Рефераты
 

Курсовая: Стратегия и тактика менеджмента и их влияние на успех организации

обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на

накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за

возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный

характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно

выделить два среза организации, которые являются основными при проведении

стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура,

второй организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии

направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере

существующая организационная структура может способствовать или мешать

реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной

структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе

осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации; технология; отношение к организации со

стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и

не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации.

Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется

в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если

организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью

сотрудников, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается До того размера, что ими уже трудно

управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды

деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и

начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост

организации может вызвать возникновение новых

уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие

организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая

создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации

необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает

применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно

изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных

прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной

структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это

приводит к увеличению числа ячеек в функциональной оргструктуре. Если же

территориальное подразделение наделяется статусом относительной

самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной оргструктуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем.

Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в

организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят

от того, какая технология используется в организации. Во-вторых,

организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она

позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная

структура должна способствовать возникновению и распространению идей

технологического развития и проведению процессов технологического

обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору

относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они

готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто

менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы

организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая

организационная структура формируется в организации, оказывают влияние

расположения и отношения к работе, которые характерны для работников

организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых

имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше

свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более

ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то,

какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда

стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с

успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой

гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если

внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей

гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности,

такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие

больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры.

Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация

переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно

установить то, насколько существующая организационная структура соответствует

стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие

изменения.

Второй раздел.

Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”.

Содержание раздела представляет собой иллюстрацию возможности практического

использования изложенных ранее методических положений по организации

стратегического управления на предприятии.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой

акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций

принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации.

Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха (цех

крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и 6

вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства

(инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов,

транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных

производственных фондов по состоянию на 1 января 1995 года составляет 8479 млн.

руб.

Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

- отливок из серого и высококачественного чугуна;

- отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

- отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых

заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним

диаметром 30 мм;

- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до

10000кг. Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

Наличие вспомогательных цехов завода позволяет изготавливать:

- - метелломодельную оснастку и пресс-формы;

- модельные комплекты из дерева;

- товары народного потребления

Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

Серийность производимой продукции – от индивидуальных заказов до массовых серий.

Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения,

расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.

Организационная структура предприятия относится к литейно-функциональному

типу. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла 2108 человек.

Основные технико-экономические показатели.

Показатели, характеризующие производство, представлены в таблице 1.

В таблице 1 натуральные показатели представлены в ценах, действующих на конец

отчетного периода, поэтому они несопоставимы.

Показатели, характеризующие качество продукции, ОПФ и их использование,

отражены в таблице 2. Из таблицы 2 видно, что фондоотдача уменьшается. Это

происходит из-за снижения общего выпуска продукции. Динамика коэффициентов

обновления и выбытия показывают, что у предприятия нет средств на замену и

обновление оборудования. По этой причине, а также по причине удорожания сырья

и незаинтересованности работников произошло снижение качества продукции.

Потери от брака в 1991 г. составляли 1,1%, а к 30 сентября 1994 г. – 5,6%

Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Оценка финансового состояния предприятия производится путем определения и

сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет которых

осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в литературе по

финансовому менеджменту. Анализ состоит из этапов: анализ финансового

состояния, анализ показателей финансовых результатов предприятия.

Анализ финансового состояния. Расчет показателей, характеризующих финансовое

состояние завода, представлен в табл. 3.

Пояснения и выводы из табл. 3: показатель платежеспособности имеет тенденцию

к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать вывод о

неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года.

Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность своевременно и

в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует возможность предприятия

рассчитаться денежными средствами краткосрочных финансовых вложений. Он не

должен опускаться ниже 0,33. Из таблицы видно, что условие не выполняется и

более того коэффициент имеет тенденцию к снижению. Коэффициент быстрой

ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными

средствами и взысканной дебиторской задолженностью. Этот показатель не должен

опускаться ниже 1. Этому условию он удовлетворял лишь в 1991 г., а к сентябрю

1994 г. он снизился до 0,17.

Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает возможность

предприятия расплатиться своими текущими активами. Удовлетворительный уровень

его находится в пределах 2-1,2, однако на заводе из-за ухудшающегося

положения к 30 сентября 1994 г. он равен 1,14.

Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от

соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент

больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом

состоянии.

В 1992-1993 гг. и на 30 сентября 1994 г. этот коэффициент больше предельно

допустимого, а в 1994 г. он достигает 5,9, то есть предприятие финансово

неустойчиво.

Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и через

структуру финансов – источников средств покрытия задолженности. Соотношением

собственного и заемного капиталов определяется надежность финансового

состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае резкого уменьшения

доли собственного капитала предприятия.

Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о финансовой

устойчивости. Однако в реальности на заводе с 1992 г. сложилось положение,

когда этот коэффициент меньше необходимого.

Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту покрытия

задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения завода

“Центролит”.

Коэффициент банкротства показывает, что в 1992 г. завод “Центролит”

находился на грани банкротства, а к 30 сентября 1994 г. положение завода

улучшилось, но все же высокое значение этого коэффициента 0,42 (норматив не

больше 0,5), а также ухудшающиеся значения предыдущих показателей не дают

сделать вывод о стабилизации.

Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся коэффициентом

автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.

Таким образом можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении завода

“Центроит”. Предприятие неплатежеспособно, имеет очень низкие показатели

ликвидности и если не предпринимать никаких мер, то вскоре может

обанкротится.

Анализ показателей финансовых результатов. Расчет соответствующих

показателей представлен в таблице 4.

Выводы и пояснения к табл. 4:

1. Финансовые

коэффициенты рентабельности. Коэффициент рентабельности реализованной

продукции определяется отношением результатов от реализации продукции (работ,

услуг, товаров) к затратам на производство и сбыт реализованной продукции и

показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат на производство и

сбыт продукции. С 1991 по 1993 гг. наблюдается устойчивый рост рентабельности

продукции, а к 30 сентября 1994 г. она падает. Но это является следствием

того, что финансовый год еще не завершен.

Коэффициент рентабельности капитала отражает эффективность использования

собственного капитала, а также показывает эффективность использования всего

имущества предприятия.

Снижение этого коэффициента в 1991-1993 гг. свидетельствует о снижении

спроса на продукцию. В 1994 г. (к 30 сентября) рентабельность капитала

увеличивается, однако незначительно. Для более детального анализа

используется коэффициент рентабельности основных средств. Он тоже

уменьшается, а следовательно на часть продукции завода нет спроса и ее выпуск

прекращен. Основные средства же находятся на балансе предприятия, что резко

уменьшает их рентабельность.

2. Коэффициенты

оборачиваемости. Коэффициент общей оборачиваемости капитала

определяется отношением результатов от реализации к среднегодовой стоимости

имущества и отражает скорость оборота (в количестве оборотов на период).

Снижение данного коэффициента на протяжении трех лет говорит о замедлении

кругооборота средств предприятия. Коэффициенты оборачиваемости мобильных

средств, материальных оборотных средств и готовой продукции дополняют

коэффициент общей оборачиваемости капитала и показывают, что это происходит

за счет снижения спроса на продукцию завода.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности говорит о резком снижении

коммерческого кредита, представляемого предприятием. На него влияние оказали

в основном внешние факторы: инфляционные процессы, распад связей, упадок

промышленности. К 1994 г., очевидно, предприятие приспособилось к этим

условиям и наладило связи с более надежными партнерами. Об этом же

свидетельствует и средний срок оборота дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности и ее средней срок

оборота показывает рост покупок в кредит заводом. Особенно большое значение

среднего срока оборота говорит об отсутствии у предприятия средств для оплаты

долгов.

Фондоотдача основных средств подтверждает, что основные средства используются

неэффективно, т.е. из-за отсутствия спроса попросту порстаивают.

Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала показывает

тенденцию к бездействию части оборотных средств.

Улучшение значений показателей к 30 сентября 1994 г. говорит о некоторой

стабилизации положения и даже некотором улучшении. Это свидетельствует об

активизации деятельности предприятия.

Общие выводы из анализа: завод “Центролит” к 30 сентября 1994 г. находился в

критическом состоянии:

- неплатежеспособен;

- низкие показатели ликвидности;

- предприятие находилось на грани банкротства;

- спрос на продукцию резко снизился;

- часть производства остановлена.

Исходя из этого очевидно, что большая часть продукции завода не имеет спроса.

Это объясняется в основном следующим фактором: предприятие выпускает

продукцию для машиностроения, а это одна из отраслей с самым высоким темпом

спада производства.. Таким образом предприятие вынуждено менять стратегию,

открывать новые “линии бизнеса”, новые направления своей деятельности.

Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки стратегических

позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.

Анализ внешней среды.

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в табл. 5.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить

угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на

предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы.

Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести

ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении

финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие

стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного

выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия,

возможность выхода на внешний рынок.

Анализ среды непосредственного окружения.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие

представлены в табл. 6.

Анализируя данные табл. 6, можно констатировать, что перед предприятием

возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами

потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся

перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на

рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности

зарубежных партнеров в сотрудничестве.

Анализ внутренней среды.

Результаты анализа отражены в табл. 7. Итогом анализа внешней и внутренней

среды является табл. 8 угроз и возможностей, сильных и слабых сторон

предприятия.

С помощью табл. 8 представляется возможным выявить и ранжировать проблемы,

стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие

достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и

развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия

высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства,

неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно

важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта

проблема может быть решена на основе:

- погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения

оборотных средств);

- погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет

около 4 млрд. руб.);

- организации производства новой продукции, пользующейся повышенным

спросом (медной катанки);

- привлечения инвесторов путем продажи им части акций.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки

соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться

развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и

оценить свои преимущества и недостатки.

Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее

верроятной в данных условиях.

Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки

побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой

катанки.

В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе

нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими

конкурентами являются предприятия, расположенные в Казахстане и на Урале, а

также в Польше, Бельгии и Германии. Из них только Бельгийские и немецкие

предприятия имеют современные технологии, остальные – оборудование,

изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в

объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополитстом в регионе на

ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно

велик.

Оценка позиций предприятия на рынке.

Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской

консультативной группы рис. 1, где:

1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);

2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);

3 – непрерывное литье бронзы (0,21);

4 – мебельная фурнитура (0,17);

5 – мебель для прихожих (0,08);

6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);

7 – услуги по отоплению (0,75)

В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев 1994 г.

Комментарии к рис. 1: Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на

эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.

В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную

часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за

счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На

внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов

этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за

заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции

целесообразен при изменении отношений с потребителями.

По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры)

мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж.

Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей,

потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены

ассортимента. Это направление можно расширять.

На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву.

Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно

велик. Имеет смысл расширять производство.

Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По расчетным

данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”. Предполагается, что

через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу в ряд стабильных и даже

прибыльных предприятий.

Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется

только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение

по матрице, являются основным тормозом развития предприятия. Так как

постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого

вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав

котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в

сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на

условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким

образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия

конгломерантной диверсификации.

Третий раздел.

Формирование стратегии бизнеса.

Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим матрицы

для однородных видов продукции (рис. 2, 3, 4,).

Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией

бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной

дифференциации относятся такие направления такие направления, как:

- верность торговой марке;

- производство товаров повышенного спроса;

К продуктивной:

- высокое качество;

- дополнительные характеристики изделий;

- работа на заказ.

Рассматривая производство медной катанки, составим рис. 5, где дан общий

анализ конкуренции на этом рынке. Завод находится на стадии “вновь

пришедших”.

Стратегическая позиция проекта.

Для того, чтобы определить стратегическую позицию завода при внедрении

проекта по производству медной катанки, нужно использовать матрицу Мак Кинзи.

Планируемый выпуск – 50 т/тн в год.

Основными конкурентами в производстве медной катанки являются: СП “Казкат” г.

Джезказган, объем производства 50 т/тн в год; Балхашский металлургический

комбинат, объем производства 30 т/тн в год.; ПО “Уралэлектромедь”, объем

производства 225 т/тн в год. Определим притягательность рынка, см. табл. 9.

По данным табл. 9, 10, 11 строим матрицу Мак Кинзи (рис.6).

При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находится в предпочтительной

позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:

- СП “Казкат” – в цене, в соблюдении сорков, в качестве;

- БМК – во всех показателях из-за устаревшего оборудования (средний

возраст 15-20 лет);

- ПО “Уралэлектромедь” – в соблюдении сроков поставки и сбытовой сети.

Такие выводы сделаны на основании проектных данных. Цена по проекту уступают

только 3 конкуренту из=за их экономики на большом объеме производства.

На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет

предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное

соблюдение сроков поставки.

При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые

давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети

сбыта.

Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства

непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе

“Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового

производства.

Ключевыми факторами, отличающими завод “Цнтролит” в соей отрасли, являются:

производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация

руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции

– организация современного технологического производства; видение перспектив

развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей

проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и

пожелания; Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана

современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей;

компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного

ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на

сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий.

Завод способен осуществлять производство в зависимости от потребностей

рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей

деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.

В дополнение к вышесказанному у завода имеются следующие преимущества:

имеется производственный корпус, который удовлетворяет условиям планируемого

производства; уже существуют внутренние транспортные коммуникации

(автомобильные и железнодорожные), что полностью обеспечивает непрерывное

транспортное обслуживание производства.

Техническое и организационное обоснование стратегии производства новой

продукции.

Опуская вопросы технического проектирования производственной системы,

отметим, что решение их основано на разработках фирмы “Саутвайдер”, с которой

предприятий имеет достаточно устойчивые связи.

Использование современной технологии этой фирмы обеспечит осуществление на

высоком уровне организацию производства кабельной катанки на заводе

“Центролит”.

Годовой объем производства 50 тыс. тн медной катанки был установлен на основе

существующих и перспективных потребностей промышленности региона, а также

возможностей технологической линии типа SCR со стандартной

производительностью 12 тн/ч (4167 тн/мес).

Объемы производства продукции и ее продажи представлены в табл. 12.

Производительность линии 0 12 т/ч. Режим работы – 3/х сменный. Годовая

производственная мощность – 69120 тн. Количество рабочих недель в году – 48.

Объем производства в октябре 1996 г. – 1000 тн. Объем месячного производства,

начиная с ноября 1996 г. – 4167 тн.

Общие издержки производства, включаяпеременные и постоянные затраты,

распределенные по годам, представлены в табл. 13.

При определении цены продукции учитывались цены мировых биржевых котировок и

цены, действующие на внутреннем рынке. В условиях нестабильной ситуации на

внутреннем валютном рынке. В условиях нестабильной ситуации на валютном рынке

невозможно установить “постоянную” цену за продукцию.

С учетом прогнозов падения курса рубля цена 1т катанки (по состоянию на

октябрь 1996 г.) была установлена в размере 15.762 тыс. руб.

Определив величину постоянных и переменных расходов и цену продукции, можно

установить “точку безубыточности”.

Как показали расчеты для того, чтобы производство было безубыточным,

необходимо производить 11144 т. в год.

Прогнозы продаж продукции представлены в табл. 14.

С внедрением стратегии организационная структура предприятия не претерпит

существенных изменений. Предполагается создание цеха 21, в котором будут

работать: непосредственно на производстве катанки – 26 чел.; склад сырья – 12

человек; склад готовой продукции – 9 чел; склад технологических материалов –

3 чел - ИТОГО – 50 человек.

Структурная схема завода представлена на рисунке 7. Производство кабельной

катанки войдет как еще одно подразделение и будет подчинено заместителю

директора по производству. Система планирования, учета, контроля качества,

сбыта, снабжения и управления этого производства не являются новой для

персонала служб завода. Таким образом персонал не нуждается в переобучении.

Завод не работает на полную мощность, однако увольнять работников, в которых

фактически не нуждается не имеет права из-за угрозы социального взрыва. Таким

образом с внедрением этого проекта удастся “дозагрузить” часть персонала. По

экспериментным оценкам трудоемкость работ служб увеличится на 10/15%,

соответственно, это позволит сохранить рабочие места.

Инвестиционные издержки, связанные с реализацией стратегии производства новой

продукции.

Для реализации предложений стратегии необходимы крупные инвестиции.

Финансовые потребности представлены в табл. 15. Кроме того, заводу необходимо

подготовить подготовительные работы. Эти издержки представлены в табл. 16.

Произвести подробные капитальные вложения предприятие самостоятельно не в

состоянии, поэтому необходимо получение кредитов. У государства в настоящее

время отсутствуют средства для инвестиции, поэтому в полной мере рассчитывать

на этот источник не приходится. Коммерческие банки неохотно идут на

инвестирование долгосрочных проектов. Необходимо, следовательно, использовать

зарубежные кредиты или иные источники.

Итак, общая потребность в кредите составляет 158.671 млн. руб., общая

величина собственных вложений – 18100 млн. руб. (на подготовительные работы),

общий объем инвестиций составляет 206771 млн. руб. Этот объем инвестиций

позволит производить 50 тыс. тн медной катанки в год.

В соответствии с проектом финансирование будет осуществляться в установленные

сроки, предусмотренные планом-графиком (табл. 17)

План-график предусматривает, что от начала работ до начала выпуска пробной

партии продукции проходит период времени около 21 месяца.

В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск продукции в количестве 1000

тонн.

По плану до 30 сентября 1995 г. предприятие осуществляет финансирование из

собственных средств строительства зданий и сооружений, а также проектных

работ и разработку документации на общую сумму 48.100 млн. руб. Расходы на

технологическое оборудование и приспособления, доставку оборудования,

обучение персонала и командировки включены в общую сумму кредитования,

обучение персонала и командировки включены в общую сумму кредита. Срок

получения кредита закладывается не позднее 30 декабря 1995 г., после

выполнения всех необходимых действий, затребованных банком – кредитором, а

также представления необходимых кредитных гарантий, как по доставке

оборудования, так и заграничного покупателя продукции.

Собственные средства в общем объеме инвестирования будут составлять 23,3%. Из

кредитов, составляющих 158.671 млн. руб.; на долю иностранного кредита

приходится 85%, доля внутреннего кредита -–15 %. Структура источников

финансирования показана на рис. 9.

План финансирования работ отражен в табл. 18. Содержание работ по реализации

стратегии представлено на рис. 10.

Экономические результаты и эффективность стратегии.

Предусматривается, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять

30%. Расчеты прибылей с продукции представлены в табл.19. Таким образом,

данный проект является выгодным (достигается чистая прибыль больше нормы

прибыли на капитал).

Для экономической оценки используется метод дисконтирования потоков

(денежных) табл. 20.

Для определения допускаемых отклонений от значений принятых величин, выполнен

анализ чувствительности проекта на следующие факторы: изменение цен на

выпускаемую продукцию; колебание издержек производства. Для гарантии

рентабельности, основные параметры проекта должны иметь самое малое следующие

величины (см. табл. 21, 22).

В табл. 23 представлены объединенные сведения о показателях эффективности

инвестиционного проекта.

Показатели ликвидности показывают на сколько оборотные средства покрывают

краткосрочные обязательства. Оптимальное значение этого показателя более 2. В

1999 и 2000 гг. его величина опускается ниже допустимого потому, что

начинается возврат кредита. И уже 2001 г. величина равна нормативной и

увеличивается в дальнейшем.

Показатель быстрой ликвидности показывает покрытие краткосрочных обязательств

денежными средствами и дебиторской задолженностью и должен быть больше 1. Это

условие выполняется на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таким образом, высокие показатели платежеспособности подтверждают возможность

реального выполнения имеющихся кредитных обязательств.

Показатели финансовой структуры показывают, что на начальных этапах

реализации проекта предприятие использует в основном заемный капитал, но к

третьему году доля собственного капитала составляет уже 52% активов.

Финансовый риск проекта в первый год реализации очень велик, хотя не

превышает допустимый (+1), но с каждым годом он уменьшается. Это подтверждает

целесообразность кредитования проекта.

Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию – затраты и

ценовые показатели в отношении стоимости основных средств. Показатель

рентабельности собственных капиталов подтверждает выгодность инвестиции для

предприятия.

Показатели эффективности работы показывают на хорошее использование основных

средств, а также должным образом покрытие стоимости активов доходами от

продажи продукции.

Оценка риска проекта.

1. В том случае, если инвесторы не согласятся с двумя

основными условиями: срок возврата

кредита будет составлять 4 года с минимум двухлетним сроком отсрочки

платежей; выделение

кредита на приобретение запасов сырья и материалов, требуемых для

непрерывного выпуска продукции в течение месяца, стратегия становится

невыполнимой для завода с двух точек зрения: завод не имеет возможности в

настоящих условиях финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для

сохранения непрерывности выпуска продукции; завод не сможет выполнить

обязательства по кредита вследствие получения чересчур низкой прибыли в более

короткие сроки, установленные банком, чем это требуется для полной выплаты по

кредитным обязательствам.

2. Проект является очень чувствительным к резкому изменению

биржевых цен на медь на мировом

рынке. Единственной защитной альтернативой является соответствующее снижение

цен на сырье, необходимое для производства катанки, при условии его

достаточности и не удаленности от места производства катанки.

3. При невыгодных условиях формирования спроса на продукцию

завода, продажа будет

осуществляться по сниженным (на 2-3 пункта), ценам. В этом случае несколько

уменьшается доход от продажи продукции.

Общая оценка стратегии.

Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение

уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных

издержек “допроектной” продукции; сохранение финансовых “допроектных”

задолженностей.

Общая макроэкономическая оценка стратегии.

1. Организация современного в технологическом отношении

производства позволяет: предоставить

Дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции

осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое

состояние завода; начать вводить современную современную систему управления

производством.

2. Предприятия, которые за счет собственных средств (без

дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь

первенство в участии процессах реструктуризации.

Общая микроэкономическая оценка проекта.

1. Как следует из финансово-экономического

анализа, стратегия является экономически

выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует

выполнение кредитных обязательств.

2. Завод имеет высококвалифицированный

управленческий и производственный персонал с

многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.

3. Завод будет осуществлять выпуск продукции в

одной из наиболее перспективных отраслей

народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные

экономические результаты своей работы.

4. Участие в проекте внешних партнеров, в том

числе и заграничных, создает уверенность в

квалифицированном внедрении нового технологического процесса.

5. Дополнительно полученная прибыль может быть

использована в целях модернизации

производства, на новые инвестиционные проекты, а также увеличение

производственной мощности предприятия.

Заключение.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического

управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное

качественно определенное направление развития организации, относящееся к

таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако

существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в

которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов

функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение

определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма

вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в

минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве

продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой

группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии

интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, и

наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля

продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым

относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего

руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства

фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1)

приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная

стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная

стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в

стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые

должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности

административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление

соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и

управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются

организационная структура и организационная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными

изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы

при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в

организации.

Страницы: 1, 2


© 2010 BANKS OF РЕФЕРАТ