Курсовая: Стратегическое планирование управления фирмой. Основы менеджмента

Курсовая: Стратегическое планирование управления фирмой. Основы менеджмента

Введение

Практика управления так же стара, как и организация. Шли годы, управление

некоторыми организациями становилось все более четким, сложным, а сами

организации становились все более сильными и более устойчивыми. У нас была

плановая экономика, и она из зарубежного опыта принимала только

организационную сторону управления – структуру, распределение функций,

контроль, организационное моделирования, определенный аспект информационного

обеспечение управления.

Знать менеджмент в полном комплекте его проблем и признаков потребовалось

только тогда, когда экономические реформы в нашей стране получили

направленность на развитие рыночных механизмов управления. Именно в это время

и вошло в обиход понятие менеджмента как типа управления, преимущественно

опирающегося на рыночные механизмы.

Изучение и обобщение истории, теории, методологии и практики менеджмента

позволяет констатировать, что термин менеджмент используется для выражения

различных вариантов управления хозяйства, и оно предполагает конкретизацию:

о каком хозяйстве идет речь. Иначе говоря, менеджмент является такой же общей

теоретической категорией, как производство, цена и т.п.

В целом ситуация в России позволяет сказать, что оформляется философия

управления, разрабатывается его новая структура. Если общество и рынок будут

способны осуществить принцип «минимакс», т.е. обеспечить минимальные потери

при максимально неблагоприятных для деятельности предприятия условиях, то в

России появятся предпосылки для развития менеджмента.

Для специалиста сферы финансирования необходимо знать как основы самого

менеджмента, так и специфику управления. В современных условиях перехода к

рынку проблема эффективного планирования производственно-коммерческой

деятельности фирмы представляется сложной без наличия правильно построенного

аппарата управления и высококвалифицированных кадров.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение модели управления

деятельностью предприятия, основы менеджмента, проанализировать проблемы и

недостатки, существующие на данное время.

При написании курсовой работы были использованы различного вида источники:

периодические издания, монографии, учебники. Приведенные в тексте

статистические данные собраны из журналов «Управление персоналом»,

«Менеджмент в России и за рубежом», газеты «Финансовая Россия».

1. ОСО­БЕН­НО­СТИ ПЛА­НИ­РО­ВА­НИЯ ДЕЯ­ТЕЛЬ­НО­СТИ ФИР­МЫ

1.1. За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния дея­тель­но­сти фир­мы.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять

потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах,

источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность

использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной

экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут

четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать

информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так

и о собственных перспективах и возможностях.

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния фир­мой сле­дую­щих це­лей:

- по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка.

- пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля.

- вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва.

- обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок.

- ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции.

- под­держа­ние ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой

са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она

за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния

лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их

у­мень­ше­ние.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Со­стоя­ние кон­ку­рен­ции на рын­ке мож­но оха­рак­те­ри­зо­вать пя­тью

кон­ку­рент­ны­ми си­ла­ми

1. Со­пер­ни­че­ст­во сре­ди кон­ку­ри­рую­щих про­дав­цов.

2. Кон­ку­рен­ция со сто­ро­ны то­ва­ров, яв­ляю­щих­ся за­ме­ни­те­ля­ми и

и кон­ку­рен­то­спо­соб­ных с точ­ки зре­ния це­ны.

3. Уг­ро­за по­яв­ле­ния но­вых кон­ку­рен­тов.

4. Эко­но­ми­че­ские воз­мож­но­сти и тор­го­вые спо­соб­но­сти по­став­щи­ков.

5. Эко­но­ми­че­ские воз­мож­но­сти и тор­го­вые спо­соб­но­сти по­ку­па­те­лей.

Дав­ле­ние на про­тив­ни­ков за­ви­сит от то­го, яв­ля­ет­ся ли фир­ма-

ини­циа­тор до­ми­нант­ной фир­мой, с ощу­ти­мым ры­ноч­ным влия­ни­ем,

по­сред­ст­вен­ной фир­мой, или дей­ст­вия мо­гут быть спрог­но­зи­ро­ва­ны

на вре­мя, фир­мой ис­пы­ты­ваю­щей фи­нан­со­вые за­труд­не­ния, чьи

стра­те­гии ос­но­ва­ны на от­ча­ян­ных по­пыт­ках.

Дви­жу­щие си­лы, спо­соб­ные вли­ять на ры­ноч­ные ус­ло­вия и

ин­тен­сив­ность дей­ст­вия сил кон­ку­рен­ции:

- Бы­ст­рый или мед­лен­ный рост дол­го­сроч­но­го спро­са.

- Из­ме­не­ния в со­ста­ве по­ку­па­те­лей и спо­со­бах ис­поль­зо­ва­ния

про­дук­та.

- Об­нов­ле­ние про­дук­та.

- Ин­но­ва­ция.

- Мар­ке­тин­го­вые ин­но­ва­ции.

- Вход или вы­ход круп­ных фирм.

- Рас­сеи­ва­ние тех­ни­че­ских и тех­но­ло­ги­че­ских дос­ти­же­ний.

- Из­ме­не­ния в из­держ­ках и эф­фек­тив­но­сти.

- По­яв­ле­ние по­ку­па­тель­ски диф­фе­рен­ци­ро­ван­но­го вы­бо­ра

то­ва­ров вме­сто то­ва­ров мас­со­во­го по­треб­ле­ния (или на­бо­ра).

- Из­ме­не­ния в го­су­дар­ст­вен­ной по­ли­ти­ке и ре­гу­ли­ро­ва­нии.

- Умень­ше­ние не­оп­ре­де­лен­но­сти и рис­ка.

Фак­то­ры, влияю­щие на си­лу кон­ку­рент­ной борь­бы:

1. Уве­ли­че­ние чис­ла кон­ку­ри­рую­щих фирм.

2. Мед­лен­ный рост спро­са на про­дук­цию.

3. Воз­мож­ность фирм ис­поль­зо­вать по­ни­же­ние цен или дру­гие ме­то­ды

уве­ли­че­ния про­даж.

4. Не­дос­та­точ­ная диф­фе­рен­ци­ро­ван­ность то­ва­ров.

5. Уве­ли­че­ние раз­ме­ров от­да­чи от стра­те­ги­че­ских ма­нев­ров.

6. Уход из биз­не­са ста­но­вит­ся до­ро­же, чем про­дол­же­ние кон­ку­рен­ции.

7. Уве­ли­че­ние раз­ли­чий ме­ж­ду фир­ма­ми в смыс­ле их стра­те­гий,

кад­ро­во­го со­ста­ва, ре­сур­сов и так да­лее.

8. По­гло­ще­ние фирм и вне­дре­ние но­вых силь­ных кон­ку­рен­тов.

Ус­ло­вия­ми, ко­то­ры­ми долж­на рас­по­ла­гать фир­ма, что­бы

аде­к­ват­но от­ве­чать на вы­зов внеш­ней сре­ды яв­ля­ет­ся:

- Спо­соб­ность к мак­ро­эко­но­ми­че­ско­му ана­ли­зу си­туа­ции в

стра­не и за ее пре­де­ла­ми.

- Спо­соб­ность к свое­вре­мен­но­му об­на­ру­же­нию ак­ту­аль­ных нужд,

по­треб­но­стей и за­про­сов по­тен­ци­аль­ных по­тре­би­те­лей.

- Спо­соб­ность к ана­ли­зу эко­но­ми­че­ской конъ­юнк­ту­ры рын­ков

то­ва­ров и ус­луг, по­зво­ляю­щих эф­фек­тив­но, свое­вре­мен­но и

ка­че­ст­вен­но удов­ле­тво­рить об­на­ру­жен­ные ну­ж­ды, по­треб­но­сти и

за­про­сы.

- Спо­соб­ность к ана­ли­зу эко­но­ми­че­ской конъ­юнк­ту­ры рын­ков

фак­то­ров про­из­вод­ст­ва.

- Спо­соб­ность к вы­дви­же­нию кон­ку­рентнос­ных идей.

- Спо­соб­ность к реа­ли­за­ции этих идей.

- Спо­соб­ность к обес­пе­че­нию не­за­ви­си­мо­сти фир­мы от из­ме­не­ния

конъ­юнк­ту­ры рын­ков то­ва­ров, фак­то­ров про­из­вод­ст­ва за счет

внеш­ней гиб­ко­сти про­из­вод­ст­вен­ных сил.

- Спо­соб­ность к обес­пе­че­нию внут­рен­ней гиб­ко­сти за счет ос­на­ще­ния

сред­ст­ва­ми тех­но­ло­ги­че­ско­го ос­на­ще­ния и дру­го­го

обо­ру­до­ва­ния.

- Спо­соб­ность к обес­пе­че­нию за счет пло­до­твор­ной тех­но­ло­гии.

- Спо­соб­ность к обес­пе­че­нию за счет фор­ми­ро­ва­ния аде­к­ват­но­го

из­ме­не­ния це­лей кад­ро­во­го по­тен­циа­ла.

- Спо­соб­ность осу­ще­ст­в­лять из­ме­не­ния ар­хи­тек­тур­но

пла­ни­ро­воч­ных ре­ше­ний, аде­к­ват­но из­ме­не­ни­ям це­лей

про­из­вод­ст­вен­ных сил.

- Спо­соб­ность обес­пе­чить уро­вень кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти то­ва­ров

и услуг, тре­буе­мой для за­хва­та ли­дер­ст­ва в об­слу­жи­вае­мых и

пер­спек­тив­ных сегментах рын­ка.

- Спо­соб­ность обес­пе­чить вы­пуск то­ва­ров и ус­луг в не­об­хо­ди­мых

объ­емах.

- Спо­соб­ность обес­пе­чить вы­со­кую эф­фек­тив­ность функ­цио­ни­ро­ва­ния

фир­мы за счет наи­бо­лее ра­цио­наль­но­го ис­поль­зо­ва­ния

ин­ве­сти­ци­он­ных возмож­но­стей фир­мы.

- Спо­соб­ность обес­пе­чить эф­фек­тив­ную раз­ра­бот­ку и реа­ли­за­цию

стра­те­ги­че­ской про­грам­мы тех­но­ло­ги­че­ско­го и со­ци­аль­но­го

раз­ви­тия фир­мы.

Це­ли долж­ны быть:

1. Це­ли долж­ны быть кон­крет­ны­ми и из­ме­ри­мы­ми.

2. Ори­ен­ти­ро­ва­ны во вре­ме­ни (дол­го­сроч­ные, сред­не­сроч­ные,

крат­ко­сроч­ны­ми).

3. Дос­ти­жи­мы­ми.

4. Взаи­мо­под­дер­жи­ваю­щи­ми (не­про­ти­во­ре­чи­вы­ми).

Та­ким об­ра­зом ос­нов­ной за­да­чей пла­ни­ро­ва­ния яв­ля­ет­ся

по­лу­че­ние мак­си­маль­ной при­бы­ли как ре­зуль­та­та дея­тель­но­сти и

осу­ще­ст­в­ле­ния его важ­ней­ших функ­ций: пла­ни­ро­ва­ние мар­ке­тин­га,

про­из­во­ди­тель­но­сти, ин­но­ва­ций и дру­го­го.

Це­ли фир­мы:

1. Об­щие (гло­баль­ные), раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом:

а) от­ра­жа­ют кон­цеп­цию фир­мы;

б) раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву;

в) оп­ре­де­ля­ют ос­нов­ные на­правле­ния про­грамм раз­ви­тия фир­мы;

г) долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми;

д) ран­жи­ро­ва­ние це­лей по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2. Спе­ци­фи­че­ские це­ли раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся в рам­ках об­щих це­лей

по основ­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном

под­раз­де­ле­нии фирмы и вы­ра­жа­ют­ся в ко­ли­че­ст­вен­ных и

ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

- по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж, ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма

распределения, объ­ем сбы­та);

- на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки (но­вые то­ва­ры,

ка­че­ст­во продук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

- про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во, эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных

ресурсов, но­ва­я и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

- фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния, ме­то­ды

распределе­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

1.2. Осо­бен­но­сти пла­ни­ро­ва­ния

Опи­са­ние или объ­яс­не­ние мно­гих эко­но­ми­че­ских яв­ле­ний

пред­став­ля­ет со­бой про­цесс ре­ше­ния не­точ­ной за­да­чи,

ба­зи­рую­щей­ся на субъ­ек­тив­ных оцен­ках. И дей­ст­ви­тель­но, ес­ли

про­из­вод­ст­вен­ный про­цесс мож­но в из­вест­ном при­бли­же­нии опи­сать

с по­мо­щью ма­те­ма­ти­че­ских фор­мул, вно­ся в них вре­мя от вре­ме­ни

оп­ре­де­лен­ные кор­рек­ти­вы, то, на­при­мер при пла­ни­ро­ва­нии

хо­зяй­ст­вен­ной дея­тель­но­сти пред­при­ятия ма­те­ма­ти­че­ские ме­то­ды

уже не да­ют тре­буе­мой точ­но­сти. На­при­мер, нель­зя (или во вся­ком

слу­чае очень рис­ко­ван­но) про­счи­тать сбыт про­дук­ции да­же на

бли­жай­ший пе­ри­од, опи­ра­ясь лишь на ма­те­ма­ти­че­ский ап­па­рат.

В этом, а так­же во мно­гих дру­гих слу­ча­ях, нет объ­ек­тив­но­го

кри­те­рия, по­зво­ляю­ще­го сде­лать про­гноз на­деж­ным.

От­но­сить­ся к по­доб­но­го ро­да об­стоя­тель­ст­вам сле­ду­ет

фи­ло­соф­ски, ведь ес­ли бы­ло бы воз­мож­но вла­деть всей опор­ной

ин­фор­ма­ци­ей, эко­но­ми­ке не по­тре­бо­ва­лись бы ме­нед­же­ры в

со­вре­мен­ном по­ни­ма­нии это­го сло­ва, да и спе­циа­ли­сты мно­же­ст­ва

дру­гих про­фес­сий.

Так как на­ря­ду с объ­ек­тив­ны­ми дан­ны­ми при­хо­дит­ся ис­поль­зо­вать

субъ­ек­тив­ную ин­фор­ма­цию, то воз­ни­ка­ет по­треб­ность в

со­от­вет­ст­вую­щем ме­то­до­ло­ги­че­ском обес­пе­че­нии об­ра­бот­ки

со­б­ран­ных дан­ных.

Та­ким об­ра­зом, по­треб­ность в ме­нед­же­рах, их зна­ние, опыт и

ин­туи­ция тре­бу­ют­ся имен­но в тех на­прав­ле­ни­ях про­из­вод­ст­вен­ной

и ком­мер­че­ской дея­тель­но­сти, ко­то­рые ме­нее все­го под­да­ют­ся

фор­ма­ли­за­ции.

К чис­лу этих про­цес­сов от­но­сят­ся стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние и

про­гно­зи­ро­ва­ние.

Воз­мож­ные раз­но­вид­но­сти про­гно­зов мож­но пред­ста­вить в ви­де

сле­дую­ще­го ря­да:

1. Эко­но­ми­че­ские про­гно­зы - но­сят пре­иму­ще­ст­вен­но об­щий

ха­рак­тер и слу­жат для опи­са­ния со­стоя­ния эко­но­ми­ки в це­лом по

ком­па­нии или по кон­крет­ным из­де­ли­ям.

2. Про­гно­зы раз­ви­тия кон­ку­рен­ции - ха­рак­те­ри­зу­ют воз­мож­ную

стра­те­гию и прак­ти­ку кон­ку­рен­тов, их до­лю на рын­ке и так да­лее.

3. Про­гно­зы раз­ви­тия тех­но­ло­гии - ори­ен­ти­ру­ют поль­зо­ва­те­ля

от­но­си­тель­но пер­спек­тив раз­ви­тия тех­но­ло­гий.

4. Про­гно­зы со­стоя­ния рын­ка - ис­поль­зу­ют­ся для ана­ли­за рын­ка

то­ва­ров.

5. Со­ци­аль­ное про­гно­зи­ро­ва­ние - ис­сле­ду­ет во­про­сы, свя­зан­ные

с от­но­ше­ни­ем лю­дей к тем или иным об­ще­ст­вен­ным яв­ле­ни­ям.

Перечислить существующие методы планирования. Выбрать лучший.

1.3. По­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ст­ва

Эф­фек­тив­ность - клю­че­вой кри­те­рий при при­ня­тии ре­ше­ния о

про­из­вод­ст­ве. Сло­во "эф­фек­тив­ность" оз­на­ча­ет, что

про­из­вод­ст­во идет с ми­ни­маль­ны­ми за­тра­та­ми, уси­лия­ми и

по­те­ря­ми. Ос­нов­ным по­ка­за­те­лем эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ст­ва

яв­ля­ет­ся при­быль­ность.

Об­щий рас­чет рен­та­бель­но­сти пред­по­ла­га­ет сле­дую­щие фор­му­лы:[1]

При рас­че­тах рен­та­бель­но­сти и ре­ше­нии фи­нан­со­вых во­про­сов

не­об­хо­ди­мо точ­но трак­то­вать по­ня­тие "при­быль". Ес­ли вер­нуть­ся к

сче­ту при­бы­лей и убыт­ков, то по не­му лег­ко за­ме­тить, что есть

су­ще­ст­вен­ная раз­ни­ца ме­ж­ду ва­ло­вой и чис­той при­бы­ля­ми:

ва­ло­вая при­быль пред­став­ля­ет со­бой те­ку­щие до­хо­ды до уп­ла­ты

на­ло­гов, чис­тая - по­сле их уп­ла­ты, то есть это те сред­ст­ва,

ко­то­ры­ми ком­па­ния мо­жет рас­по­ла­гать в пол­ной ме­ре и по сво­ему

ус­мот­ре­нию.

2.ПЛАН СБЫ­ТА ПРО­ДУК­ЦИИ. ПРО­ИЗ­ВОД­СТ­ВЕН­НЫЙ ПЛАН ФИРМЫ

2.1. План сбы­та - ос­но­вной раз­дел внут­ри­фир­мен­но­го плана

Пе­ред ли­цом по­сто­ян­но воз­рас­таю­щей кон­ку­рен­ции рен­та­бель­ное

уве­ли­че­ние объ­е­ма про­даж ста­но­вит­ся глав­ным же­ла­ни­ем

вся­ко­го про­из­во­ди­те­ля. Рек­ла­ма при­зва­на оз­на­ко­мить с

то­ва­ром, удер­жать за­вое­ван­ные им по­зи­ции. Вме­сте с тем она

тре­бу­ет все бо­лее зна­чи­тель­ных за­трат.

От­сю­да воз­ни­ка­ет не­об­хо­ди­мость в изы­ска­нии дру­гих средств

эф­фек­тив­но­го и бы­ст­ро­го про­дви­же­ния то­ва­ра на пла­но­вой

ос­но­ве.

План мар­ке­тин­га со­дер­жит стра­те­гию ком­му­наль­ной дея­тель­но­сти по

сбы­ту то­ва­ра и рас­пре­де­ле­ние за­трат на рек­ла­му, сти­му­ли­ро­ва­ние

про­даж и реа­ли­за­цию.

Пла­ни­ро­ва­ние рек­ла­мы

Пла­ны рек­ла­мы раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся вме­сте с пла­ном сбы­та, при этом

учи­ты­ва­ют­ся ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ний рын­ка и ме­ры, при­ни­мае­мые

кон­ку­рен­та­ми. По­сколь­ку поч­ти ни­ко­гда нель­зя точ­но оп­ре­де­лить

пря­мой эф­фект рек­ла­мы в сбы­те про­дук­ции, пред­при­ятия рас­по­ла­га­ют

оп­ре­де­лен­ной сво­бо­дой ма­нев­ри­ро­ва­ния при ис­поль­зо­ва­нии

рек­лам­ных средств. Вме­сте с тем ис­поль­зу­ют­ся сле­дую­щие ме­то­ды

оп­ре­де­ле­ния рек­лам­но­го бюд­же­та:

1. Оп­ре­де­ле­ние про­цен­та с обо­ро­та;

2. Оцен­ка средств, из­рас­хо­до­ван­ных кон­ку­рен­та­ми;

3. Оцен­ка соб­ст­вен­ных за­пла­ни­ро­ван­ных рек­лам­ных средств.

Обыч­но пер­вым и треть­им ме­то­да­ми оп­ре­де­ля­ет­ся об­щая сум­ма

рек­лам­ных средств, а вто­рым - ее рас­пре­де­ле­ние. Пла­ны

со­став­ля­ют­ся с уче­том ре­зер­вов.

План рек­лам­ных ме­ро­прия­тий вклю­ча­ет в се­бя:

1.Пла­ны про­ве­де­ния те­ку­щих рек­лам­ных ме­ро­прия­тий:

- по рек­лам­ным сред­ст­вам;

- по вре­ме­ни про­ве­де­ния от­дель­ных ме­ро­прия­тий;

2. Пла­ны уча­стия в вы­став­ках и экс­по­зи­ци­ях;

3. За­клю­чи­тель­ный об­щий план рек­лам­ных ме­ро­прия­тий, вклю­чаю­щий в

се­бя ре­зерв;

4. от­дель­ные пла­ны про­ве­де­ния спе­ци­аль­ных рек­лам­ных кам­па­ний.

Что­бы со­хра­нить, а за­тем улуч­шить дос­тиг­ну­тый уро­вень сбы­та,

па­ра­лель­но с рек­лам­ны­ми ме­ро­прия­тия­ми не­об­хо­ди­мо

од­но­вре­мен­но пла­ни­ро­вать при­ня­тие мер по под­дер­жа­нию и

улуч­ше­нию имид­жа (пре­сти­жа) пред­при­ятия.

В его ос­но­ву кла­дут­ся по­лу­чен­ные дан­ные и про­гноз сбы­та на

пер­спек­ти­ву. Сбыт пла­ни­ру­ет­ся по ме­ся­цам и не­де­лям. Ес­ли не

про­яв­ля­ют­ся тен­ден­ции к пе­ре­рас­пре­де­ле­нию, то мож­но

вос­поль­зо­вать­ся в ка­че­ст­ве ос­но­вы вре­мен­ным рас­пре­де­ле­ни­ем

сбы­та в про­шлом. При этом го­до­вое ко­ли­че­ст­во при­ни­ма­ет­ся за

100%, а ме­сяч­ные обо­ро­ты рас­счи­ты­ва­ют­ся как час­ти го­до­во­го

обо­ро­та.

Этот го­до­вой план ока­зы­ва­ет влия­ние на план про­из­вод­ст­ва, ибо

про­цесс про­из­вод­ст­ва про­те­ка­ет, как пра­ви­ло, па­ра­ллель­но сбы­ту.

Для луч­ше­го кон­тро­ля план сбы­та со­став­ля­ет­ся на ос­но­ве тех же

ме­то­дов, что и ста­ти­сти­ка сбы­та.

2.2. Пла­ни­ро­ва­ние по­треб­но­стей в тру­до­вых ре­сур­сах, за­ня­то­сти

ра­бот­ни­ков

В ос­но­ву дея­тель­но­сти лю­бой фир­мы вхо­дит пла­ни­ро­ва­ние

оп­ти­маль­ной за­ня­то­сти ра­бот­ни­ков.

В свя­зи с те­ку­че­стью кад­ров на пред­при­ятии чис­ло ра­бот­ни­ков не

яв­ля­ет­ся ве­ли­чи­ной по­сто­ян­ной. Это не­об­хо­ди­мо учи­ты­вать при

рас­че­те ди­на­ми­ки про­из­вод­ст­вен­ных ре­сур­сов.

Ос­нов­ные по­ка­за­те­ли, ха­рак­те­ри­зую­щие на­ли­чие пер­со­на­ла на

пред­при­ятии:

1. Спи­соч­ное чис­ло пер­со­на­ла (все тру­дя­щие­ся пред­при­ятия,

имею­щие тру­до­вую книж­ку и при­ня­тые на вре­мен­ную ра­бо­ту,

свя­зан­ную с про­цес­сом про­из­вод­ст­ва).

2. Явоч­ное чис­ло - чис­ло лиц, явив­ших­ся на ра­бо­чее ме­сто.

3. Фак­ти­че­ски ра­бо­таю­щие - ра­бо­чие, при­сту­пив­шие к ра­бо­те,

не­за­ви­си­мо от про­дол­жи­тель­но­сти ра­бо­че­го дня.

Свод­ные ха­рак­те­ри­сти­ки, ха­рак­те­ри­зую­щие пер­со­нал:

1) сред­нее спи­соч­ное чис­ло - сред­нее чис­ло ра­бо­чих, чис­ля­щих­ся на

пред­при­ятии за от­чет­ный пе­ри­од по спи­скам

2) Сред­не­явоч­ное чис­ло - сред­нее чис­ло ра­бо­чих, явив­ших­ся на

пред­при­ятие в от­чет­ном пе­рио­де.

3) Сред­нее чис­ло фак­ти­че­ски ра­бо­таю­щих - ха­рак­те­ри­зу­ет

чис­ло че­ло­век, фак­ти­че­ски ра­бо­таю­щих в от­чет­ном пе­рио­де.

В за­ви­си­мо­сти от уров­ня ква­ли­фи­ка­ции пер­со­нал де­лит­ся на

сле­дую­щие груп­пы:

- не­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - вы­пол­ня­ют ра­бо­ту, не тре­бую­щую зна­ний;

- ма­ло­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - вы­пол­ня­ют ра­бо­ту, не

тре­бую­щую зна­ний но тре­бу­ет на­вы­ков;

- ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - ра­бо­чие про­шед­шие спе­ци­аль­ную под­го­тов­ку;

- вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - ра­бо­чие, об­ла­даю­щие

зна­ния­ми и дли­тель­ным опы­том.

Со­став про­мыш­лен­но­сти - про­из­вод­ст­вен­ных ра­бо­чих

рас­смат­ри­ва­ет­ся с точ­ки зре­ния их про­фес­сии, спе­ци­аль­но­сти и

ква­ли­фи­ка­ции.

Про­фес­сия - ком­плекс на­вы­ков и зна­ний для вы­пол­не­ния

оп­ре­де­лен­ных ра­бот, ко­то­рый при­об­ре­тен бла­го­да­ря

спе­ци­аль­но­му обу­че­нию или дли­тель­ной прак­ти­ке.

Спе­ци­аль­ность - уз­кий вид дея­тель­но­сти в пре­де­лах про­фес­сии.

оп­ре­де­лен­ной ра­бо­ты в пре­де­лах дан­ной спе­ци­аль­но­сти. Для

ра­бо­чих ква­ли­фи­ка­ция оце­ни­ва­ет­ся та­риф­ны­ми раз­ря­да­ми,

ко­то­рые при­сваи­ва­ют­ся в со­от­вет­ст­вии с

та­риф­но-ква­ли­фи­ка­ци­он­ным спра­воч­ни­ком.

Ди­на­ми­ка ра­бо­чих - изу­ча­ет­ся при по­мо­щи по­ка­за­те­лей ее обо­ро­та.

Обо­рот бы­ва­ет:

- внут­рен­ний - пе­ре­вод ра­бо­чих в груп­пу слу­жа­щих и

на обо­рот;

- внеш­ний - уволь­не­ние за пре­де­лы пред­при­ятия ли­бо

при­ем на ра­бо­ту со сто­ро­ны;

- не­об­хо­ди­мый - при­ем и уволь­не­ния ра­бо­чих,

вы­зван­ные со­ци­аль­но-эко­но­ми­че­ской не­об­хо­ди­мо­стью.

- из­лиш­ний - уволь­не­ние ра­бо­чих по при­чи­не

те­ку­че­сти.

Обо­рот де­лят­ся на:

- обо­рот по прие­му - чис­ло при­ня­тых ра­бот­ни­ков;

- обо­рот по вы­бы­тию - чис­ло уво­лен­ный ра­бот­ни­ков;

- об­щий обо­рот чис­ло при­ня­тых плюс чис­ло уво­лен­ных ра­бот­ни­ков;

Ра­бо­чее вре­мя:

Су­ще­ст­ву­ют фон­ды ра­бо­че­го вре­ме­ни:

1) ка­лен­дар­ный фонд - ха­рак­те­ри­зу­ет все вре­мя, ко­то­рым

рас­по­ла­га­ет пред­при­ятие в от­чет­ном пе­рио­де:

2) Та­бель­ный фонд ха­рак­те­ри­зу­ет вре­мя, в те­че­ние ко­то­ро­го

долж­но ра­бо­тать пред­при­ятие в со­от­вет­ст­вии со сво­им ре­жи­мом

ра­бо­ты.

3) Мак­си­маль­но воз­мож­ный фонд вре­ме­ни

4) Вре­мя не­явок (со­глас­но за­ко­но­да­тель­ст­ву) ха­рак­те­ри­зу­ет

вре­мя, в те­че­ние ко­то­ро­го долж­ны ра­бо­тать ра­бо­чие в от­чет­ном

пе­рио­де со­глас­но КЗО­Ту.

5) Фак­ти­че­ски от­ра­бо­тан­ное вре­мя.

От­дел ста­ти­сти­ки и пла­ни­ро­ва­ния ра­бо­чей си­лы про­из­во­дят

ана­лиз из­ло­жен­ных вы­ше по­ка­за­те­лей, на ос­но­ве ко­то­рых и

про­из­во­дит­ся оп­ти­ми­за­ци­он­ное пла­ни­ро­ва­ние по­треб­но­сти в

тру­до­вых ре­сур­сах.

Кад­ро­вые ре­сур­сы фир­мы де­лят­ся на:

1) ра­бот­ни­ков, оп­ре­де­ляю­щих це­ли про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы.

2) ра­бот­ни­ков, раз­ра­ба­ты­ваю­щих сред­ст­ва дос­ти­же­ния це­лей

про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы (про­дук­цию, тех­но­ло­гию,

кон­ст­рук­тор­скую и дру­гую нор­ма­тив­ную до­ку­мен­та­цию и т.п.).

3) ра­бот­ни­ков, не­по­сред­ст­вен­но соз­даю­щих сред­ст­ва

дос­ти­же­ния це­лей про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы.

4) ра­бот­ни­ков, об­слу­жи­ваю­щих про­цесс соз­да­ния средств

дос­ти­же­ния це­лей про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы.

2.3.Пла­ни­ро­ва­ние рос­та про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да

Рас­чет сме­ны по­ка­за­те­лей.

Ка­ж­дая фир­ма рас­счи­ты­ваю­щая на про­дол­жи­тель­ный ус­пех в

биз­не­се долж­на иметь спе­циа­ли­стов, умею­щих пра­виль­но

спла­ни­ро­вать не толь­ко по­треб­ность в тру­до­вых ре­сур­сах и их

ди­на­ми­ку, на и рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. Для это­го

про­во­дит­ся рас­чет сме­ты по­ка­за­те­лей про­из­во­ди­тель­но­сти и их

ста­ти­сти­ки.

Во­об­ще, про­из­во­ди­тель­но­стью тру­да на­зы­ва­ет­ся спо­соб­ность

ра­бот­ни­ков про­из­во­дить оп­ре­де­лен­ное ко­ли­че­ст­во про­дук­ции в

еди­ни­цу вре­ме­ни ил ко­ли­че­ст­во вре­ме­ни (пе­ри­од), ко­то­рый

не­об­хо­ди­мо за­тра­тить на вы­пуск еди­ни­цы про­дук­ции. Уве­ли­че­ние

про­из­во­ди­тельнос­ти тру­да спо­соб­ст­ву­ет.

- до­пол­ни­тель­но­му вы­пус­ку про­дук­ции без

до­пол­ни­тель­ных ка­пи­таль­ных вло­же­ний;

- сни­же­нию се­бе­стои­мо­сти про­дук­ции;

- уве­ли­че­нию при­бы­ли и по­вы­ше­нию рен­та­бель­но­сти.

По­ка­за­те­ли про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да

- Пря­мой (вы­ра­бот­ка) ха­рак­те­ри­зу­ет ко­ли­че­ст­во

вы­пус­кае­мой про­дук­ции в еди­ни­цу вре­ме­ни.

- Об­рат­ных (тру­до­ем­кость) ха­рак­те­ри­зу­ет

ко­ли­че­ст­во вре­ме­ни, за­тра­чен­но­го на еди­ни­цу про­дук­ции.

Про­из­во­ди­тель­ность тру­да оп­ре­де­лен­ная в рас­че­те на од­но­го

ра­бо­че­го или на всех работ­ни­ков. Уро­вень про­из­во­ди­тель­но­сти

тру­да мож­но рас­счи­тать на один от­ра­бо­тан­ный чело­ве­кочас, на один

от­ра­бо­тан­ный че­ло­ве­кодень или од­ни от­ра­бо­тан­ный

че­ло­ве­коме­сяц.

Уро­вень про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, вы­ра­жа­ет­ся в стои­мо­ст­ном

вы­ра­же­нии, яв­ля­ет­ся уни­вер­саль­ным для всех це­хов и пред­при­ятий

от­рас­ли, так как да­ет воз­мож­ность оп­ре­де­лить про­из­во­ди­тель­ность

тру­да по всем ви­дам про­дук­ции од­но­вре­мен­но. Рас­чет

про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да в стои­мо­ст­ном вы­ра­же­нии определяется

ис­хо­дя из объ­е­мов то­вар­ной про­дук­ции в со­пос­та­ви­мых це­нах.

Ди­на­ми­ка про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да - изу­ча­ет­ся при по­мо­щи

ин­дек­сов про­из­во­ди­тель­но­сти ту­да.

Ин­дек­сы:

- На­ту­раль­ные;

- Тру­до­ем­ко­сти;

- Стои­мо­ст­ные.

Вы­ра­бот­ка од­но­го ра­бо­че­го про­мыш­лен­но про­из­вод­ст­вен­но­го

пер­со­на­ла за­ви­сит от:

- ча­со­вой вы­ра­бот­ки;

- про­дол­жи­тель­но­сти ра­бо­че­го дня;

- чис­ла ра­бо­чих дней;

- до­ли ра­бо­чих в об­щей чис­лен­но­сти пер­со­на­ла.

Да­лее эти по­ка­за­те­ли об­ра­ба­ты­ва­ют­ся со­труд­ни­ка­ми пла­но­во­го

от­де­ла.

Во­об­ще, рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да яв­ля­ет­ся важ­ным

по­ка­за­те­лем по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ст­ва.

2.4. Пла­ни­ро­ва­ние оп­ла­ты тру­да

Ка­ж­дый пред­при­ни­ма­тель стал­ки­ва­ет­ся с про­бле­мой тру­до­вых

ре­сур­сов, а сле­до­ва­тель­но и ор­га­ни­за­ции оп­ла­ты тру­да,

ко­то­рая пред­по­ла­га­ет:

- оп­ре­де­ле­ние форм и сис­тем оп­ла­ты тру­да ра­бот­ни­ков пред­при­ятия;

- раз­ра­бот­ку сис­те­мы долж­но­ст­ных ок­ла­дов слу­жа­щих и спе­циа­ли­стов;

- вы­ра­бот­ку кри­те­ри­ев и оп­ре­де­ле­ние раз­ме­ров до­п­лат за

от­дель­ные дос­ти­же­ния ра­бот­ни­ков и спе­циа­ли­стов пред­при­ятия;

- обос­но­ва­ние по­ка­за­те­лей и сис­те­мы программирования со­труд­ни­ков.

Сис­те­ма де­неж­но­го воз­на­гра­ж­де­ния долж­на от­ве­чать

сле­дую­щим тре­бо­ва­ни­ям:

1) соз­да­вать у ра­бот­ни­ка чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти и

за­щи­щен­но­сти,

2) вклю­чать дей­ст­вен­ные фак­то­ры сти­му­ли­ро­ва­ния и

мо­ти­ва­ции,

3) пре­ду­смат­ри­вать сис­те­му на­град и воз­на­гра­ж­де­ний.

Ста­ти­сти­ка оп­ла­ты тру­да

За­ра­бот­ная пла­та - ос­нов­ной сти­мул дея­тель­но­сти пред­при­ятия, а

сле­до­ва­тель­но и рос­та про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и объ­е­мов

про­из­вод­ст­ва. Тем­пы рос­та за­ра­бот­ной пла­ты долж­ны опе­ре­жать

тем­пы рос­та про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да.

Об­щий фонд за­ра­бот­ной пла­ты под­раз­де­ля­ет­ся на фон­ды оп­ла­ты

тру­да от­дель­ных ра­бот­ни­ков.

Раз­ли­ча­ют:

- ча­со­вой фонд;

- днев­ной фонд;

- фонд за от­чет­ный пе­ри­од.

В ча­со­вой фонд за­ра­бот­ной пла­ты вхо­дит пла­та за фак­ти­че­ски

от­ра­бо­тан­ное вре­мя. Пря­мая оп­ла­та за час плюс до­п­ла­та за ча­сы

ноч­ной ра­бо­ты плюс до­п­ла­ты за обу­че­ние уче­ни­ков плюс за

бри­га­дир­ст­во плюс ко­ли­че­ст­вен­ные и ка­че­ст­вен­ные по­ощ­ре­ния.

Днев­ной фонд со­сто­ит из де­неж­ных сумм за от­ра­бо­тан­ные че­ло­ве­кодни

- ча­со­вой фонд за­ра­бот­ной пла­ты плюс из­держ­ки за про­стой

обо­ру­до­ва­ния не по ви­не ра­бо­че­го плюс оп­ла­та тру­да уче­ни­ков

плюс сверхурочные.

Ме­сяч­ных фонд за­ра­бот­ной пла­ты со­сто­ит из за­ра­бот­ной пла­ты всех

ка­те­го­рий ра­бо­чих плюс от­пус­ка плюс боль­нич­ные плюс це­лод­нев­ные

про­стои не по ви­не ра­бо­чих. В со­став фон­да оп­ла­ты тру­да

вклю­ча­ют­ся пре­мии и еди­но­вре­мен­ные воз­на­гра­ж­де­ния из фон­да

ма­те­ри­аль­но­го по­ощ­ре­ния.

Пла­ни­ро­ва­ние оп­ла­ты тру­да со­сто­ит в сле­дую­щем:[2]

1. Оп­ла­та тру­да ра­бот­ни­ка скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих час­тей.

а) долж­но­ст­но­го ок­ла­да (оди­на­ко­во­го для всех ра­бот­ни­ков,

за­ни­маю­щих оди­на­ко­вые долж­но­сти).

б) над­бав­ки , за­ви­ся­щие от вы­слу­ги лет (оди­на­ко­во­го для всех

ра­бот­ни­ков с оди­на­ко­вой вы­слу­гой лет на дан­ном пред­при­ятии).

в)над­бав­ки, за­ви­ся­щие от эф­фек­тив­но­сти функ­цио­ни­ро­ва­ния

пред­при­ятия, обес­пе­чи­вае­мой от­де­лам, где ра­бо­та­ет дан­ный

ра­бот­ник (раз­ной по ве­ли­чи­не в за­ви­си­мо­сти от ро­ли, ко­то­рую

вы­пол­ня­ет тот или иной ра­бот­ник в обес­пе­че­нии при­бы­ли

пред­при­ятия).

г) над­бав­ки, за­ви­ся­щие от кон­крет­но­го вкла­да ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка

в ре­зуль­та­ты дея­тель­но­сти пред­при­ятия (пер­со­наль­но для ка­ж­до­го

ра­бот­ни­ка в за­ви­си­мо­сти от лич­ной ини­циа­ти­вы в обес­пе­че­нии

дос­ти­же­ния це­лей пред­при­ятия.

2. Долж­но­ст­ной ок­лад оп­ре­де­ля­ет­ся на ос­но­ве ат­те­ста­ции

ра­бот­ни­ка и при­свое­ния ему та­риф­но­го раз­ря­да, пре­ду­смот­рен­но­го

во­сем­на­дца­ти раз­ряд­ной та­риф­ной сет­кой для ра­бот­ни­ков

бюд­жет­ных ор­га­ни­за­ций. Долж­но­ст­ной ок­лад пе­рио­ди­че­ски

ин­дек­си­ру­ет­ся с уче­том тем­пов ин­фля­ции на ве­ли­чи­ну,

ус­та­нав­ли­вае­мую го­су­дар­ст­вен­ны­ми нор­ма­тив­ны­ми ак­та­ми.

3. Над­бав­ка за вы­слу­гу лет ус­та­нав­ли­ва­ет­ся пред­при­яти­ем в

со­от­вет­ст­вие с нор­ма­тив­ны­ми ак­та­ми в за­ви­си­мо­сти от чис­ла

лет ра­бо­ты на дан­ном пред­при­ятии. При от­сут­ст­вии нор­ма­тив­ных

ак­тов, ве­ли­чи­на над­бав­ки ус­та­нав­ли­ва­ет­ся ру­ко­во­дством,

ис­хо­дя из фи­нан­со­вых воз­мож­но­стей пред­при­ятия.

Ус­та­нав­ли­ва­ет­ся в про­цен­тах к долж­но­ст­но­му ок­ла­ду.

4. Над­бав­ка за эф­фек­тив­ность функ­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятия

оп­ре­де­ля­ет­ся по про­грес­сив­ной шка­ле в про­цен­тах к

долж­но­ст­но­му ок­ла­ду (с уче­том ин­фля­ци­он­ной над­бав­ки) в

за­ви­си­мо­сти от эф­фек­тив­но­сти функ­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятия,

Оп­ре­де­ляе­мой от­но­ше­ни­ем при­рос­та при­бы­ли, приходящейся на

од­но­го ра­бот­ни­ка, к сум­ме долж­но­ст­но­го ок­ла­да и над­бав­ки за

вы­слу­гу лет.

5. Над­бав­ка за кон­крет­ный вклад ра­бот­ни­ка в дос­ти­же­ние це­лей

пред­при­ятия ус­та­нав­ли­ва­ет­ся пер­со­наль­но ка­ж­до­му ра­бот­ни­ку

по пред­став­ле­нию ру­ко­во­ди­те­ля и ут­вер­жда­ет­ся еже­квар­таль­но

ру­ко­во­дством пред­при­ятия на про­шед­ший квар­тал (по ре­зуль­та­там

дея­тель­но­сти ра­бот­ни­ка в этом квар­та­ле).

2.5. Кон­ку­рен­ция как один из ин­ст­ру­мен­тов стра­те­ги­че­ско­го

пла­ни­ро­ва­ния

Кон­ку­рен­ция - борь­ба ме­ж­ду уча­ст­ни­ка­ми рын­ка

(кон­ку­рен­та­ми) за бо­лее вы­год­ные ус­ло­вия про­из­вод­ст­ва и сбы­та

то­ва­ров (или по­куп­ки ре­сур­сов), осу­ще­ст­в­ляе­мая в раз­лич­ных

фор­мах и раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми, пре­иму­ще­ст­вен­но

эко­но­ми­че­ски­ми, в це­лях по­лу­че­ния наи­боль­шей при­бы­ли.

Кон­ку­рент­ная борь­ба, при уме­лом ее ис­поль­зо­ва­ние, яв­ля­ет­ся

важ­ным ин­ст­ру­мен­том стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния фир­мы.

Ог­ра­дить се­бя от кон­ку­рен­ции дру­гих фирм, пред­при­ятие мо­жет,

раз­ра­бо­тав свою уни­каль­ную тех­но­ло­гию пла­ни­ро­ва­ния

ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов, про­из­вод­ст­ва и сбы­та. По­иск тех­но­ло­гии

со­сто­ит в вы­бо­ре бо­лее дос­туп­но­го, де­ше­во­го и ка­че­ст­вен­но­го

сы­рья, не­же­ли сы­рье ис­поль­зуе­мое дру­ги­ми фир­ма­ми. Тех­но­ло­гию

во­об­ще мож­но трак­то­вать как ме­тод ре­ше­ния за­дач пред­при­ятия,

спо­соб ве­де­ния пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти.

Как най­ти тех­но­ло­гию, ко­то­рая в наи­боль­шей сте­пе­ни бу­дет

от­ве­чать це­лям пред­при­ятия, сфе­ре его дея­тель­но­сти,

на­ко­п­лен­но­му опы­ту, да еще при этом и бу­дет от­ли­чать дан­ное

пред­при­ятие от всех дру­гих пред­при­ятий?

В та­ком слу­чае по­мо­га­ют соб­ст­вен­ные раз­ра­бот­ки (НИ­ОКР) или

са­мо­стоя­тель­ные усо­вер­шен­ст­во­ва­ния. Ес­ли же фир­ма са­ма не

спо­соб­на раз­ра­бо­тать уни­каль­ную тех­но­ло­гию при­ме­не­ния сы­рья и

его за­куп­ки, мож­но об­ра­тить­ся к рын­ку тех­но­ло­гий.

При­об­ре­тая тех­но­ло­гию, фир­ма ее па­тен­ту­ет. Вла­де­лец па­тен­та

име­ет мо­но­поль­ное пра­во на ис­поль­зо­ва­ние тех­но­ло­ги­че­ско­го

про­цес­са. Ана­ло­гич­ная си­туа­ция и с сырь­е­вы­ми ре­сур­са­ми.

На кон­ку­рент­ном рын­ке ре­сур­сов ос­нов­ной це­лью фир­мы яв­ля­ет­ся

при­ме­не­ние ред­ких тех­но­ло­гий, по­зво­ляю­щих ус­пеш­но

ис­поль­зо­вать сы­рье, не поль­зую­щее­ся спро­сом у дру­гих фирм.

Ес­ли та­кой под­ход не­воз­мо­жен, фир­ма на кон­ку­рент­ном рын­ке

ре­сур­сов долж­на пы­тать­ся дос­тичь пре­иму­ще­ст­ва пе­ред

по­став­щи­ка­ми, пу­тем обес­пе­че­ния та­кой ре­пу­та­ции фир­мы как

ста­биль­ность, дол­го­вре­мен­ность и на­деж­ность. Ес­ли фир­ма не

за­дер­жи­ва­ет вы­пла­ты за сы­рье, то она обес­пе­чит се­бя дос­та­точ­ным

ко­ли­че­ст­вом на­деж­ных по­став­щи­ков.

3. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ

3.1. Основы менеджмента

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой

деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной

деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных

намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых

ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно

стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению

оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной

самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет

ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и

программ в зависимости от состояния рынка (а результаты этой деятельности

проявляются уже на рынке в процессе обмена) и необходимость использования

современной информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает,

что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он

работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях

комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем

специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего

производственного процесса.[3]

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для

менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении

изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного

производства, так и управления производством и управление персоналом.

Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с

рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и

обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит

реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать

меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в

отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее

совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент

основан на рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

· определение конкретных целей развития фирмы;

· выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности

решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и

путей их решения;

· выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на

различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников

их обеспечения;

· установление контроля за выполнением задач.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно

разделить на 3 стадии:

· стратегическое управление (включает в себя выработку цели

менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития,

перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления

отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);

· оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);

· контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и

выступает как исходный пункт нового цикла управления).

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей

деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю

перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее

соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы

обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры -

более отдаленная цель, так и количественными - задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая

на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях

управления. В связи с этим следует различать:

Цели общие:

Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную

перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы.

Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

u Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов

деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и

норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на

одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма

выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

u обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по

следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых

продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика;

кадровая политика; решение социальных вопросов;

u Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы,

что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию

продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие

информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат

покупке; разработку новых видов продуктов.

Специфические цели.

качественных показателях:

u Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению,

выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в

абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде

плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное

значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на

инвестированный капитал последний определяется по-разному:

u собственный капитал за вычетом обязательств;

u собственные средства плюс долгосрочных долг;

u основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными

прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но

и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке

результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может

устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне

управления;

u Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно

устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем

определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в

области научных исследований и разработок, по производству, в области

финансов;

u Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской

компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;

повышение доли компании на рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его

вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли

местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает

совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все

большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы,

основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных

видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

4. Особенности российского менеджмента.

4.1. Менеджмент в России

В России наблюдается следующая картина В левой части систематизированного

полотна находится так называемый примитивный кадровый менеджмент. В его

середине – сочетание примитивного и профессионального. Правую часть занимают

высоко профессиональные системы управления персоналом. Что же характерно для

них? Анализ показал, что параметрами всех этих систем являются следующие:

1. Уровень используемых систем и технологий;

2. Подготовка кадровых работников кадровых служб;

3. Поле выполняемых функций относительно персонала;

4. Практически используемая система стимулирования на предприятии, в

организации;

5. Подготовка руководителей по «человековедческой дисциплине».

Черты примитивного кадрового менеджмента

Если использовать любую количественную систему оцени, то по всем пяти

параметрам – 1, 2,3,4,5 – он имеет самые низкие баллы.

u Ручная информационная система по кадрам и временноемкие процедуры

получение необходимой информации;

u Работники кадрового подразделения не имеют специальной подготовки, им не

предоставляются возможности для повышения квалификации;

u Крайне ограниченное поле выполняемых функций в процессе управления

персоналом;

u Весьма слабая подготовка руководителей по человековедческим дисциплинам

– социальной психологии, управлении персоналом, деловому общению, технике

речи и др.

Главной причиной основным источником примитивизма в управлению людьми неизменны

– низкий или недостаточный уровень профессионализма руководителей

[4].

Исследования одного из основателей школы «Человеческих отношений» Элтона Мэйо

на прядильной фабрике в Филадельфии показало значимость улучшение условий

труда и их рассмотрения как важного источника повышения эффективности

производства, что и было доказано в последствии, экспериментально в ходе т.

н. хотторнских экспериментов.

К концу 20 века понятие «условие пруда» отражает весьма многообразный спектр

жизнедеятельности «человека работающего»:

1. Материальные условия (Материальная база производства и

управления);

2. Условия социальной защищенности персонала

3. Организационные условия;

4. Информационно-коммуникативные условия – возможности

получения необходимой информации работниками, формальные и неформальные связи

между ними, формы общения, используемые средства связи

Т.о., видно, что диапазон современных условий труда более значителен и

разнообразен, чем это было в конце 20-тых - начале 30-тых при проведении Э.

Мэя и эго коллегами своих экспериментов.

Многочисленные эксперименты диагнозы, диагнозы, обусловленные научным

изучением потребностей, позволили отечественным и зарубежным специалистам

установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий –

условие труда - результаты». К ним относятся:

u Закон компенсации;

u закон времени (периода) терпения;

u закон уровня результата;

u закон компенсации: чем хуже состояние условий труда, тем выше ожидания

работников от системы материального стимулирования, которое в долгосрочном и

краткосрочном периодах может компенсировать отрицательные параметры условий.

Во многих странах, в .т .ч. и в России применительно к производству с

вредными физическими условиями труда, законодательно закреплены материальные

и официальные компенсации их работникам. Но, к сожалению, они не адекватны

тому, что отдал или отдает человек конкретной системе.

В данном случае речь идет о правовой оценке и правовых основах компенсации.

Но современных спектр условий труда значительно шире и больше и не

ограничивается только физическими характеристиками.

Прежде всего, на личностном восприятии гаммы условий, использования

личностных критериев их оценки, а также восприятие того, что взамен дает

предприятие данному работнику. И вот здесь как бы включается социально –

психологический закон времени и возможного терпения: конкретный работник не

увольняется до тех пор, пока лично его устраивает имеющееся соотношении между

благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении

соотношения в пользу неблагоприятных факторов его мотивация снижается, и он

стремится найти другое место работы.

В этой связи одним из основных признаков современного менеджмента является

взаимосвязанное обеспечение необходимых результатов (Р) как за счет

управления условиями труда (УУТ), так и управления персоналом (УП). По сути

формула

Р = УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результативного кадрового

менеджмента[5]

Величайшее достижение Мэйо и его коллег в процессе хоторнских экспериментов

заключалось в том, что они открыли социально – психологический закон

обеспечения результатов: улучшение условий труда усиливает мотивацию

работников и за счет этого – достижение необходимых результатов .По оценкам

журнала «Управление персоналом», основанным на анализе разнообразных средств

мотивации, используемых на московских предприятиях разных форм собственности,

и представляемых студентами, получающими высшее образование без отрыва от

производства, примерно от шестидесяти до восьмидесяти процентов мотивов и

антимотивов относится к разнообразным условиям труда , а остальные – к

мотивам и антимотивам, имеющим денежную форму. Не обладая никакими

предварительными оценками по мотивации студентов – работников, объединенных в

учебные группы, мы демонстрировали на них и с их помощью три положения:

1. Какие они разные по личной мотивации в процессе работы:

2. Какие они одинаковые по общему набору мотивационных средств и

их систематизированным группам.

3. Типичные и оригинальные «мотивационные» недоработки менеджмента

по месту их работы

Таким образом, практика управления персоналом в конце 20 века имеет дело со

следующей закономерностью: каждый человек обладает своим мотивационным полем

и если мотивационное поле системы менеджмента меньше суммы мотивационных

полей работников данной системы, то он становится неэффективным, с точки

зрения достижения необходимых результатов. Этот вывод подтвердила практика

консультирования в области эффективного менеджмента на предприятиях. Если их

руководство считает, что оно хорошо знает мотивацию своих починенных, то

невольно возникает сомнение: «А так ли это на самом деле?». И, как правило,

более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение

между «мы знаем мотивацию» и тем, какая она есть на самом деле. В этой

разнице необходимо так же учитывать динамику системы мотивации, которая

происходит в рамках ее статистических характеристик применительно к

отдельному человеку, группам и коллективу в целом.

Т.о., Российский кадровый менеджмент входит в21 век с тяжелым грузом

различных проблем. И ключевая из них – оценка и оплата честного,

производительного и качественного труда. Богатство народа, государства

создаются именно таким трудом. Если в будущей России удастся решить эту

проблему, то страна может стать конкурентоспособной державой. Если сработает

пессимистический сценарий, то последствия будут самые нежелательными для

государства.

4.2. Дальнейшие перспективы развития предприятия.

Первым объективно необходимым этапом построения бизнес – модели предприятия

начала 21 века является реструктуризация ныне действующего предприятия и

диверсикация его деятельности.

Успех любого предприятия в начале 21 века почти полностью зависит от того,

выберут ли покупатели его продукцию или отдадут предпочтение конкурентам и их

продукции. Реструктуризация обычно осуществляется за счет внутренних ресурсов

предприятия. Цели, объем, характер и временные рамки осуществление

реструктуризации должны быть тщательно спланированы по этапам:

«Целеустремление», «Моделирование и выбор эффективной структуры», «Программа

и характер управления предприятием» «Финансовая поддержка», «Кадровое

обеспечение» и «Информационное обеспечение».

Современное осуществление обоснованной реконструктуризации способствует

приток средств извне в виде прямых инвестиций денежных средств,

интеллектуальных вкладов, поддержки властных структур, что дает предприятию

существенные преимущества и в конкурентной борьбе и ускоряет процессы

формирования и реализации бизнес - модели в полном объеме.

Система управления деятельностью предприятия является базой построения

системы эффективного менеджмента на каждом конкретном направлении

деятельности предприятия.

В центре внимания системы эффективного менеджмента должны быть следующие

структурные блоки предприятия:

1. Производственный блок

2. Производственная инфраструктура

3. Рыночная инфраструктура

4. Научно-технический потенциал и интеллектуальная промышленная

собственность.

5. Инвестиционный блок

6. Кадровый блок

7. Управленческий блок

Если жизненный цикл фирмы изобразить графически

[6], то этап «1» отразит время становления; этап «2» - период возмужания,

наработки опыта и формирования имиджа; «3» - период стабильности и наибольшего

успеха, за которым неизбежно, раньше или позже наступает спад (зона «4»).Точка

«А» - начальный момент, с которого фирма становится управляемой; точка «Б» -

рубеж стабильного успеха; а точка «В» - точка срыва с кривой успеха.

Приоритеты эффективного менеджмента измеряются в зависимости от того, какой

этап переживает фирма. На этапе «1» следует сформировать четкую

управленческую иерархию с фиксированным распределением полномочий и

ответственности. Дело в том, что до прихода на точку «А», в команде

управления фирмой, как правило, все равны. И все отвечают за все. В итоге,

удача становится всеобщим достоянием а за ошибки отвечать некому. Такая

анархия в управлении может привести к тому, что фирма может не дожить до

этапа «2» На этапе «2» взрастает роль маркетингового управления бизнесом

фирмы. Успех зависит от того, насколько точно выявлены закономерности

жизненного цикла основной продукции и способы торговли ею на товарных рынках.

На этапе «3» Приоритетными становятся реклама, ПР, поддержка имиджа торговой

марки и расширения спектра фирменных услуг. Отрезок «БВ» преодолевается за

счет придания традиционной продукции дополнительных потребительских выгод,

что на определенное время спасает фирму от срыва с «кривой успеха». Этап «4»

характеризуется необходимостью «ротации» членов команды управления, т.к. ее

способности осуществить эффективный менеджмент исчерпаны почти полностью.

«Высший пилотаж» в управлении фирмой заключается в умении точно определить

момент, когда следует начать диверсификацию производства и «зачать» новый

жизненный цикл. Если это удается, то гребни волн успеха приближаются друг к

другу (уменьшится зона «5») и успех бизнеса фирмы во времени может быть сколь

угодно продолжителен.

Построение бизнес - модели предприятия 21 века будет успешно реализовано, а

необходимые изменения в функционировании предприятия будут осуществлены в том

и только в том случае, если все ключевые работники будут хотеть этого и

самоопределятся на функции, касающиеся осуществления проекта. Иначе может

быть получен совсем не тот результат, на который рассчитывали.

Заключение

В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать

хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений,

к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического

опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются

повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей,

позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных

источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских

менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой

деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители

предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют

ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-

потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля

руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют

квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий

осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится

решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой

затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее.

Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять

ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного

назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же

выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях

предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию.

Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и

находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт,

связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма

актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых

рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми

коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части

продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К

тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам

обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в

современной российской действительности, в условиях, когда внутренний

платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на

международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким

уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их

товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности

предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с

тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков,

требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской

экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

[1] www.finros.ru

[2] Паркинсон. Искусство управления.Лениздат,1992г.

[3] Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: «Прогресс», 1990г.

[4] Е.Комаров Особенности российского

кадрового менеджмента на рубеже 21в //«Управление персоналом» 1999, 9

[5] Е.Комаров Особенности российского

кадрового менеджмента на рубеже 21в //. «Управление персоналом» 1999, 9

[6] Яновский С.И. Бизнес- модели

предприятия 21 века. //Управление персонала, 1999, 8