Курсовая: Структура системы управления организации

Курсовая: Структура системы управления организации

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ

Структура системы управления организации.

Руководитель

Научный консультант

2003

СОДЕРЖАНИЕ

3.8. Матричная (программно-целевая) структура ...........16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

18

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА.

ВВЕДЕНИЕ.

«Стратегия определяет структуру»

А.Чандлер

Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Эту функцию

осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решение о выборе структуры

организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их

необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу

структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом

случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее

соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом

позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно

распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом

удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее

эффективно.

1. Признаки структуризации

Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно

обособленная часть его, выполняющая одну или несколько функций, либо часть

функций управления.

Структура аппарата управления организацией (подразделением, фирмой)

характеризует состав и взаимосвязь его подразделений (отделов, участков) и

отдельных должностных лиц, следовательно, структура аппарата управления

организацией дает представление о его подразделениях, службах и отдельных

должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по

вертикали и горизонтали).

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные

специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К

звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование

и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев

управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами

на каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и

доводятся до нижестоящих звеньев.

Основные признаки структуризации организации:

- функциональное назначение;

- «обслуживаемый» продукт;

- обслуживаемая группа потребителей;

-- обслуживаемый регион;

- интервал рабочего времени;

- количество подчиненных;

- обслуживаемый процесс.

«Совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма

результатов каждого из них в отдельности»

2.Понятие и принципы построения управленческих структур

Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво

взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие

организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и

кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс

управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных

задач и достижение намеченных целей.

Структура управления - представляется в виде системы оптимального

распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и

форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и

работающими в них людьми.

Элементы Осу - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие),

службы либо органы аппарата управления.

Два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются

звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент

производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,

формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,

труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря

связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь

между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает

при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных

уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов,

например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются

одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по

всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно

проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и

по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему подчинения нижестоящего

подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы

управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания

поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают

проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

Принципы формирования ОСУ:

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и

задачи организации. Следует предусматривать оптимальное разделение труда

между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий

характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением

полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с

установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и

ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-

культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения

относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ:

Сама организация:

Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации

труда, его кооперирования и автоматизации)

Организационная форма.

Уровень развития информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,

передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных

сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть

расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней

управления на предприятии.

3. Виды организационных структур.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении

двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их

линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей

и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное

положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень

подчинения.

Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и

поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому

организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме,

вычерчиваемой на плоской поверхности.

При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие

организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все

больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации

были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.

Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для

достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую

структуру.

3.1. Иерархический тип структур управления

Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах,

сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый

нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности

работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации

работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации

деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих

обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками

своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и

увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными

требованиями.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно -

функциональная (линейная структура).

3.2.Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип

построения и специализация управленческого процесса по функциональным

подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,

финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб

("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис 1).

Рис.1 Линейная структура организации

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими

выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система

мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность

и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так

как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках

руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в

работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы

("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем,

требующих участия нескольких подразделений;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом

- разные;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию,

и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных

и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее

достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией

качества.

3.3. Линейно - функциональная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван

ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев

стратегического планирования. Линейно - функциональная структура

включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают

правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими

подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении

отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и

анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис. 2 Линейно-функциональная структура организации

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении функциональных подразделений правами функционального

руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным

органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие

решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной

ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура

позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии

качества.

3.4.Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации

управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,

диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением

технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое

управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это

позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за

разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие

ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических

задач (Рис.3.).

Рис.3 Дивизиональная структура организации

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

a) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая

специализация;

b) по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская

специализация;

c) по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными

подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в

окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и

управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между

рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических

структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое

взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие

затраты на содержание управленческой структуры;

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только

в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они

рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить

большую часть идей современной философии качества.

3.5. Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с

конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко

обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий

высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их

способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные

(программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур

необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями

предприятия.

3.6. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

группам (бригадам).

Принципы бригадной структуры управления:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);

2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация

деятельности по горизонтали;

3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими

связями;

4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных

подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое

распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,

экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные

системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться

функциональные подразделения (Рис.4, рис 5), так отсутствовать.

Рис. 4. Кросс – функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации состоящей из рабочих групп бригад

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным

(руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и

функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс - функциональной.

Бригадными организационными структурами называются системы управления,

при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма

достаточно широко применяется в организации по проектам управления

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в

организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем

техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это

- один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно

воплощаются идеи современной философии качества.

3.7. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта,

под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,

освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий,

строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как

совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало

и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и

т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет

свою структуру и управление. Проектом включает определение его целей,

формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий

исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее

компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если

они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам

может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре,

так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион

(отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с

иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам

руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями

жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов

компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим

числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов

современной философии качества определяются формой управления проектами.

3.8.Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как

"решетчатая" организация.

Рис.6. Матричная структура организации

Построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной

стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения,

которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или

целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который

наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество

и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя

группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками

функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному

кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным

руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам

охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в

значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов

обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в

проектной группе в роли лидеров.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов

и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации,

специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой

культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой

программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -

"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся

проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к.

созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

· Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию

подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного

подчинения);

· необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов,

выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам

работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и

проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных

подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или

программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с

достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в

противном случае возможна дезорганизация управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые

разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых

организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная

тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более

простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования

эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8)гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим

разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям

конкретной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

· Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы

теории и практики управления. - 1994. - №5

· Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело

ЛТД, 1994.

· «7 Нот менеджмента» М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000, 1997г.

· Федеральный закон об акционерных обществах. В ред. ФЗ от 13.06.96 г.

· Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных

предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 – 22.

· Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996. 200 с.