для обеспечения технологического цикла в цеху имеется ряд вспомогательных

механизмов: две микромельницы для размола сахарного песка в пудру,

трехвалковая мельница для переработки возвратных отходов, сушилка для сушки

отеков и два волчка для их размола, транспортер, три лифта.

Суммарная часовая производительность вафельного цеха составляет 375

килограммов в час или 3 тонны в смену. С учетом того, что цех работает в

двухсменном режиме без выходных, его месячная производительность составляет

180 тонн.

Существующий скользящий график работы цеха позволяет своевременно один раз в

восемь дней проводить профилактические ремонты оборудования и поддерживать

производительность на достигнутом максимальном уровне.

Конфетный цех.

Конфетный цех расположен в отдельном двухэтажном здании площадью около 1200

квадратных метров. Он включает производственные помещения, теплопункт, склады

сырья и готовой продукции, бытовые помещения. Цех может производить конфеты,

глазированные и не глазированные шоколадом.

В цеху установлено две кондитерские линии, каждая из которых включают

диссутор, варочную колонку, помадосбивальную машину, две темперирующие

машины, отливочную машину, объединенные системой трубопроводов. Одна линия

сориентирована на производство корпусов для глазированных, а вторая - на

производство корпусов для неглазированных, конфет. Производительность каждой

из линий составляет 4 тонны в смену. Таким образом, общая производительность

цеха составляет 8 тонн кондитерских изделий в смену. При двухсменной

пятидневной работе цех может произвести до 180 тонн в месяц .

На фабрике освоены конфеты привычной формы - "параллелепипед" и "солнышко"; в

перспективе возможен выпуск конфет формы "ромб", "купол" и других. Отлитые

корпуса в течение трех-восьми часов должны затвердеть, после чего по

транспортерам подаются либо на глазировочную машину, либо на заверточные

автоматы, производительность каждого из них до 300 конфет в минуту. С

автоматов завернутые конфеты вновь по транспортеру отправляются на бункерные

весы, где фасуются в гофрокороба, которые отправляются на склад готовой

продукции.

Помимо описанного оборудования в цеху имеется участок обработки орехов,

которые идут во многие сорта конфет, включая такие популярные как "Метеорит".

Участок включает машину для обжарки орехов, трехвалковую мельницу для их

размола, меланжер.

Отдельно выделен участок производства розничных сортов кондитерских изделий.

Здесь производятся "Птичье молоко", "Метеорит", конфеты, которые фасуются в

коробки и упаковываются в термоусадочную пленку.

Также отдельно оборудован участок производства когда-то популярных конфет

"Ивановские зори", в народе прозванных "ивановским сникерсом", в ближайшее

время они вновь появятся в продаже.

В настоящее время ЗАО "Кондитерская фабрика "Красная заря" выпускает 32 вида

конфет и 20 видов вафель с самыми различными вкусовыми начинками.

2.4. Анализ макросреды предприятия.

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Любые

фирмы, поставщики, покупатели, конкуренты и общественность в целом - все

работают в макросреде, под влиянием сил и тенденций которой и формируются

возможности и угрозы. Действующие в маркетинговой среде силы представляют

собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим

образом реагировать на них.

Экономические, правовые, политические и социальные компоненты макроокружения

– это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность

организации. Проведём анализ макросреды ЗАО «Красная Заря».

Экономическая составляющая макроокружения позволяет понять то, как

формируются и распределяются ресурсы. При анализе данного вопроса необходимо

рассмотреть ряд характеристик, таких как темпы роста промышленного

производства, темпы роста экономики в целом.

Период с 2000 по 2003 год явился благоприятным для развития экономики России.

В целом по стране экономический рост составил 28,5% (по данным 2003 года

экономика выросла на 6,7%); уровень промышленного производства повысился на

30,5% (в 2003 году на 7,2%); инвестиции в экономику увеличились в 1,5 раза, а

именно на 49,1% (в 2003 году на 12,5%); реальный доход населения возрос на

56,6% (в 2003 году на 12,5%). Золотовалютные резервы увеличились с 12,5 до

70,6 млрд. долларов. Уровень инфляции снизился с 36,5% в 1999 году до 12% в

2003. Все эти показатели говорят о том, что в экономике страны чётко

обозначились тенденции к стабилизации и уверенному росту. Однако, следует

учесть, что Ивановский регион, в котором ЗАО «Красная Заря» осуществляет свою

деятельность, значительно отстаёт в развитии и занимает далеко не ведущие

позиции в рейтинге регионов России. Таким образом, можно сказать, что не

смотря на общую благноприятную ситуацию в экономике страны, рассматриваемое

предприятие фунуционирует в более жёстких условиях сложившейся экономики

региона.

Далее рассмотрим политико – правовые факторы макроокружения организации.

Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без

учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда

определяется: законами и нормативными актами по регулированию

предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со

стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

Знание законов позволяет организации правильно построить свою деятельность,

изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего

законодательства. Контроль за выполнением законов развивает необходимость их

соблюдать.

Основными законами, правилами, несомненно влияющими на реализацию продукции,

являются :

- Закон РФ “О сертификации продукции и услуг";

- “Правила продажи отдельный видов товаров” -

утверждены постановлением правительства РФ от 19.01.1998г. №55;

- Закон РФ “О защите прав потребителей”; В

соответствии со статьей 1 Закона "О защите прав потребителей" отношения в

области защиты прав потребителей регулируются Гражданским кодексом Российской

Федерации, Законом "О защите прав потребителей", а также принимаемыми в

соответствии с ним иными федеральными законами и правовыми актами Российской

Федерации;

- Закон РФ “О стандартизации”. Необходимо иметь в

виду, что не все требования государственных стандартов являются

обязательными. В соответствии с пунктом 2 статьи 7 Закона Российской

Федерации от 10 июня 1993 г. N 5154-1 "О стандартизации" к обязательным

требованиям государственных стандартов относятся требования, устанавливаемые

для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды,

жизни, здоровья и имущества, для обеспечения технической и информационной

совместимости, взаимозаменяемости продукции, единства методов их контроля и

единства маркировки.

В Ивановской области также существует своя нормативная база, регулирующая

деятельность предприятий. Так, например в 2003 году администрацией Ивановской

области было принято постановление «Об утверждении порядка возмещения из

областного бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным

предприятиями Ивановской области в кредитных организациях». Данное

постановление безусловно оказывает положительное влияние на деятельность

организаций, поскольку предоставляет возможность погасить долги, используя

помощь государства. А отсутствие долгов в свою очередь влечёт за собой

повышение уровня деловой активности предприятия.

Особое влияние на деятельность организаций оказывает налоговое

законодательство. Налоговые выплаты поглощают значительную часть финансовых

ресурсов предприятия. Недавняя отмена налога с продаж позволила ЗАО «Красная

Заря» снизить цены на продукцию, а это в свою очередь обеспечило увеличение

объёмов продаж, а значит и увеличение прибыли.

Роль политико – правовых факторов в деятельности организации нельзя

недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является

залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию

надёжного производителя и партнёра.

Анализ социально – демографических факторов макроокружения позволяет

выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:

существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост

населения, уровень образования и т.п. Приведём некоторые данные по

Ивановской области:

Население: 1266400 человек (0,86% от численности населения РФ). Из них

82,3% городского населения (показатель по РФ - 72,9%), в том числе малых

городов - 31,6% (показатель по РФ - 19,4%), средних городов - 5,4% (показатель

по РФ - 8,2%), больших городов - 45,2% (показатель по РФ - 45,2%).

Плотность населения: 58,1 чел/м2.

Показатели естественного движения: рождаемость - 7,0% (показатель по РФ -

9,0%), смертность - 18,0% (показатель по РФ - 14,5%), естественная убыль -

11,0% (показатель по РФ - 5,5%), младенческая смертность - 18,0% (показатель по

РФ - 14,5%).

Национальный состав: русские - 95,8%, украинцы - 1,2%, татары - 0,7%,

белорусы - 0,4%, мордва - 0,3%, чуваши - 0,2%, азербайджанцы, молдаване,

цыгане, узбеки - по 0,1%, другие национальности - 1,0%.

Занятые в отраслях хозяйства: в промышленности, строительстве и

транспорте - 27,1%, в сельском хозяйстве - 5,1%, в непроизводственной сфере -

14,4%.

Демографическая обстановка в Ивановской области с каждым годом усложняется и

оценивается сегодня, как самая неблагополучная за весь послевоенный период.

Начиная с 1992 года, смертность в области превышает рождаемость. Снижается и

продолжительность жизни населения.

Средняя номинальная заработная плата, начисленная работникам в ноябре 2002

года, в целом по области без выплат социального характера составила 1091

рубль, она увеличилась по сравнению с октябрем 2001 г. на 3,6%. Согласно

статистике, среднедушевые доходы населения области примерно в 2,5 раза ниже,

чем в среднем по России.

Ситуация на рынке труда:

По состоянию на 01.01.2003 г. службой занятости зарегистрировано 9,3 тыс.

человек ищущих работу, уровень безработицы - 2,7% к экономически активному

населению. В некоторых районах области уровень безработицы превышает

областной показатель в три и более раза (Верхнеландеховский район - 12,6%,

Ильинский район - 10,0%, Юрьевецкий район - 8,8%).

Социально – демографический аспект имеет важное значение при анализе

макросреды организации. Продукция ЗАО «Красная Заря» довольно специфична,

поэтому необходимо учитывать вышеперечисленные показатели. Так, низкий

уровень рождаемости, численности молодого населения, негативно сказываются на

объёмах продаж (т.к. по итогам маркетинговых исследований, проводимых на

предприятии, стало известно, что главными потребителями продукции фабрики

являются дети, молодежь до 30 лет и женщины); высокий процент городского

населения позволяет организации сконцентрироваться на реализации продукции

преимущественно в городах. Низкий среднедушевой доход населения, высокий

уровень безработицы обуславливают снижение платёжеспособности населения.

Проведя анализ макросреды ЗАО «Красная Заря», можно выделить положительные и

отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции

могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность

предприятия, необходимо выделить следующие:

- стабилизация экономической ситуации в стране,

- развитие промышленности,

Страницы: 1, 2, 3