Курсовая: Технология принятия управленческого решения

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде

последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент,

можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными

принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим подробно

этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторами книги

«Менеджмент» О.С.Виханским, А.И.Наумовым.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости

решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного

решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от

первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями,

происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в

процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике

это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем

их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую

проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание

существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранее рассмотрен нами

,поэтому мы перейдем к следующему этапу.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора

альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер

может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений

действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко

обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко

вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не

умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий

подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н.

“мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации;

причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая

обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает

людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

мотивация на поиск; предоставление большего количества информации,

позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и

допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения;

опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным

критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с

другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает

определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив

и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются

как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами,

участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация,

отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие

методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица;

дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева

решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод

полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод

дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь

место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые

ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом

порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив

с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных

событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения.

Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого,

т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя

определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ

альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы

могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение

эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом

в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход,

но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том,

что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной

степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных

решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в

суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт

для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине

недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по

себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное

решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт

становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет

место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого

анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи

большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний,

равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна

или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения

того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования

данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается,

что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что

принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну

техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также

сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его

завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности

выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать

ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после

всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без

проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так,

например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без

производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также

широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто

проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию.

Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой

должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом

отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод

предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее

важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по

отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный” подход к принятию

решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение

каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и

проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных

моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного

подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления

запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из

организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее

распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в

отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к

которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих

людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать

людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким

образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих

решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно

помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за

действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена

информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между

участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте

интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во

многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в

управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о

ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система

обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда

система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в

выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Рассмотренная нами технология работает в рамках системного подхода, однако

многие ее методы предвосхищают возможности подхода. Эта технология включает в

себя наиболее перспективные и универсальные методы принятия решений.

Вышесказанное нисколько не сводит на «нет» возможности системного подхода, но

тем не менее он (как и другие) имеет свои изъяны.

Рассмотрим пример использования общей схемы системного подхода, приведенный

С.Янгом. Речь идет о вы­боре системы управления крупной больницей. Вновь

назначенный директор значительно улучшил систему управления, применив

ос­новные идеи системного подхода. Что, в сущности, он сделал?

В больнице было несколько отделений, заведующие которыми чувствовали себя

полными хозяевами в своих владениях и, таким образом, существовала

децентрализация в принятии решений. Ког­да цели отделений были

противоречивыми, конфликт решался при помощи директора или его заместителя.

Заведующие боролись за право получения средств на приобретение оборудования

из общего и, естественно, ограниченного источника. Каждый из них стремился

завоевать доверие директора, чтобы оказывать влияние на его решение,

заручиться его благосклонностью.

Система, которую ввел новый директор (последовательно применяя идеи

системного подхода), характеризовалась следующи­ми чертами. Обязанности

каждого отделения были определены письменными инструкциями. Любые

предложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу других

отделений, должны были выдвигаться письменно и согласовываться с заведующими

всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно в свои руки

распределение средств на оборудование. В самих отде­лениях были введены

регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В целом

появилась более централизованная система принятия решений на основе

коллективно согласованных предложений.

Рассматривая критически данный случай, можно отметить, что он не является

бесспорным. Привлечение заведующих отделениями к систематической оценке

подготавливаемых решений является по­ложительным явлением, которое может быть

введено (и вводилось в прошлом) без знания перечня этапов, приведенных выше.

Конеч­но, новый директор предпринял ряд разумных шагов. С другой стороны

требование представления в дирекцию уже согласованных между всеми заведующими

отделений компромиссных решений может привести к сильнейшему консерватизму в

организации. Недаром но­вый директор обнаружил, что "для отбора наилучших

решений воз­никающих проблем заведующие пользуются разными критериями. Вместо

того, чтобы руководствоваться целями больницы, они, ви­димо, применяли

собственные критерии, стремясь укрепить пози­ции своего отделения и личное

положение". Пытаясь с этим бороться, директор настоял, чтобы заведующие

отделениями от­бирали и рассматривали предложения, основываясь на общей цели

всей больницы: улучшение ухода за больными при минимальных расходах.

Декларативный характер этого критерия, невозможность с его помощью

конструктивно оценить принимаемые решения, очевидны. Новая система в целом

(по свидетельству самого Янга) не устранила противоречий между отделениями.

При анализе данного примера поражает безразличный подход к сотрудникам

организа­ции. Новый директор ориентируется не на личности работающих с ним

людей, а на общую схему системного подхода. Ясно, что на практике

распределение влияния в организациях зависит от соот­ношения характеров,

талантов людей.

Пример этот интересен тем, что он является случаем примене­ния системного

подхода "в чистом виде".

С чисто прагматической точки зрения можно высказать следую­щие соображения.

Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть

орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого

конкретного напол­нения обычно выступают методы сравнения альтернатив.

Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы

системного подхода самой по себе. Польза системно­го подхода в данном случае

целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с

логичным последователь­ным мышлением может оценить рецепты системного подхода

как из­лишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек мо­жет

получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут его от

одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в

работе, склонны преувеличивать роль об­щих рецептов. Они без конца

"открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение.

Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Разумные шаги по

централизации принятия решений можно приписать приме­нению системного

подхода.

. Систематиза­ция, введение логических этапов при решении сложных проблем

выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и кон­сультантов, но

она не является универсальным ключом к решению проблемы. Янг утверждает, что

системный подход в настоя­щее время уже становится инженерным методом, но на

наш взгляд, это не со­ответствует действительности. Но в то же время сам по

себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда.

Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный,

городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода

внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они

могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом

деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе

здравоохранения, например, неприложимы критерии, яв­ляющиеся рациональными в

системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и

кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и

определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из

альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы охраны

окружаю­щей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий,

выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных по­токов летом и

т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока

на основе знаний наших стремле­ний, возможностей м ресурсов мы не догадаемся

поставить всю задачу наиболее рациональным образом.

Итак, практические возможности общей схемы (перечня эта­пов) системного

подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется

весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При

формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного,

поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях.

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях прихо­дится преодолевать

ряд существенных трудностей.

· Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве

случаев оценки качества альтернатив можно прибли­женно разделить на оценки

эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора

понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда

оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому

денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо

принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с

точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности

являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как

многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах.

Принимаемые решения могут существенно влиять на раз­личные группы людей, что

увеличивает количество возможных оце­нок. Во многих случаях необходимо

учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической

литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы

учета новых типов оценок, которые характеризуют пос­ледствия принимаемого

решения в разные моменты будущего.

· Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание

того факта, что альтернативы следует оценивать мно­гоаспектно, делает

проблему оценки более реалистичной, но ста­вит трудный вопрос о полноте

списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что

именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос

перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для

руководителя не совпадает с набором для вышестоя­щей организации и т.д.

· Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных

аспектов оценки альтернативы ставит перед руково­дителем трудные проблемы их

сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому

всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру

сни­жения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному

уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много

раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного

органа, принимающе­го решения, могут быть разные меры сопоставления

разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто

экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это -

наиболее ответственная задача для руководите­ля, принимающего решения.

Стремление передоверить такое сопос­тавление экспертам, скрыть его за

псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия

решений.

· Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из

оценок качества альтернатив можно получить либо пу­тем построения специальных

моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и

другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо

специалис­тов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем

уни­кального выбора надежность подобных субъективных оценок не мо­жет быть

абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот

событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование

различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно,

несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зави­сит

от того, какие из этих оценок будут использованы.

· Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации

для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Од­нако получить от них

требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма

существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило,

люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким

образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке

альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать

предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или

косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то

альтернатив. Ес­тественно, что руководитель заинтересован в получении по

воз­можности беспристрастной информации. Лицо, принимающее реше­ние, по

своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных

экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств

альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а

круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема

получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

· Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки

альтернатив в сложных проблемах выбора достаточ­но сложна. Но в ней имеется

одно существенное предположение, ­что набор альтернатив уже известен. Иногда

же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее,

т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка аль­тернатив

является одной из сложных проблем в процессе выбора.

2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях.

В административных органах существуют организационные сис­темы решения

сложных проблем выбора, которые состоят из ут­вержденных правил сбора и

анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из

согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки

пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение

директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор

предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями

или научными совета­ми, окончательное утверждение предложений комиссий. Во

многих случаях организационные системы решения проблем выбора возни­кают на

основе опыта решения подобных задач в прошлом. Расс­матривая эти системы с

формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые

этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации

для лица, принимающего решение. Однако неформальный анализ принимаемых

решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных

систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям.

Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выбора

существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались

малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в

себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов,

которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни

заменяются высказывани­ями типа "максимум эффективности при минимуме потерь",

либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь количест­венных

аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки

альтернатив в виде различных псевдобъектив­ных формул. В таких формулах

делается попытка строго обосно­вать соотношения между некоторыми

количественными показателя­ми, а многие качественные показатели (требования к

квалифика­ции исполнителей работ, ущерб окружающей среде, возможное вли­яние

на климат и т.д.) просто остаются без внимания. Следстви­ем всего этого

является однобокий характер принимаемых реше­ний, что приводит к

нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц,

которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается

без ис­пользования закупаемое уникальное оборудование, построенный за­вод

сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют

официально утвержденным направлениям деятель­ности и т.д.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного

руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже ­в неприспособленности

некоторых организационных систем эффек­тивно решать многие задачи уникального

выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют

современным требованиям. Известны случаи, когда комиссии и советы работают

формально, а выносимые рекомендации выражают мнение одно­го-двух авторитетных

членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заинтересованные в

выборе определенных аль­тернатив, или советы и комиссии состоят из

специалистов, для которых данная деятельность является дополнительной и

обременительной нагрузкой.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированно­го труда. Часто

сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и

выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения

такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для

выпол­нения соответствующей аналитической работы. Это приводит к то­му, что

глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания,

сколько и мелким поручениям. Отдельные части административного аппарата

переходят в состояние метко названное "административным склерозом".

Следствием этого явля­ется недостаточная подготовленность и обоснованность

принимае­мых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов,

строгого анализа их предложений могут поя­виться несогласованные и даже

противоречивые решения.

Итак, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования

специалистов-профессионалов по анализу вариан­тов принимаемых решений;

разработки и практического использо­вания специальных методов анализа и

сравнения сложных аль­тернатив, возникающих в процессе выбора.

2.5 Информационные системы для принятия решений.

Широкое внедрение в нашу жизнь ЭВМ привело к вытеснению че­ловека из многих

сфер деятельности. В первую очередь вычисли­тельным машинам были переданы

стандартные операции, принятые и утвержденные процедуры (банковские операции,

бухгалтерские расчеты). Далее наступила очередь повторяющихся решений в

оди­наковых или почти одинаковых ситуациях. В настоящее время уже написаны и

используются эвристические программы для решения задач, бывших в прошлом

предметом творческой деятельности че­ловека - доказательство теорем, решение

сложных логических за­дач и т.д.

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, ин­формационные

системы управления рассматриваются многими как универсальное средство,

гарантирующее современный уровень и высокое качество управления.

Мы рассмотри эти системы только с одной стороны - с точки зрения возможности

их использования в административном ап­парате при решении задач выбора в

уникальных ситуациях. При этом будем иметь в виду довольно распространенное

понимание информационной системы, как системы, основу которой составляет ЭВМ,

причем информация от ЭВМ поступает непосредственно руко­водителю.

Примерно 15 лет назад информационные системы провозглаша­лись уникальным

средством, способным резко улучшить работу ад­министративного аппарата. В ту

пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и

быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный

ап­парат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников,

увеличение четкости и оперативности работы. Сей­час во многих странах

высказывается мнение, что эти надежды не оправдались. Введение ЭВМ фактически

не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные

должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки

эффективности информационных систем не позволяют объективно за­мерить

возросшую эффективность принимаемых уни­кальных решений. Остаются

субъективные заверения, что прини­мать решения стало легче, так как теперь

имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует

реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, "несмотря на

миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет

доказательств, что ЭВМ помогли руководи­телям принимать лучшие решения".

Попробуем подвергнуть анализу основной довод сторонников информационных

систем: принятию более качественных и более обоснованных решений препятствует

недостаточное количество ин­формации. Довод этот основан на предположении,

что информация, необходимая для принятия обоснованных решений существует и ее

только нужно ввести в ЭВМ. В действительности во многих случа­ях дело обстоит

совсем не так. Покажем это на примере.

Пусть перед руководством ведомства А стоит задача разработ­ки предложений по

формированию пятилетнего плана. Продукция предприятий ведомства А нужна

предприятиям ведомства Б, В, Г и Д. Заявки этих ведомств превышают

возможности их удовлет­ворения. Необходим выбор, который и должен быть

заложен в ка­честве основы пятилетнего плана. Поставим вопрос, на какой

ин­формации должен быть основан этот выбор? Разумно предположить, что следует

оценить перспективы развития отрасли, сопоставить ее продукцию с аналогичной

мировой продукцией, оценить важ­ность этой продукции для предприятий других

ведомств, оценить квалификацию сотрудников, перспективы развития предприятий

и т.д.

Большинство приведенной выше информации имеет качественный, трудно

формализуемый и субъективный характер. Эта информация крайне важна, но и

получить ее трудно. Ясно, что ЭВМ сама по себе никак не поможет в получении

такой информации.

Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количествен­ную информацию,

ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных

могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди

способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и

интуиции недостающую информацию.

Информационные системы по своему замыслу предполагают воз­можность для

руководителей ведомств располагать всей информа­цией нижестоящих сотрудников,

знать все потаенные резервы и запасы, все тактически неверные, но иногда

стратегически неп­лохие решения. Несмотря на внешний эффект этого замысла, он

трудно реализуем, а во многих случаях и не нужен. Естественно сопротивление

этому замыслу рядовых сотрудников административ­ного аппарата, которым

угрожает возможность проверки каждого их шага. Как реакцию на это можно

предвидеть стремление не принимать каких-либо самостоятельных решений, ибо,

как извест­но, кто ничего не решает, тот и не ошибается. Централизованная

проверка всех промежуточных решений является именно тем стилем управления,

который искореняет инициативу у сотрудников. По­добные побочные эффекты не

могут не сказаться на эффективности информационных систем.

На самом деле в настоящее время опасности больших изменений в стиле

подготовки уникальных решений, связанной с применением ЭВМ, уже не

существует. Одна из причин этого заключается в практике разработки

информационных систем. В большинстве слу­чаев их разработчики по образованию

и опыту деятельности были совершенно не знакомы со спецификой работы

административного аппарата (да и не всегда стремились ее узнать). Весьма

распространенное в среде математиков и программистов стремле­ние к

оптимальным решениям часто приводило к неумению вникнуть в суть фактических

процедур принятия решений, в связи с чем возникало взаимное непонимание между

разработчиками и сотруд­никами аппарата, что резко снижало возможность

реального влия­ния на принятие решений.

Широкое распространение в административном аппарате ин­формационных систем

может привести к двум серьезным опаснос­тям.

Первая из них связана со стремлением к выражению всех дан­ных в

количественном виде, с сбору любой количественной ин­формации. Эту опасность

можно заметить на примере США, где в ЭВМ вводится множество так называемых

числовых индикаторов, на базе которых и строятся псевдообъективные модели.

Однако громадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс

принятия решений. И.Гус приводит пример работы транс­портной комиссии в

Калифорнии, для нужд которой была создана информационная система на

современных ЭВМ, включающая огромное количество данных (1100 магнитных

лент!). В итоге работы комиссии транспортные проблемы не получили надлежащего

реше­ния. Руководителя обычно захлестывает поток информации, и он, как

говорит Р.Хилсмен, "не в состоянии даже прочесть ее, не говоря уже о ее

разумной использовании".

Вторая опасность состоит в том, что наличие "передового средства управления"

в ряде случаев может позволить сотрудни­кам административного аппарата не

проводить основной работы по улучшению методов подготовки принимаемых

решений. Наличие или отсутствие ЭВМ может оказаться дезориентирующим

критерием качества управления.

Итак, информационные системы в их традиционном виде мало что могут дать для

решения проблем сложного выбора в уникаль­ных ситуациях. Это естественно, так

как каждая из таких проб­лем требует специальных способов получения

необходимой ин­формации. Существенная часть этой информации представляет

со­бой качественные суждения экспертов. Наряду с этим могут иметь место и

количественные данные объективного характера. Если не­обходимая информация

получена, ее нужно хранить, особенно если речь идет о сотнях и тысячах

альтернатив. Для этих целей сле­дует, конечно, использовать ЭВМ. Но она

выступает при этом лишь как большое и удобное устройство для хранения и

вспомогательной обработки необходимой информации.

2.6 Математические модели.

После второй мировой войны началась эпоха применения матема­тических моделей

для решения самых разнообразных проблем, воз­никающих в человеческой

деятельности. Появление и распространение ЭВМ сделало возможным использование

математи­ческих моделей для решения экономических задач, начиная от перевозки

одного продукта в масштабах района и кончая моде­лированием национальной

экономики. Разрабатываются модели городов, рынков, войн, так называемые

глобальные модели разви­тия вселенной. Если модель построена и ее создатели

верят в ее адекватность, то она используется далее для решения различных

задач - прогнозирования, принятия простых и сложных решений. Как правило,

применение моделей связано с использованием ЭВМ. Математические модели в

настоящее время претендуют на роль универсального средства решения любых

проблем.

Мы рассмотрим далее математические модели только с одной точки зрения: их

непосредственной применимости для решения проблемы выбора в уникальных

ситуациях.

Математические модели издавна использовались физиками для описания основных

свойств объективно существующего мира. Моде­ли менялись с углублением знаний

о наблюдаемых явлениях, но каждый раз существовало общепринятое средство их

проверки ­эксперимент.

У инженеров модели используются при конструировании сложных искусственных

объектов. Так, при расчета систем автоматического управления ракетой

используются дифференциальные уравнения, описывающие ее поведение. На основе

этих уравнений делается расчет, определяющий, каким должен быть регулятор,

чтобы дви­жение ракеты было устойчивым, удовлетворяло совокупности за­данных

требований, либо было оптимальным по заданным критериям.

Общим в рассматриваемых случаях является взгляд на модель как на способ

описания объективно существующих явлений, подда­ющийся проверке при

эксперименте. Исследователь уверен в отсутствии "свободы поведения" у

описываемых явлений, поскольку они обусловлены законами природы и

конструкцией объектов. За­дача исследователя - правильно угадать наиболее

подходящую структуру модели.

Несколько иной тип моделей принесло с собой исследование операций.

Исследование операций использует общую схему систем­ного подхода. В качестве

вспомогательного средства сравнения альтернатив в ней применяются

математические модели. В отличии от физических и инженерных моделей в

исследовании операций мо­дели описывают поведение систем, включающих в себя

во многих случаях коллективы людей. При этом предполагается, что люди ведут

себя определенным рациональным образом, который может быть адекватно описан.

Критерий сравнения альтернатив (критерий оптимизации) обычно рассматривается

как единственный и очевидный. В данном случае модель отражает веру

исследовате­ля, что данная ситуация определяет именно это, а не другое

по­ведение людей, и что в этом плане описание приближается к объ­ективному. В

подобных случаях руководитель с его свободой в принятии решений является

неотъемлемой составляющей рассматриваемой ситуации. Исключение его из

рассмотрения, попытка рассмотрения ситуации выбора как "объективно

существующей" приводит к край­ней ненадежности результатов при использовании

математических моделей.

Прежде всего отметим, что упоминавшиеся выше методы иссле­дования операций

предназначены для хорошоструктуризованных проблем. Слова

"хорошоструктуризованные проблемы" совсем не означают, что эти проблемы

легки. Построение математической модели, отражающей основные черты проблемы,

часто представляет значительные трудности, не говоря уже о математических

методах решения задач исследований операций, которым посвящены

много­численные труды.

Большинство неструктуризованных проблем решается эвристи­ческими методами, в

которых отсутствует какая-либо упорядочен­ная логическая процедура отыскания

решения, а сам метод цели­ком зависит от личности исследователя, решающего

задачу. Чаще всего эти методы интуитивных догадок, основанных на прошлом :"не

знаю как, но я могу это сделать".

Важнейшая особенность слабоструктуризованных проблем заклю­чается в том, что

их модель может быть построена только на ос­новании дополнительной

информации, получаемой от человека, участвующего в решении проблемы. При этом

исчезает почва для построения беспристрастных объективных моделей.

Непонимание этого обстоятельства явилось причиной неудач в применении мно­гих

"объективных" математических моделей.

Многие системы, включающие в себя людей очень трудны для изучения.

Характеристики и поведение таких систем известно весьма неточно. Социологи и

психологи, исследующие эти систе­мы, обычно выдвигают качественные гипотезы

об их поведении, которые иногда можно проверить путем специальных

обследований.

Так как граница между классами хорошо- и слабоструктуризованных систем не

является четкой и однозначной, некоторые исс­ледователи наряду с общей схемой

системного подхода использо­вали и "объективные" математические модели. Так

появились мо­дели сложных человеческих систем - здравоохранения, воспитания и

т.д. Записанные в математическом виде взаимосвязи не стали более

объективными, однако, некоторые исследователи искренне верили, что можно

построить объективную модель сложных соци­альных систем. Так, известный

американский ученый, профессор Дж. Форрестер пишет: "Наши социальные системы

несравненно бо­лее сложны и труднопонимаемы, чем технологические. Почему же

тогда мы не используем аналогичный подход создания моделей со­циальных систем

и проведения лабораторных экспериментов на них перед тем, как опробовать

новые законы и программы в жизни?". И далее: "Сейчас имеется возможность

конструировать модели со­циальных систем. Конечно, такие модели являются

упрощением реальных социальных систем, но они могут быть значительно бо­лее

понятными, чем прежние подходы.

Другие ученые не столь категоричны, понимая, что при построении моделей

вносятся и субъективные оценки. Но часто модель начинала жить своей жизнью не

зависимо от намерений ее создателей, выступая, как нечто, представляющее

реальную ситу­ацию. Между тем, многие зависимости в сложных моделях отражают

веру групп (иногда многочисленных) людей, что связи между определенными

параметрами имеют такой-то (а не иной) вид, что причинно-следственные

зависимости выхваченные из реальной жиз­ни, остаются справедливыми и в

модели.

В известной модели мировой динамики Дж.Форрестера и Д.Медо­уза используются

пять основных переменных: ресурсы, население, уровень жизни,

капиталовложения, загрязнение среды. На основе построенной модели делаются

выводы о кризисных ситуациях, ко­торые ожидают мир в конце нашего века.

Работы Дж.Форрестера и Д.Медоуза важны тем, что привлекали общественное

внимание к опасным процессам, происходящим в окружающем нас мире и

взаи­мозависимости этих процессов. Но методология, на базе которой были

проведены эти исследования, имеет серьезные дефекты и не раз подвергалась

критике, основанной главным образом на том, что в настоящее время мы не

располагаем информацией, необходи­мой для построения сколько-либо надежных и

объективных моде­лей. Подвергаются сомнению даже основные причинно-

следственные связи. Так, согласно данным одного исследования, в ближайшие

годы изменения в технологии, вкусах потребителей, международ­ных отношениях

будут играть большую роль в истощении ресурсов и загрязнении среды, чем рост

населения.

Конечно, математические модели сложных человеческих систем могут

разрабатываться не только для цели принятия решений. Они могут служить

средством лучшего понимания таких систем. Если же говорить о проблемах

уникального выбора, то абсолютно ясно, что сами математические модели не

могут давать наиболее су­щественную часть информации, необходимую для

принятия решения.

Как справедливо отмечает американский ученый Дж.Шлессинжер, "применимость

методов исследования операций зависит от выпол­нения следующих условий:

критерий (цель) может быть просто определен; может быть построена формальная

модель, выражающая связи между критерием, переменными и существующими

ограничени­ями; имеется достаточное количество информации, позволяющее

провести разумное определение параметров. На практике наиболее вероятно

выполнение этих условий на нижнем уровне, для техни­ческих и повторяющихся

функций, иными словами - в узких оперативных, а не в широких политических

решениях".

Существует множество проблем уникального выбора, для которых в последние 10-

20 лет были построены "объективные" математи­ческие модели. В большинстве

случаев эти модели остались без всякого применения. И, возможно, потому что,

как сказал из­вестный американский экономист В.Леонтьев, "недостаток

факти­ческих знаний об условиях существующих в реальном мире, зас­тавляет

авторов модели основывать многие, если не все, общие заключения на различных

априорных допущениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их отношения к

наблюдаемым фактам".

3.Роль руководителя в процессе принятия решений

В предыдущих разделах уже неоднократно упоминалось о роли менеджера в

процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции

руководителя в этом процессе:

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения;

2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее

конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и

поставить задачу – важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.

3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию

решения.

4. Руководитель организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе

подготовки и принятия решения [2, 14]: аналитики (системные) и собственно

руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с

аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности,

о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности

математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах

руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности.

Со своей стороны аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого

опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов

обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их

использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты,

проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный чаще всего

сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как

замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для

руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса

управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы,

влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых

аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные.

Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими

последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести

исследование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять

решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже

дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те,

которые характерны для специалиста-аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня

и ранга.

4. Проблема универсальности технологии принятия решений

Нами уже неоднократно упоминалось, что процесс принятия решения - это

нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. И совокупность этих

шагов будет различной для каждого вида проблем. Каждый вид проблемы требует

своего пути (направления) решения. Однако повседневный объем работы

управленца любого уровня не позволяет ему отводить отдельное время для

выработки новых направлений действий для каждой проблемы. Именно здесь

кроется важность и необходимость использования определенной технологии.

Технология позволяет рационально использовать время и ресурсы. Следовательно,

потребности в технологиях появляется тогда, когда возникает необходимость в

рациональных (с точки зрения эффективности) действиях в управлении

социальными процессами.

Совершенно очевидным становится то, что объективно лучшей технологией

принятия решения быть не может. В теоретическом смысле, как указывает В.И.

Подшивалкина, - "социальная технология - это инструментальная система,

являющаяся результатом целенаправленной человеческой деятельности и

создаваемая для решения задач в некоторой проблемной области". Поэтому

проблема существования оптимальной, универсальной технологии по принятию

решений в нашей работе решается исходя из того, что каждая организация (фирма

или предприятие) функционирует в определенной сфере с сталкивается с

проблемами, возникновение которых характерно для деятельности в этой сфере.

Технологии, позволяющие решать эти проблемы наиболее эффективно, будет

являться оптимальной для этой организации. Другими словами, такие технологии

используются в тех случаях, когда необходимо получить вполне определенный

результат и невозможно ждать, когда этот результат созреет другим путем,

когда существуют временные и ресурсные ограничения, когда проблемные ситуации

повторяются. Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых

решений, новых подходов. В решении таких проблем проявляется талант, умение и

способности управленца, так как в этом случае он вырабатывает технологию,

используя весь свой запас знаний об известных ему методах, приемах,

процедурах, способах принятия решений. Как нами уже отмечалось, необходимость

в принятии принципиально новых, инновационных решений часто всего возникает

по причине того, что организация вышла за рамки обычной области (сферы)

деятельности, столкнулась с родом неструктуризированных проблем. В этом

случае, на наш взгляд, очень удобна классическая схема ППР системного

подхода, так как упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует

недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью

количественных методов анализа на основе использования опробованных

технологий. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической

последовательности дает возможность плодотворно сочетать различные методы в

процессе подготовки и принятия решения.

Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд,

наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных

проблемных ситуаций. Основная характеристика этой технологии –

рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные процессы, над которыми

работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными,

рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными

хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логическое

обоснование принятого решения. Технология является наиболее рациональным

способом воздействия на процесс принятия решения. На рисунке 1 представлена

последовательность операций предлагаемой технологии:

Рис. 1. Технология процесса принятия решений.

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в

итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не

основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков,

должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно

определить проблему – наполовину решить ее. На этом этапе необходимо

выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее

соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала

ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР – информационный

обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные

ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся информацию. В

случае, если проблема требует немедленного решения, эта операция должна быть

сокращена (пусть решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи,

когда необходимо отдать максимум времени на поиск необходимой информации, и

качество решения покроет временные издержки.

Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты

решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за

протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен

создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже

указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным из них

является метод «мозговой атаки», особенно полезный при необходимости принятия

инновационного решения.

На наш взгляд, этот этап должен быть свободным от критериев принятия решения.

Возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически не

осуществима (убыточна). Но на следующем этапе («оценка альтернатив») как раз

и должны быть определены критерии принимаемого решения. Теоретически, этот

шаг нерационален, но на практике, при самой оценке альтернатив, вариант

решения проблемы, отнесенный к неосуществимым ,может получить рациональное

объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не были учтены факторы,

способствующие его реализации. Именно поэтому, определение ограничений для

решения должно утверждаться после выдвижения всех альтернатив. Особенно, это

актуально для социальных процессов, отличающихся сложностью и

многогранностью.

Осуществление выбора альтернативы – самый сложный и ответственный шаг. Это

вершина ППР. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий,

должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот

факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной,

стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т.е. в зависимости от выбранной

стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это

возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор

стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения

проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть

реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится

очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной

стратегии в действие. Реализуемая стратегия должна иметь твердую поддержку со

стороны тех, кто его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен

руководителем изначально. Но тем не менее, твердая поддержка сама по себе еще

не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений

требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его

организующей и мотивационной функций.

Для того, чтобы технология эффективно работала в организации, должен

осуществляться еще один из ее этапов, а именно – обратная связь. На этом

этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление

фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока

организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного

осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной

технологии в организации вообще.

Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему

характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в

организации. Следует также отметить, что нами был предложен «каркас»

технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое число

операций и этапов определяется самой проблемой.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с

технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся

вариантов направления действий.

2. Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс,

ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются

технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа:

определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология

характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не

будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной

связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря

сделанному выбору.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя,

управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления,

руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и

возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во

втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных

членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее

время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия

групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных

участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно

более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы,

протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже

разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза

подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической

последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и

эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться

более высокого его качества.

6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-

аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства

анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов

принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков

в работе с людьми.

На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки

безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного

более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо

рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками

которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не

математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия

решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии

проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 1996.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). –

М.: «Экономика», 1990.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: «Экономика»,

1984.

4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.:

«Прогресс», 1970.

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 1979.

6. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения

проблем в США. – М.: «Советское радио», 1969.

7. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес-

информ. – 1996. - № 15.

8. Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведение сложных систем.//Современные

проблемы кибернетики. – М.: «Знание», 1977, вып. 7.

9. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. – М.: ИЛ,

1957.

10. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство

«Знання», КОО, 1998.

11. Янг С. Системное управление организацией. – М.: «Советское радио», 1972.

Страницы: 1, 2