Курсовая: Стратегічне планування

ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла

добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову

кризу, важливість вирашення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в

довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в

короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно

упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій

перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення

фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність,

позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність пртистояти своїм

більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо велик, коли конкуренти

компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідерування в

галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-

конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій

перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти

на ринку лідуючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми

прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо

лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для зміцнення їх

ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх американських та

європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту

пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії,

дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними

задачами по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій

перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по одній

причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в

бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідуючих

позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром

невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному

сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та

інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та

розробки нових товарів, задоволняючих зростаючі запити клієнтів. До таких

коипаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та

Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу.

Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди

починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім

можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою

довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх

добивалися на протязі 10-20 років. В 1960-і рр. японська фірма Komatsu,

сьогоднішній лідер по виробництву землерийного оладнання, була в три рази

менше від компанії Caterpillar, незначно редставлена на ринках за межами

Японії і більшою частиною свого прибутку зобовязана виробництву невеликих

бульдозерів. Стратегічний намір компанії Komatsu був ‘’оточити компанію

Caterpillar’’ більш широкою номенклатурою випускаємої продукції і конкурувати

з Caterpillar в міжнародному масштабі. До кінця 1980-х рр. Komatsu була

другою компанією в галузі з великими обємами продаж в Європі, Азії та

Північній Америці, а номенклатура випускаємої єю продукції включала поряд з

промисловими роботами та напівпровідниками великий вибір землерийного

обладнання.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та

працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей.

Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання було

‘’перемогти Xerox’’. Стратегічним наміром космічної програми уряду США

Apollo було висадити людину на Місяць до того, як це зробить Радянський Союз.

У всіх наведених прикладах чітко виражене прагнення перемогти - зайняти місце

лідера галузі, залишитися лідером галузі (або добитися великого домінування

на ринку) або збільшити шанси на зайняття більш міцного положення в бізнесі.

Вміло зкерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні

можливості, потенціально являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія

зі скромними стратегічними намірами.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі.

Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування

виробничих показників на пять і більше років вперед дає уяву про те, які міри

треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову

перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення

третього або четвертого року свого п’ятирічного стратегічного плану, щоб

почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти

через пять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу

будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на

довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення

запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на

основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про

майбугнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони

ставлять під удар позиції компаніїв довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в

близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде

розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на

найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими,

коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих

на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою

ціль непреривного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент

виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії

співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі

відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються

підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік

досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому

випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої

цілі.

Критерій ‘’важко, але можна виконати’’. Цілі не повинні являти собою все те,

що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія

бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб

намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у

використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію ‘’важко,

але можна виконати’’. Щоб визначити, чи задовільняють вони цьому критеріються

питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні напрями,

наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б стратегію не

обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні

рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією,

котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної

стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися

інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли

доводиться поєднувати поняття ‘’стратегія’’ і ‘’задача’’ (тобто ‘’засоби

досягнення’’ і ‘’результат’’). Якщо компанія не може викрнати намічені цілі,

слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальни або сама стратегія

не може бути виконаною), то їй необхідно відкорегувати цілі або стратегію для

розробки кращого їх злиття.

Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного функціонування

організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно або погано

визначені, це може призвести до дуже серьйозних негативних наслідкам для

організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити

декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані

цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути. Звичайно, в

цілях повинен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не

повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути

нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості

виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотування

працівників й загубленню їми орієнтира, що дуже негативно відображається на

діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким

чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими

змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам”ятати про

це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових

вимог, висуваємих до організації зі сторони оточення, або ж нових

можливостей, які з”явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні бути

сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна

було якимось іншим об”єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо

цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки

результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною

специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно

відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що

необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й

хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити

стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє

добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко

розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.

По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові

цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова

сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб

не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до

встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому

ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності.

Також важливо завжди пам”ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі

дотримання стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб”єктів впливу, котрі

визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться

їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання

і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, займаючих ведучу

роль серед суб”єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні

прибутку, менеджер проте, повинен намагатися уникати при розробці цілей

орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен

прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток,

але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб”єкт

впливу на організацію) відіграють в теперешній час ключову роль для виживання

організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх

інтереси, навіть якщо вони ведуть до зкорочення прибутку за рахунок зменшення

ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукта. Також при

втановленні цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як

розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі.

Природньо, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різнонаправлені

інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить

високий прибуток, великі дивіденти, рост курсу акцій та безпеку для вкладених

капіталів. Співробітники бажають, щоб організація виплачувала їм високу

заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови росту

та розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення. Для покупців

організація повинна дати продукт по підходящій ціні, відповідної якості, з

хорошим обслуговуваням та іншими гарантіями. Людство потребує від

організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньому середовищу, допомагала

населенню та інш. Менеджери повинні враховувати все це й розробляти цілі

таким чином, щоб в них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси

суб’єктів впливу.

2.3Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Вимоги

для визначення цілей.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку

компанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатами

діяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівничого апарату фірми

досягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють,

скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергію на

те, що треба досягти.

До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не

пов’язані з конкретними вимірними задачами, а менеджери не демонструють

прогрес у виконанні цих задач, формулювання місії та напрямки розвитку фірми

являються лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому

встановлення цілей являється вирішуючим моментом стратегічного управління:

компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника

діяльності, а потім енергічно уживають заходи для досягнення цільових

показників, являються серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній

боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія,

очікування успіху.

Для того, щоб цілі мали керівничу цінність, вони повинні бути визначені в

кількісних та вимірних показниках й містити гранічні значення, яких необхідно

досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як ‘’максимальні

прибутки’’, ‘’зниження витрат’’, ‘’підвищення ефективності’’, ‘’збільшення

об’єму продаж’’, які не визначають ні кількісних, ні часових границь.

Встановлення цілей - керівництво до діяльності: яких результатів і коли

необхідно досягти та хто за це відповідає. Білл Хьюлетт, засновник компанії

Hewlett-Packard, визначив це так: ‘’Ви не можете керувати тим, що неможливо

виміряти... Все, що може бути виміряно, може бути досягнуто’’. Точне

визначення цілей організації у вимірних показниках та персональній

відповідальності менеджерів за досягнення намічених показників у визначений

час замінюють безцільні дії й плутанину відносно того, що треба добиватися

для реалізації стратегічних рішень і дають орієнтири, по яким можна судити

про діяльність фірми.

Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає

проходження чотирьох фаз:

· виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

· встановлення цілей в організації в цілому;

· побудова ієрархії цілей;

· встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища сказується не тільки на встановленні місії

організації. Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, коли

обговорювалось питання о вимогах до цілей говорилось, що вони повинні бути

гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які

відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що

цілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійного

корегування й пристосування к тим змінам, які відбуваються в середовищі. При

правильному підходу до процесу встановлення цілей в організації керівництво

повинно намагатися передбачити те, в якому стані опиниться середовище, й

встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже

важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки,

соціальної й політичної сфер, наук і техніки. Звичайно, правильно все

передбачити неможливо. Більш того, в оточенні можуть відбуватися зміни, які

ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому, менеджери повинні бути

готовими до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може

викинути середовище. Вони повинні формулювати цілі так, щоб ситуаційні

складові знайшли в них своє відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо

визначити, що з широкого кола характеристик діяльності організації треба

взяти за основу. Далі обирається визначений інструментарій кількісного

розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими

користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії

виводяться з місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення,

галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні

цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й

наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо

те, що рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє

організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для

всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде

призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія

повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковим цілям.

Четверта фаза. Для того,щоб ієрархія цілей в середині організації знайшла

свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення

цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого робітника.

В цьому випадку реалізується одне з найважливих умов успішної діяльності

організації: кожний робітник якби включається через свої персональні цілі в

процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Робітники організації

в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм передбачено

досягнути, але й про те, як результати їх праці відобразяться на кінцевих

результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде

допомагати досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її

підрозділів і для всіх її членів. Однак з вимоги обов’язковості цілей ніяк не

виводяться їх вічність й незмінність. Вже раніше говорилось, що в силу

динамізма середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми

зміни цілей слідуючим чином: цілі корегуються всяк випадок, коли цього

вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо

ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід

систематичного упреждающего змінювання цілей. При такому підході в

організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових

цілей рохробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цих

цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються

ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в

наборі й рівні вимог до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі

нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненні яких

знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не

відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно

змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова

цільова орієнтація й регулярно відбувається корегування курсу з врахуванням

виникаючих нових обставин і можливостей.

В цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються

принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути

встановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожного пілрозділу,

кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючого відділу. Тільки

тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого

рівня - відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних

структурних одиницях, процес постановки цілей становиться завершеним,

направленим на те, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху і

щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати.

Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Щоб

побачити, чому стратегічні цілі одного рівня управління мають тенденцію до

переміщення на більш низький рівень управління, розглянемо слідуючий приклад.

Припустимо, що вище керівництво корпорації встановлює плановий обєм прибутку

по корпорації в цілому на рівні 5 млн долл. на слідуючий рік. Припустимо

також, що після наради корпоративного керівництва спільно з 5 виконавчими

директорами кажного з піприємств, з якими повязана діяльність фірми, було

вирішено встановити важку, але реальну задачу - отримати до кінця року

прибуток в 1 млн долл. (тобто якщо кожне з підприємств отримає прибуток в 1

млн долл., то корпорація в цілому досягне цілі 5 млн долл.). Конкретний

результат був, таким чином, угоджен на двох рівнях управлінської ієрархії.

Далі припустимо, що генеральний директор одного з підприємств після наради зі

своїми менеджерами вирішив, що прибуток в 1 млн долл. вимагає продажу 100 000

одиниць продукції за середньою ціною 50 долл. за одиницю та їх виробництва за

середньою собівартістю 40 долл. за штуку (10 долл. рибуток з од. * 100 000

од. = 1 млн долл.). В результаті генеральний директор і менеджер по

виробництву затверджують ціль виробництва - 100 000 одиниць продукції за

собівартістю 40 долл. Генеральний директор і менеджер по маркетингу

визначають ціль маркетингового відділу - збільшення обєму продаж до 100 000

од. за плановою продажною ціною 50 долл. за од. В свою чергу, менеджер по

меркетингу може розбити плановий обєм продаж в 100 000 одиниць на планові

показники обємів продаж для підрозділів, які займаються збутом для кожного

регіона, кожного найменування продукту, кожного відповідаючого за збут

службовця.

Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється

логічним способом розчленування задач, зформульованих для всієї організації

на підзадачі, за викрнання яких несуть відповідальність підрозділи більш

низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в

значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії.

Взагалі зпочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї

організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для

більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє

орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які

випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення

цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління

організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього

того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде

послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх

без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного

керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

2.4 Управління за цілями.

Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в

сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод

управління за цілями являється й методом мотивування, який допомогає уникнути

негативного впливу контроля на поведінку робітника, при цьому зусилля

зосереджуються на зміні й підвищенні ефективнисті як окремого робітника, так

і організації в цілому. Першим, хто опубліковав концепцію управління за

цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він

вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня,

повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які

знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе

кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього

організація, о цілях організації і цілях його начальника. Цей процес також

вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої

сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає

можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних

якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу,

не являється корисною формою зворотнього звязку. Це не досить конкретно для

підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому

повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри,

встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон

для контролювання продуктивності й обговорення зявившихся проблем, а також,

що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб

кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення

сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й

підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з

встановленими контрольними показниками.

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємнозалежних етапів:

1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4. Корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом

довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе

індивідуально, ці цілі фрмулюються для робітників слідуючого нижчого рінвя по

ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний

двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його

конкретних цілей. Крім вияснення очікуваємих результатів роботи, двосторонній

обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони

потребують для досягнення встановлених цілей.

Другим етапом процеса управління за цілями являється планування дій. Етап

планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення взаємозвязків, які мають визначаюче значення, між основними

видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних

позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній

послідовності.

3. Уточнення ролей й взаємозвязків та делегування відповідних повноважень

для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення

для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку

практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і

розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з

підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб

зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути

перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу.

Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем,

визначення причин циз проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода

за ефективну працю.

Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів.

Розуміючи, що цілі не були досягнуті , й переконавшись, що керівництво точно

встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для

корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були неральними,

рівень очікуваємих результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно

тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з з іншим

фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо

це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були

досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з

встановлення цілей на наступний період.

3. Прогнозування, як інструмент процесу планування:

Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умов

майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення

необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше керівник зможе

передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим вище ймовірність

досягнення запланованих результатів.

Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в минулому

досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його

визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина

майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

3.1.Сутність прогнозування;

Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить

користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється

прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та

менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних притаманних

їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності і менеджменті

нерозривно пов’язана з роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських

рішень - вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та

менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв’язок рішення і прогнозування

пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію,

обробити її, провести аналіз інформації, пред’явити інформацію в зручній

формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі:

· інтуїтивної інформації з використанням уяви;

· предметної інформації і логіки;

· кількісних даних і математичних методів.

Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої

системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в

результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об’єкт

прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів

відповідає конкретним умовам прогноза. При цьому важливо на етапі підготовки

рішення про вибір методу прогнозування виділити як ті методи, застосування

яких можливо в умовах вирішуємої задачі, так і ті методи, застосовувати які

неможливо. Важливу роль в цьому може відіграти типове уявлення про об’єкт

прогнозування. Об’єктом прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС

і зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку

зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку

цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може носити

тільки якісний характер.

3.2 Кількісні методи прогнозування;

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави

вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна

продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення

статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен

знати, як використовувати кількісну модель, і пам’ятати, що користь від

прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення

моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових

рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому

те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці

майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій

минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці

або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям

минулого. Даний метод аналіза часто використовується для оцінки попиту на

товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який

характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш

достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність

прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в

ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома

зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з

точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною

змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що

відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між

розглядаємим фактором й іншими змінними. На мові статистики ця залежність

називається кореляцією. Чим тисніша кореляція, тим вище придатність моделі до

прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому

залежність завжди була істинною. Така модель потребує розробки математичної

залежності виду:

A = c1 + c1X1 + c2X2 + ... cnXn,

де А - прогноз, всі Х - змінні, від яких залежить прогноз, всі с - константи,

які визначаються методом статистичного аналізу даних по минулим подіям.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні

моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких

відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування Пенсильванського

унвверситета. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, які вирішуються

тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки

висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню

результатів досліджень з застосуванням економетричної моделі, а не розробляти

свої власні моделі. Недивлячись на складність, причинно-наслідкові моделі

дають не завжди правильні результати, про що говорить неспроможність

федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на

економіку.

3.3 Якісні методи

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний

метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може

використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього

здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш

розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд

збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та

усередненні думок еспертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього

методу являється ‘’мозговий штурм’’, під час якого учасники зпочатку

намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу

генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу,

але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато

нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре

передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть

прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну

модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому інтервалі

часто ‘’відчуває ‘’ ринок точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування

споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів

організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові

потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на

пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в

стані точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом

методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фітмою ‘’Ренд

Корпорейшн’’ для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод експертних

оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди.

Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу розглядаємої

проблеми. Вони записують також свої погляди на неї. Кожний експерт потім

отримує результати відповідей інших експертів, і його просять знову розглянути

свій прогноз, і якщо він не співпадає з прогнозами інших, просять пояснити,

чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не

дійдуть до єдиного рішення.

Висновки

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок в

діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність

знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і

функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей

людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові

партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності

організації: місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як

філософія, суть існування організації, та у вузькому - як сформульоване,

достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація.

Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності,

філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також

потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона

бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими

і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності

організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим

вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими,

вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1)

виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення

загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення

індивідуальних цілей.

Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії,

здійснення стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть

стратегічного менеджменту, але ці п’ять задач не являються чимось

ізольованим, а достатньо взаємопов’язані. Існує досить сильний взаємозвязок

між даними задачами. Наприклад, припущення про те, чи можливо і яким чином

успішно здійснити стратегію. Питання про місію компанії тісно повязані з

визначенням цілей, які необхідно досягнути (обидва пункти включають

пріоритети діяльності компанії). При всиановленні сміливих, але реальних

цілей менеджерам необхідно прийняти до уваги як показники поточної

діяльності, так і наявність стратегічних альтернатив, здатних підвищити

рентабельність компанії. Прийняття рішення з приводу стратегії може бути

ускладнено роздумами про шляхи довгострокового розвитку і тим, наскільки

занижені або завишені ці цілі. Дійсно, перераховані задачі визначення

призначення компанії, встановлення цілей,розробки стратегії необхідно

розглядати інтегровано в одному блоці, а не індивідуально.

П’ять задач стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано. Вони

здійснюються поряд з іншими повсякденними обовязками менеджерів - контролем

за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій, відвідуванням

зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем співробітників, а також

виконанням додаткових обовязків і суспільних доручень. Тому, хоча обовязки по

управлінню стратегією і являються найважливішою функцією менеджмента, але

далеко не всі менеджери несуть за це відповідальність.

Розробка і пеалізація стратегії - процес трудоємкий і вимагає від менеджерів

різниз витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається за наміченим

шляхом. Події, які примушують переоцінити стратегію, можуть виникати швидко,

поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які призвели до

зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже,

менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань,

повязаних зі стратегією. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для

того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно

зробити.

Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту викликана

необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення, максимізації

внеску кожного співробітника у підвищення ефективності і якості стратегії.

Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на поклращення складових частин

поточної стратегії, що краще ніж розробляти и впроваджувати в життя

радикальні зміни в роботі компанії. Занадто сильні зміни стратегії можуть

негативно відобразитсиь на спіробітниках, привести до невизначеності

покупців. Як правило в цьому нема необхідності. Можна добитися значних

успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в

удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного

виконання.

Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю і

мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення

кількості конфліктів і зниженню негативної реауції людей на контроль шляхом

їх участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає релазовувати

стратегію шляхом покращення звязку між цілями підлеглих, цілями їх

начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями має багато

прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів

застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями

пояснюється дослідженнями в області постановки цілей і зворотнього звязку.

Існують докази, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища ніж у

людей, для цілі не встановлені або яких не просять старатися. Встановлення

конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткі

очікування відносно результата. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди

чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають

сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути

даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація

виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що представлення людям

інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. Дані докази

показали також, що така інформація буде ефективною, якщо вона конкретна,

пряио відноситься до діла і своєчасна. Але метод управління за цілями має і

деякі недоліки. Це пояснюється тим, що залучення да участі в постановці цілей

посилює мотивацію деяких робітників і підвищує їх продуктивність, але в

деяких випадках таак участь не завжди корисна і не завжди реально веде до

підвищення продуктивності.

Прогнозування сьогодні - спеціалізавна облясть з підрозділами. Існують

організації, які займаються тільки прогнозуванням в конкретних сферах

діяльності. Багато фірм і відділень крупних підприємств проводять детальний

аналіз ринку, намагаючись спрогнозувати відношення сплживачів до запланованих

нових видів продукції. Відповідні спеціалісти розробили декілька специфічних

методів створення і підвищення якості прогнозів. Результати прогнозування

включаються в цілі організації, визначаємі керівництвом. Існують

неформальні,кількісні і якісні методи прогнозування. Неформальні методи

заключаються у зборі письмової та усної інформації, як допоміжний засіб для

прогнозування і розробки цілей. Кількісні методи можна використовувати для

прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала

визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної

інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або

залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну

модель, і памятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення

повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного

прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний

метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може

використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього

здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш

розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд

збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.

Список літератури

1. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы.

2. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.

8. Хентце Й. Основные цели стратегического менеджмента // Проблемы теории и

практикум управления -1989- №12

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего

управленческого персонала. ІІ том.

Страницы: 1, 2