Курсовая: Разработка стратегических альтернатив

возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко

копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно

копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом,

организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных

стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации

демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких

базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и

состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины,

поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В специальной литературе выделяют четыре базовые стратегии:

Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся

отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели

развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся

условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено

положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же

стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся

отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление

ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего

года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с

тем, чтобы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается

организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня,

достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда

показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к

ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое

сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения.

Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации,

которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может

продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно

или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых

альтернативных стратегий — сокращения и роста.

Например, руководство АО «Кулебакский металлургический завод» в процессе

модернизации и перестройки организационной структуры управления приняло

решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд других морально

устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные средства на

строительство крупного современного электросталеплавильного производства и

расширение сортопрокатного цеха.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию,

которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так,

стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний

рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции

(внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация —

самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать;

отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои

неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в

процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на

соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями

жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические

задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются

сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических

альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть

успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии

организации. На рис.5 представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам»,

которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с

помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из

способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице

представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или

только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую

стратегию и ее элементы.

Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие

продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или

«улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими

хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает

развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт

выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий,

как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или

интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на

создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия

эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет

проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах;

внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых

предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых

сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области

применения, и т. п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых

продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется

тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую

популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые

или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно

настроенным клиентам.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью

избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного

ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает

покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Однако реализация стратеги диверсификации предполагает разработку новых

продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как

никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую

продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки

стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор

на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой

комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется

значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая

стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и

«затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска

освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё еще

высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же

продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их

на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

7.3 Методы доводки стратегии. Определение позиции

организации на рынке

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до

уровня адекватности её целям развития организации. Методы доводки могут быть

самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды

стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить

положение организации или её отдельных СХП на рынке. Часто доводку стратегии

осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая

позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.

Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар

находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует

стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего

роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или

модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка

альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой

стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы

организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития

организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная

стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и

оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная

альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься

во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние

владельцев акций, фактор времени и т.д.

7.3.1. Временной аспект стратегии

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при

определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки

стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения

во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить

(опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор

стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта,

техноло­гии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название

«кривой жизненного цикла» спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта— это концепция, которая дает описание сбыта продукта,

товара на рынок и до его снятия с рынка.

На рис. 6 представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство

товаров. В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной

прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии

развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно

увязываются с ее общей стратегией.

На стадии зарождения главная задача организации — создать клиентуру, а это

зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя

приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и

конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с

доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на

единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель — укрепить позиции фирмы и расширить сбыт.

Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций

популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет

число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама

носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм и

конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет

повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации — сохранить лидирующее

положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный

потенциал, выходят новые фирмы и конкуренция достигает наивысшего накала.

Появляются первые признаки насыщения и предложение начинает опережать спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на

рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), — как можно

дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя

доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических

стимулирующих скидок, распродаж и т. п. Затраты на производство и маркетинг

стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается

поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта,

совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих

отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать

стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых

соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и

производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в

перспективе — уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке,

сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные

рынки.

Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно,

так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации

факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не

совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара

в плановом порядке.

С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в

стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив

объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило

поступление денежных средств от его реализации. Так фирма может поступить

несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у

покупателей.

7.3.2. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной

компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно

такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких,

как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность

отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно

просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили

матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".

Матрица БКГ (Рис.7) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста

отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ

определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет

объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рис. 7. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к

объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны.

Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их

относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать

потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей

инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста ,

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при

агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ

характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию

конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую

долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ,

находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не

имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и

инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды"

обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и

увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои

собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек

при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго

существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто

требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой

контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает

достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом

нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке,

и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны

"доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых

предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в

отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых

позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются

преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило,

кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы,

позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление

развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.

Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (22), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают

сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в

относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется

прежде всего в направлении использования более сложных и информативных

переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

7.3.3. Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы

рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса ;

a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b

+g =1).

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов,

влияющих на эти показатели (табл. 1, 2).

Таблица 1

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

Таблица 2

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

7.3.4. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по

следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию,

в потенциал),

- эффективность стратегии фирмы,

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она

должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из

главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее

важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые

факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень

наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 3).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются

среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой

коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и

фирмы; k -число факторов в группе;

j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы

для отрасли и фирмы;

- число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j -

текущий номер группы факторов.

Таблица 3

Факторы конкурентного успеха

7.3.5. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля

СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ - КСФ является фирма "Дженерал

Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица

имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие

СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы

показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 8).

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но

поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а

также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно

рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый)- -5 -2,

средняя (средний)- -2 +2,

высокая (большой)- +2 +5.

Рис. 8. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках

инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области

приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким (смотри диаграмму рис. 9).

Рис. 9. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-

электрик" - McKinsey

Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 10).

Рис. 10. Матрица "Шелл"

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит

дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4).

Таблица 4

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли

и отдачи инвестиций

7.4. Управление портфелем СЗХ фирмы

7.4.1. Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во

времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания

жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то

есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит

равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера

(табл. 5). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной

перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для

матрицы "Дженерал-электрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает

возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых

капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной

перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной

перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее

наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для

которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка

(диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические

инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и

горизонтали (клетки ).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они

зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности

ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом

необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 5

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

7.4.2. Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко

всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ

производится с помощью вспомогательной таблицы 6.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут

повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка

вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10

оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец

"Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов

("вероятность""уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной

СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали

дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной

неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных

наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

7.4.3. Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает

взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие

различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие

производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские

подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это

эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую,

чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно

2+2=5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 7 в баллах

Таблица 6

Оценка стратегической гибкости фирмы

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение

соответствующих клеток "шахматки" (табл. 7).

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.

5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Таблица 7

Таблица оценки синергизма фирмы

7.4.4. Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

- краткосрочные перспективы роста ,

- долгосрочные перспективы роста ,

- краткосрочные перспективы рентабельности,

- долгосрочные перспективы рентабельности ,

- стратегическая гибкость набора СЗХ ,

- его синергизм .

Алгоритм комплексной оценки (табл. 8):

1.Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и

долгосрочной (ДП) перспективе.

2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.

3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма

испытуемых наборов СЗХ .

4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.

5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы.

6. При неудовлетворительном результате производится исследование

альтернативных наборов СЗХ.

7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 8

Комплексная оценка набора СЗХ

8. Заключение

следующему процессу – реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности,

требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации

стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть

формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно

осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей

и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость

создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического

климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения —

естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть

постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического

планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших

руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к

выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание

особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем

подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число

работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во

многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть

поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой

продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой

стратегии.

9. Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989 [1, 2, 4, 8, 9,

11-18].

2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации

и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991 [4, 9,

10, 15, 17].

3. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка,

1990 [2, 6, 8-11, 15].

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1995 [1-

7, 10, 11, 18].

5. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 1986 [1-3,5-

12,15].

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд.

–М.:Гардарики,1999

7. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский,

В. Кузина. :Питер,1999

8. Менеджмент организации: Учебное пособие для студентов по спец.

«Менеджмент»/Гос.Комитет РФ по высшему образованию; Гос. Академия упр. им.

С. Орджоникидзе/Под ред. Саломатина. –М.:ИНФРА-М,1996

9. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева,

З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999

10. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая академия при

Правительстве РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,1998

Страницы: 1, 2