Курсовая: Рішення в системі управління

и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота»

структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине

насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как

это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не

создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу

вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни,

функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на

обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в

целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее

подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов

координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в

координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда

должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и

что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование

задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы,

которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее

оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не

работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая

должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в

достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким

способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать

успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми,

предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа

людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном

работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны

с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время,

необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в

выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить

каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь

выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни

разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из

задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно

сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся

характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере

переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией

специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок

Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В

нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и

специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до

такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем

многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто,

связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и

компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии

технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство

преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в

искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование

стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и

ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства

которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас

этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает

производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность

требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов

классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью.

Она выделят три категории технологий:

ü Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где

одновременно изготавливается только одно изделие.

ü Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении

большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

ü Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование,

которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по

характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа

электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три

категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач,

которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные

линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей,

таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть

взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных

приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения

в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные

технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические

технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и

технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую

очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в

основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же

обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае

может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают

свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим

фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и

содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть

полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей,

которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в

организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее

внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один».

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними,

включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их

развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по

многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное

положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное

влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и

на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент

должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать

развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого

отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его

действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно

наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может

серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится

решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех

функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных

действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее

размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в

ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях

процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом

разме­ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов,

можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают

деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со

стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются

следующие:

· производство;

· маркетинг;

· финансы;

· работа с кадрами;

· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом

перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в

организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого

менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и

проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и

техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов

изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением

закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего

пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности

по реализации созданного организацией продукта увя­зать в единый

непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и

достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими

процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование;

создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет

управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого

осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных

ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь

организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других

сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает

выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой:

оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и

анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения

фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с

деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть проблемы,

на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути

осущест­вления ее деятельности.

3.1.1 Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но

следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны

рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации

влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные

взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рис. 2 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения

внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно

не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может

быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий

организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные.

Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических

подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют

социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент

(людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

В следующей главе будет рассмотрено влияние на организацию внешних факторов и

эта модель будет дополнена присутствием внешней среды.

3.2. Внешняя среда организации

3.2.1 Характеристики внешней среды

В предыдущей главе была описана внутренняя среда организации. Факторам

внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В

наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя.

Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения,

будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.

Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под

взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой

изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как

изменение любой внутренней перемен­ной может сказываться на других, изменение

одного фактора окруже­ния может обусловливать изменение других. Теперь, уже с

учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:

Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена

реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое

перезаклю­чение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп

влияния, мно­гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения,

можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении,

чем, поло­жим, организация, озабоченная действиями всего нескольких

поставщиков, несколь­ких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном

изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии

факторов, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов,

нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей

страны, должна считать условия обеспече­ния менее сложными, чем организация,

у которой эти параметры иные. По показате­лю разнообразия факторов в более

сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и

разные технологии, претерпевающие более быст­рое развитие, чем организация,

которой все это не касается.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие

исследователи указы­вали, что окружение современных организаций изменяется с

нарастающей скоро­стью. Однако при том, что эта тенденция является общей,

есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например,

было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной

борьбы в фар­мацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем

в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской

про­мышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической

про­мышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере

телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше

для одних под­разделений организации и ниже для других. Учитывая сложность

функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее

подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы

принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это

делает принятие решений более трудным процессом.

3.3. Анализ среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в

жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде

организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде,

тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом

внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в

первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые

организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

3.3.1. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное

воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько

срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов

организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те

возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней

среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и

стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы;

организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и

ответствен­ности; иерархию подчинения. В производственный срез входят

изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание

технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы,

которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия

ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и

систем распре­деления. Финансовый срез включает в себя процессы,

связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств

в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение

прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой

, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому

серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает

сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть

и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей

успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-

технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа

организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что

она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает

сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним

окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения

конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно

выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть

несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы

пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная

культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна

уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и

то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое

управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие

угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности,

отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не

иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно

знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их

использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и

слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и

возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому

стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление

именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие

организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он

проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и

возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к

организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды,

которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод

SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness,

возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным

подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью,

которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология

SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и

возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в

дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

3.3.2. Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно

выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика,

рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как

формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких

характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции,

уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо

угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации

представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые

развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для

усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии

изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе

огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации

не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические

возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за

пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они

теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь

для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной

власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых

государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической

обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии,

какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям

экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за

ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое

существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом

управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные

стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,

производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же

рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут

войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее

покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно

ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного

беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят

многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на

успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся

демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость

проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в

отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и

нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства

по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в

обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в

организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов

организация сама должна меняться.

4. Классификация (ТИПОЛОГИЯ) управленческих решений

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство.

Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все

его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев,

групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой

и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов – основа для правотворческой

деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления – это акты, принимаемые ими в

процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение

законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и

граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных

административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как

объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного

самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно

в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

4.2. Классификация решений по степени определенности ситуации.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда

руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов

выбора.

Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей

мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты

на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость

материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой

точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда

невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность

характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро

меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные

возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще

раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную

информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или

интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую

вероятность. Вторая возможность – действовать или интуицией и сделать

предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени

на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата

известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного

события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть

равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или

путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится

«решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит

достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически

достоверным. Например, монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число

раз в серии.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для

объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может,

скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель

может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной

субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на

скачках, которые делаются до начала забегов.

Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в

других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной

вероятности.

4.3. Классификация решений по форме.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений

позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования

информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в

деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее

оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны

подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных

системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные

документы, перфокарты, различные магнитные носители.

4.4. Классификация решений по характеру целей и длительности действий.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем.

Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный

отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем

и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно

значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие

решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена

технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию

стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем,

намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых

требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей

и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов,

намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для

достижения тактических и стратегических целей.

4.5. Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления.

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой

определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей.

Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений,

содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной

гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств.

Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и

принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют

информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование

информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной

задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает

самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В

результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней

руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то

есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией

задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении

функций между подразделениями и должностными лицами, установлении

подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно

широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при

выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями.

Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность

приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют

технологическими или управленческо-технологическими. Класс

технологических решений в производственных организациях включает в себя, в

частности: определение цели, установление готовности к производству работ и

определение их главного направления, распределения сил, средств и способа

производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение

цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий

эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к

технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная,

претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического

решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как

организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и

способа осуществления.

4.6. Классификация решений по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это есть

результат реализации определенной последовательности шагов или действий,

подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как

правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в

пределах направлений, заданных организацией.

Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и

санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения

между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы

предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются

автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия

решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если

запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения,

принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение

своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения

сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях

методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией

пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с

процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей,

которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях,

которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с

неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную

последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру

принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими

должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать

структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В

каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными

решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же

время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными

или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние

отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с

принципиальными решениями.

Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие

запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива

лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного

выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

4.7. Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный

только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не

занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой

альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает

выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные

решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется

интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении,

- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует

знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать

результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на

здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например: мы делаем выбор, что изучать – программу обучения управлению или

программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на

основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие

ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае

ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно

обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его

принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и

основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого

опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного

аналитического процесса.

4.8. Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и

степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические,

организационные, технические, технологические, политические. Сфера их

деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается

решение, выделяют следующие решения:

- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как

правило, жизненно важные стороны его деятельности;

- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

- локальные, принимаемые в отношении какого-либо

отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела,

цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для

коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут

носить характер общих или частных решений.

4.9. Классификация (типология) управленческих решений.

Вывод.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека

приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может

приниматься человеком в трёх основных системах: технической, биологической и

социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на

стратегическое планирование. Управление управленческой деятельности, управление

человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей

деятельностью, формирование системы управления компании (методология,

структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с

внешней средой, называются управленческими.

Как процесс УР – это поиск, группировка и анализ требуемой информации,

разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР – это план

мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Глобальная цепь управления, являющаяся основой любого решения, заключается в

максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива,

общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут использоваться разные

формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол,

инструкция, договор, соглашение, план, контакт, оферта, акцепт, положение,

правила, модель.

Формы реализации: предписания, убеждение, разъяснение, принуждения,

(тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого

труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство

нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг,

производственные затраты, персонал, реализацию, ценные бумаги, охрану

окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую

деятельность, инновационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации,

экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для

достижения конкретной цели менеджмента.

ЛИТЕРАТУРА.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989 г.

2. Афанасьев В.Г. Общество, системность, познание, управление. М., 1982 г.

3. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 1993 г.

4. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс., М., 1995 г.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 1995.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7. Доблаев В.Л. Теория организации. М., 1995 г.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений, - М., «Русская

деловая литература», 1998 г.

9. Литвак Б.Г.Управленческие решения,- М., «ЭКМОС», 1998 г.

10. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. М., 1983 г.

11. Основы Менеджмента, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Федоури. 1997 –

М.: “Дело”.

12. Основы менеджмента и маркетинга, под ред. Р.С. Седегова , - Минск,

«Высшая школа», 1995 г.

13. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В.«Современный бизнес», т.1

- М., «Респуплика», 1995 г.

14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.,1998.

Страницы: 1, 2