Курсовая: Система японского менеджмента

работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров,

так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило,

профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии

управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет

делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности

продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих

кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят

тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма

разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема

на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят

с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой

специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее

организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть

специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее

функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или

подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он

раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий,

способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего

дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных

задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности

работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение

следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих

функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная

работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то

необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность

должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в

существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как

предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров

помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать

кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов,

которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах

обязательным считается включение в список кандидатов работников других

подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через

рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные

базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию

интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх),

коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются

и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный

руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда

сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за

исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное

нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два

раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его

начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень

недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости

предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на

должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-

три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является

членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями

профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае

может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства

или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам,

которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких

комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой

подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об

особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные

принципы японского типа управления:

§ переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:

высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных

специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность

защищать ее интересы;

§ приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение

кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,

атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

Оплата и стимулирование труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

§ рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем

механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

§ минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

§ при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не

была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

§ абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и

стоимости проживания в данной местности;

§ повышение заработка обычно производится ежегодно для всех

работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников

проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений,

представляемых непосредственным начальником;

§ размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не

оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между

администрацией и соответствующим работником;

§ премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по

ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением

квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью,

не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение

производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная

зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

§ премии управленческому персоналу;

§ компенсационные выплаты при выходе в отставку;

§ специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

§ при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от

величины прибыли;

§ доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

§ оплата без почасовых ставок;

§ продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые

результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных

(квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих

на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов,

а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу

крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда

работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более

высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если

соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного

рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в

Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы

или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в

частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для

разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема

полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма

распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста

производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой

системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества

продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей,

надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от

результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает

(завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная

взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника.

Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению

эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда,

качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда

используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного

отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов – систему

распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно

повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности

труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы

оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования

работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения

о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и

текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль

управления с японским.

Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров

придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне

отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки.

Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего

процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения

менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре

раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является

частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в

неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет

личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является

концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника

не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение

квалификации на протяжении всей жизни.

Основные тактические задачи

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют

ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно

по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого

аппарата.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют

обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме

выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно

обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в

краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная

целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую

стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы

управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями

(ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация

на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и

перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном

разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят

формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей

для каждого руководителя.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в

долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании

формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование

управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку

управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного

периода времени.

Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую

деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и

японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и

направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют

большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых

товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации

большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки,

сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций

обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение

фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию

принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном

выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается,

изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям

выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать

объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на

капиталистических рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики,

используемой японскими компаниями в конкурентной борьбе.

Стиль управления

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления,

является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на

некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход

заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного

работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях

базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке

индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выражен­ных и,

как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно

предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс

управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать

выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован

прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих

воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в

деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные

меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри

групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно

уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий

по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное

функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором

индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной

совместной деятельностью.

Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но

и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не

показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя

полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах

каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей

японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно

работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы,

распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с

помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию

на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

Контроль и оценка результативности действий работников

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка

результативности действий работников. Так, западная школа управления

предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно

выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые

необходимо достигнуть к концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают

главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же

сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные

промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе.

Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из

сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых

обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий

уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской

компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности»

компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей»,

но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и

тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных.

Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет

себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро

коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности

характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального

поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная

роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в

руководимом подразделении и для каждого работника обстановку

заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость

совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению

прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от

показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или

перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и

продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и

медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько

его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с

которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной

деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через

достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить

себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения

может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то

скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать

процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему

усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей

компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную

ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой

деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать

процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать

действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные

лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение

в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой

ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи

каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей

максимальную групповую отдачу. Обобщенный набор характерных черт японской и

американской моделей управления можно представить следующей таблицей:

Таблица 3.1 Сравнительные характеристики американской и японской моделей

управления

4. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

4.1 Система организации и управления промышленным комплексом

Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих

экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» ,

«Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по

общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц ,

действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично

объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на

основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической

интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ ,

направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и

услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест ).

Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп -

гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать ,

что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти

группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих

в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 %

промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более

половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров

достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 %

общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5%

всего страхового капитала .

Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые

экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру

финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые

фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный

спектр отраслей народного хозяйства .

Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в

среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных

отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших

промышленных объединений .

( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или

«конгломератами» ).

Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа , образуемые

на основе объединения различных технологически не связанных между собой

предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в

различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения представляют

собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В

этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не

имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем

со стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна

значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются большей

свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем

аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная

ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем ,

осуществляющих разные стадии производства того или иного товара , т.е.

функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи

сырья до выпуска готовой продукции , доведения ее до потребителя через

собственную транспортную и сбытовую сеть .

Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать

на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом

из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность

доказали структуры типа горизонтальных ФПГ.

Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два

и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом одновременно

в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их

появления после второй мировой войны ( а также в их довоенных

предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают компании

тяжелой и химической промышленности . Широкое использование корпорациями

привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений .

Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и стержнем ,

является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних

банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также страховые и

инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм данного сюдана

образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых

институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую

очередь с повышение мобильности развития и реализации технологического

потенциала всей группы . Скорость технологического обновления производства ,

темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от

того , насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы

финансирования .

Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая

фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых

операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную

роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и

«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при

освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не

имели возможностей сбыта и снабжения .

Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по

принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано

множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода

верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4

- х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим начальством другие ,

включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях

могут быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них нет вообще

акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем

не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система

иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной

пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое

взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :

1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов

головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров . Это

совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно -

финансовой деятельности .

2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном

капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет

небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех

остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого

из своих членов .

3. Реализация общегрупповых проектов .

4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию

финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между

участниками группы .

Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно

организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм

не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов

оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности

организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы

на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция

участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей

отрасли .

В качестве примера организационного строения японских сюданов можно

рассмотреть группу «Мицуи» .

Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (

крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного

владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк

. Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью

дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .

Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»

Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) ,

построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания

является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В

рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические

вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек

смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих

структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая

структура .

Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет

под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются

производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,

фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .

Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .

Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»

занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и

услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских

телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления

принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой

стране , любой экономике .

4.2 менеджмент корпорации SONY

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или

экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки

сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании

работающих отношение к корпорации как к родной семье.

Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка

на людей очень рискованна.

Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках

работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого

рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце

последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире

"Сони" в Токио. На этой встре­че происходит знакомство, и открываются перед

молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы

за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-

либо из высшего руководства компанией им гово­рит: "На работе вы за свой труд

можете по­лучить неограниченное количество очков, или получить очень малое

количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к

очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать ка­тастрофой

для компании".

Работая на предприятиях промышленно­сти с людьми, японские менеджеры

пони­мают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны

почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее

членами, как с близ­кими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу -

оди­наковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят

рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдель­ного кабинета. Все

менеджеры сидят в од­них помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед нача­лом работы беседы с рабочими, дают им

ин­струкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их

семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью

администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на

конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и по­лучить

представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет

внутри­фирменная газета, где помещаются объявле­ния о вакансиях. Такая

практика дает возмож­ность сменить работу внутри фирмы.

В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит

себе более подходящую работу, с другой - кад­ровая служба выявляет

менеджеров, с ко­торыми люди не хотят работать. Эта инфор­мация дает

возможность сделать оргвыводы.

Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном

за счет того, что управляющие компанией об­ладают способностями к

сотрудничеству.

В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же

совмес­тимы люди с разными взглядами, то им от­вечают, а что было бы, если бы

у всех ме­неджеров было одно и то же мнение. Раз­ные мнения помогают находить

истину и дви­гать компанию вперед.

В "Сони" имеется манифест, разработан­ный управленцами. Манифест называется

"Дух-Сони".

В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и ни­когда не будет

следовать за другими. Осу­ществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру.

Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и

препятствия, работников "Сони" всегда бу­дет гармонично и тесно связывать

радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои

уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и

поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как все­гда,

стремиться выявить лучшее в челове­ке, верить в него, что постоянно дает ему

возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони".

В традиции фирмы обязательное присут­ствие высших управляющих на

торжествен­ных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий,

устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных

филиалах.

В фирме работники стремятся вносить по­стоянно рационализаторские

предложения, которые существенно поощряются. В сред­нем на одного работающего

в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложе­ний.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует

принцип "действуй, не дожидаясь инструк­ций". Таким образом работники

приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и

самостимулиро­вания. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность

менеджеров среднего зве­на, занимаются планированием и перспек­тивами

развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей.

Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если

под­вергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю

оставшу­юся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше

не повторится. Семейная политика компании постоянно при­носит свои плоды. Во

время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых

предприятиях "Сони" ра­бочих отправили домой. Но отстраненные от работы

специалисты не могли спокойно си­деть дома, когда их компания оказалась в

тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку,

подстригали газоны и выполняли любую работу, не полу­чая за это ни иена.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду,

в первую очередь снижают заработную пла­ту управляющим высоких рангов, а

затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому, насколько

хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут

доби­ваться от каждого персонально.

В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших

на пенсию, широко используется. Они ра­ботают советниками, инспекторами,

экспер­тами. Присутствуют на совещаниях и собра­ниях с правом совещательного

голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших

фирмах и дочерних предприятиях "Сони".

Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио

Мориты, по проблеме менеджмента.

Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм

не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть

прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы

капиталовложения в будущее.

Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он

организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого

из них, объединяя в единое целое.

Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами

собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради

их достижения.

По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони-

менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет

обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты,

похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей,

присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют

возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем

меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании -

тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность,

изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является

важной чертой "Сони-менеджмента".

Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную

стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если

поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его

отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы",

тогда как "Сони-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения

человеком своих способностей".

Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда

попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее

место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей

своих команд.

В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с

публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с

ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более

соответствующего личным способностям.

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер

Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент

на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских

менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много

примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким

результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для

кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то

другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-"Сони-

менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для

самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид

"рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего

рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего

мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта"

- декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является

естественным, он не сработает.

Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние

успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали

решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый

взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и

изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из

главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это

изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей,

принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства,

организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и

т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение

руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены.

Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через

систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее

осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и

сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс

или новый товар, который поступит на рынок".

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись

черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим

образом.

1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и

помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно

долговременные цели не будут достигнуты.

2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно

руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А. Морита).

3.Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и

методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы

- это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой

своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но

менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим

искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

4.3 Условия и практика “трансплантации” японского опыта.

Существуют два основных канала, по которым японский управленческий опыт

переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских форм и их

филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику

менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые

в разной степени стремятся использовать опыт Страны восходящего солнца.

Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за

рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и

“Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в

Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию

производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их

руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами

работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет

жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много

времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен

информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на

предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда

в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.

Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания

“Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой

фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных

рабочих.

На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на

основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы

встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других

автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно

упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего

четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось до

нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки видов

работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению

разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло

положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко

сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В

условиях, когда не приживаются системы роста зарплаты с выслугой лет и на

основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока

японско-американский “гидрид” оказался неудачным, но поиски оптимальных

решений продолжаются.

На американском предприятии обучение людей осуществляется большей частью не

на рабочем месте, а в центре подготовки кадров. Фактически не применяются

ротации.

Вместе с тем принес плоды курс на поощрение внутрифирменной кооперации.

Введена система регулярной передачи на рабочие места телеинформации по всем

основ направлениям деятельности фирмы. Постоянно проводятся встречи

президента с группой работников, формируемые по методу случайной выборки.

Функционируют “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и

многими другими вопросами совершенствования производства и управления. Они

объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают

за контроль над качеством продукции.

С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма

“Ниссан” столкнулась в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии удалось

более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые

создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как

сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практику единая для всех

рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо

недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно.

В обеих странах серьезным сдерживающим фактором являются отношения с

профсоюзами, которые ничуть не меняются на японский манер. В Мексике найм

работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы,

определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно

пересматриваются в течение года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции

в стране. Обычным явлением стали забастовки (например, в 1988году рабочие

бастовали 24 дня). По соглашению с профсоюзом классификацией предусмотрено

порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет, но при этом

отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки. Ротаций не

осуществляются.

На испанском предприятии профсоюз, по японским оценкам, более гибок в

вопросах наймах, но жестоко контролирует зарплату и рабочее время. В целом ни

в Мексике, ни в Испании желательного для японцев гибкого управления,

основанного на ротациях, совмещении стандартных и нестандартных операции,

всеобщем контроле над качеством, не получается, как не удается добиться и

широкого конструктивного взаимодействия с работниками.

Пожалуй, наименьших успехов в деле распространения своего опыта управления за

рубежом японские фирмы достигли в Германии. Консультативная компания “Хейдрик

и Страгглс” провела обследование трудовых отношений на 225 японских

предприятиях на территории ФРГ. Это примерно одна треть от общего числа

японских фирм, действующих в ФРГ. Его результаты свидетельствуют о следующим.

1. Найм осуществляется в подавляющем большинстве случаев на рынке

труда. При этом 84.4% опрошенных фирм помещают объявления о вакансиях в

газеты; 33.8% пользуются услугами немецких государственных учреждений,

ответственных за обеспечение занятости. Внутрифирменное обучение и

переподготовку осуществляют лишь 18.2% компаний; 82.7% оказывают финансовую

поддержку работникам для обучения и повышения квалификации вне фирмы.

2. Большинство фирм активны в области социальной поддержки работников –

от оплаты стоянки автомобиля до пенсионных выплат. В частности, как и

немецкие, опрошенные компании оказывают финансовую помощь своим работникам

для приобретения имущества. Организацией досуга, туризма, культурно-

спортивных мероприятий среди них занимаются 55.5%. Важно, однако, отметить,

что это не результат привнесения японского опыта, ибо в данном вопросе

сложившимся в Японии и в ФРГ принципиальные подходы совпадают.

3. Взаимоотношения фирмы и работников, рассчитанные на длительный найм,

например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального

роста, отмечены лишь в 7.6% опрошенных фирм. Деятельность малых групп и

традиционные приемы японского менеджмента, используемые для создания

атмосферы равенства и единства работников, получили распространение только в

20% фирм.

4. Существенно, что 67.7% фирм активны во всем, что касается

информирования работников, 31.1% широко привлекают немецких служащих к

участию в планировании.

5. Среди опрошенных фирм 84.4% удовлетворенны трудовой мотивацией.

В целом результаты явно говорят о том, что японские предприятия в ФРГ

управляются большей частью “по-немецки”. Далеко не последнюю роль играет тот

факт, что сам немецкий менеджмент доказал свою высокую эффективность, что

компании ФРГ в основном умеют находить собственные решения проблем мотивации

и внутрифирменного взаимодействия.

В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились

утвердившиеся среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой

английской фразой “It’s not my job”(Это не моя работа). Так обычно звучит

ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнить функцию, не

оговоренную условиями контракта.

Реальные же достижения в распространении японских методов на английской почве

таковы.

В ряде компаний более или менее прижились “кружки качества”, их имеют, в

частности, такие известные фирмы, как “Ягуар карс”, “Роллс-ройс”, “Мэй энд

Бейкер”, “Веджвут” и д.р. Согласно специальному обследованию японских

предприятий в Англии, созданных пять и более лет назад, на них утвердилась

практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые

обсуждают самый широкий круг вопросов, включая корпоративную стратегию.

Фирмы, где действуют такие комитеты, как правило, заметно улучшают показатели

в деле преодоления текучести и абсентеизма.

Ни одна японская компания в Великобритании не принимала на себя обязательств

о длительном найме работников. Многие, однако, последовательно выдерживают

линию отказа от увольнений. От занятых требуют активного содействия

инновационной деятельности компании. Разрабатываются и реализуются

долговременные программы развития профессиональной карьеры работника внутри

фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих английских компаниях стали

распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты

на основе индивидуальных оценок трудового вклада и с учетом выслуги лет.

Решающую роль при этом, как и в Японии, все чаше играет оценка

непосредственного руководителя. Такой подход потребовал значительных

организационных изменений – в частности, создания по японскому опыту сильных

централизованных подразделений по управлению кадрами (аналогичные сдвиги

отмечены в ФРГ и Швеции).

По данным одного из обследований широкого круга английских промышленных

компаний, для производственных рабочих систему индивидуальных оценок в

1988году приняло 24% опрошенных фирм против всего 2% в 1977году.

В тоже время малые группы, мотивированная ответственность работающих на линии

за качество, контроль над производственно-технологическим процессом,

выполнение нестандартных операций приживаются на британской почве пока что в

органичных масштабах. По оценкам японских менеджеров, для этого требуется

весьма длительный промежуток времени.

Выборочное обследование японских промышленных предприятий во Франции

показало, что отсутствие работника на рабочем месте у них встречается чаше,

чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое реже, чем в среднем во

французской промышленности. Процент бракованных изделий – примерно такой же

низкий, как в Японии, показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут

прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на

выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую

работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских

предприятий тех же фирм.

Что касается самих французских компаний, то здесь эксперименты с японскими

методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение

работников к заинтересованному участию в делах фирмы и “децентрализация”

отношений с профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов,

французский исследователь Беркович отмечает, что “торг” между

предпринимателями и наемными работниками перемещается с общенационального

уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия обслуживания. Переговоры

концентрируются в основном на специфических проблемах труда и повседневной

жизни, причем к ним все реже имеют отношение общенациональные и отраслевые

профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не

будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта

тенденция к “фирменному юнионизму” характерна для всей Европы, хотя еще и не

соответствует японским стандартам.

Строго говоря, само принятое на Западе понятие “торг”(“bargaining”) между

фирмой (менеджерами) и наемными работниками не отражает реалий “управления

по-японски”. В японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут

взаимоприемлемое решение, прежде всего в общих интересах корпорации.

Существенно при этом, что партнеры связанны тысячами нитей, как в области

управления, так и в жизни вообще.

В перспективе, однако, много здесь, быть может окажется нечуждым и для Франции.

Так, французский Центр молодых менеджеров (CSP) уже выступил с идеей советов

фирм, где выбранные представители рабочих и управляющих могли бы обсуждать

вопросы менеджмента, производства, инвестиций, планирования. При этом,

согласно концепции Центра, рабочие должны нести и ответственность за

исполнение решений, принимаемых на основе консенсуса.

Все большее число французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам,

стремиться преодолевать барьеры внутрифирменной иерархии и идти, к примеру на

обновление технологических процессов только после консультации со всеми

людьми, которые предполагаемые изменения непосредственно затрагивают. При

этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений,

ответственных за НИОКР. И руководителей, которые видят в такого рода шагах

посягательство на свои права, сомнения в их знаниях и компетентности или

пустую трату времени. Что касается самих рабочих, то на первых порах они

часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытается всеми правдами и

неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо

весомой компенсации. В дальнейшем, однако, отношения к таким переменам

становятся, как правило, все более конструктивными. Обычно изменения в

управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирм к вопросам не

только работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества

в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое

распространение внутри фирмы информации о разных сторонах ее деятельности, а

не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейший основ их

авторитетной власти.

Внедрение японской практики управления в странах Востока сталкивается со

сложностями нового порядка, чем на Западе. Характерным примером этому может

служить Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде

всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками.

Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь фактически все

ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни

масштабами своего служебного продвижения. Отрицательную реакцию встречает у

них и система роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы

внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку от

сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять же замедляет

служебное продвижение и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной

оценки работников здесь за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости

критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в большинстве своем

стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев).

Любопытно, что в списке 20 фирм, достигших наилучших результатов в управлении

“человеческим ресурсом”, которым на основе опроса 600 управляющих из своей

страны составил сингапурский институт менеджмента, не оказалось ни одной

японской компании (возглавили его ИБМ, “Сингапур эйрлайнз” и “Хьюлетт

Паккард”).

Сами японце объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной

подготовки национальных кадров и трудностями достижения взаимоотношений между

начальником и подчиненным.

Выводы

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед

ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии

путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как

отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают

: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические,

социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и

американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но

японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно

больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на

других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом

семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной

иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют

уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что

конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на

экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -

целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они

готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень

помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в

традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с

энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета

экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные

проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и

интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как

групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму

полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а

вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и

работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и

другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая

фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем

прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он

сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается

всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам:

группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно,

не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может

объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его

подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен

воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и

преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для

развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она

мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и

развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это

не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести

дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская

модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и

общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства,

недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-

экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам,

экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей

страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что

предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании,

Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский

концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь

японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала

блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала

уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль,

увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим,

универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная

занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.–

необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы

существовать.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с

англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

2. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.:

Экономика, 1988.

3. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

4. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. –

М.: Экономика, 1991.

5. В.Вахрушев. Принципы японского управления.,М.,1992г.

6. В.А.Пронников, И.Д.Ладоноа. Японцы.,М.,1996г.

7. В.Цветов. Пятнадцатый камень сада Роандзи.,М.,1986г.

8. И.С.Цимицов. Управление по-японски за пределами Японии. Мировая

экономика и международные отношения.1991г.,№8.

9. Э.Старобинский. Менеджмент в Японии. Управление персоналом. 1997г.,№5.

10. Нарткоут Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные

японцы.М.,1992г.

11. Хироси Хазама. История управления трудом в Японии . Лондон , 1997

12. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of

Labor .1997. p.40

13. Ленский Е.В. , Цветков В.А.Финансово - промышленные группы : история

создания , международный опыт , российская модель . - М.: АФПИ еженедельника

«Экономика и Жизнь» ,1997.

14. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997.

15. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981

16. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии,

Германии. - М.: ИНЭ. 1992.

17. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы,

С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.

18. Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.

19. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М:

Наука , 1992.

20. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.:

изд.«Япония сегодня» – 1997 г.

Страницы: 1, 2, 3