Курсовая: Создание организационных структур

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван

ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев

стратегического планирования. Линейно - функциональная структура

включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают

правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими

подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении

отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и

анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Приложение 1,Рис.2).

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении функциональных подразделений правами функционального

руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным

органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие

решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной

ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура

позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии

качества.

4.4 Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации

управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,

диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением

технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое

управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это

позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за

разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие

ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических

задач (Приложение 2 Рис.1.).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

a) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;

b) по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская

специализация;

c) по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными

подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в

окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и

управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между

рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических

структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое

взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие

затраты на содержание управленческой структуры;

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только

в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они

рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить

большую часть идей современной философии качества.

4.5. Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с

конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко

обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий

высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их

способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные

(программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих

структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между

подразделениями предприятия.

4.6. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим

группам (бригадам).

Принципы бригадной структуры управления:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);

2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация

деятельности по горизонтали;

3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими

связями;

4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных

подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое

распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,

экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные

системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться

функциональные подразделения (Приложение 3 Рис.1, Приложение 3а, рис 1 ), так

отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением -

административным (руководителю функционального подразделения, в котором они

работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую

они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной

.

Бригадными организационными структурами называются системы управления,

при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма

достаточно широко применяется в организации управления по проектам

.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в

организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем

техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это

- один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно

воплощаются идеи современной философии качества.

4.7. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта,

под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,

освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий,

строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как

совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало

и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и

т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет

свою структуру, и управление проектом включает определение его целей,

формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий

исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее

компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если

они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам

может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной)

структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный

дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с

иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам

руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями

жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов

компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим

числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов

современной философии качества определяются формой управления проектами.

4.8. Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура (Приложение 4) управления может быть

охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа

двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному

руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и

другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -

руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и

несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами

проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,

подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем

сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений -

отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее

часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и

повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных

знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой

культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"

процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта

или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы

горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию

подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного

подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых

подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,

работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или

программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных

подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или

программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с

достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в

противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота"

внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в

жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой

фирмы "Тойота".

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV

Данный раздел дает четкое представленья о существующих организационных

структурах, их минусах и плюсах.

Все, описанные выше структуры, имеют применения в России.

Каждая из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний.

Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же

эффективна в другом.

Всегда не обходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией.

V. ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

5.1 Многомерная организационная структура

После проведенного анализа в предыдущих главах и при принятии решения, что

одним из важнейших факторов повышения эффективности организации является

изменение организационной структуры, можно приступать к моделированию

организационной структуры.

Далее мы будем рассматривать моделирование многомерной организационной

структуры.

5.2 Структурирование организации на основе

матриц «затрат – выпуск» или «средства – цели»

Любая организация представляет собой целеустремленную систему.

Элементами системы являются индивиды, между которыми существует

функциональное разделение труда.

Линии поведения элементов - выбор целей, желательных исходов, и средств.

Входные величины - определенные ресурсы, которые требуются для той или

иной линии поведения (Рабочая сила, энергия, мощности)

Выходные величины – произведенные товары или услуги.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем

отчитывается). Однако такая схема организационной структуры не содержит никакой

информации о затратах и средствах для достижения цели.

Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, может быть

получено на основе матриц типа затраты - выпуск

или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной

частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения

целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию

продукции по ее видам или качественным характеристикам.

Элементами структуры - программы P1, P2,. . . , Pr, ответственные за

обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне

данной организации.

Входные величины - операции и услуги, средства,

используемые программами (или видами деятельности).

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на

характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1,

O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство,

распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения

программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn)

являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел

обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования

трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках

действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1 и 2.

Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы

непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами

деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Рис. 1. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Рис. 2 Схема взаимодействия деятельности

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по

типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или

обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные

программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов

деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать

производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может

быть разбита на более мелкие операции.

5.3 Структура координации в крупных организациях

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности

(операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии

эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в

координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 3).

Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного

координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число

координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование

вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном

контексте "координация" означает именно координацию, а не

руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы,

состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.3 Структура координации в крупных организациях

5.4 Трехмерная организационная структура

Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно

рассредоточены, в качестве дополнительного измерения объемной схемы

организационной структуры можно использовать следующие нетрадиционные

характеристики.

1. географическое положение

· региональные представители, обязанностью которых

является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние

деятельности организации в целом (Рис. 4).

2. деление по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-

космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности).

3. социально-экономическое положение пользователей.

Рис. 4 Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация

имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако

последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами

рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.

Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных

подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к

нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток

матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной

шизофрении ".

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных

матричной организации. В многомерной организации персонал функционального

подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель

программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только

руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности

своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно,

должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем

программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального

подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом

напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной

фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином,

но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ.Обычно

практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом

подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с

предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений,

работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к

функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри

организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как

правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее

гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными

подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом

более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная

организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного

способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации

и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это

достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность

которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам

товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются

потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от

того является ли она частной или государственной, коммерческой или

некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на

потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные

подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно

расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом.

Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от

аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает

исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже

работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах

его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что

функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой

обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель

и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией.

Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков

продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая

организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для

бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых

существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее

не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная

организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних

уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее

совершенствованию.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V

Было рассмотрено проектирование многомерной организации, т.к. построение

данной системы содержит все шаги проектирования более простых структур.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является

единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к

изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить

гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это

обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных

организационных структур.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в..

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации

известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к

конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит

в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по

сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования

эффективных структур управления: 1) сокращение размеров

подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация

запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8)гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим

разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям

конкретной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы

теории и практики управления. - 1994. - №5

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

3. Гранберг А.Г. Математические модели социалистической экономики

(Общие принципы моделирования и статистические модели народного хозяйства). -

М.: Экономика, 1978.

4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:

Дело ЛТД, 1994.

5. «7 Нот менеджмента» М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000, 1997г.

6. Бенгт Карлоф, Свен Седерберг Вызов лидеров – М.: Дело, 1997г.

7. У. Джек Дункан Основополагающие идеи в менеджменте М.: Дело, 1996.

8. Ли Яккока Карьера менеджера – Минск, 1997г.

9. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов /

В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. -

М.: Высш.шк., 1990.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 2 Линейно-функциональная структура организации

Заместитель по.

Заместитель по персоналу

Заместитель по финансам

Заместитель по производству

Заместитель по маркетингу

Руководитель организации

Руководство компании

Рис.1 Линейная структура организации

Функциональные службы

Руководство компании

Дивизиональная служба

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис.1 Дивизиональная структура организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 3а

Рис.2 Структура организации

состоящей из рабочих групп бригад

Страницы: 1, 2