Курсовая: Виды и типы управленческих решений

Курсовая: Виды и типы управленческих решений

Содержание

Введение.................................3

ГЛАВА I...............................4

1. Виды и типы управленческих решений...............4

1.1 Программируемые и непрограммируемые решения.......4

1.2 Организационные и персональные решения..........5

1.3 Операционные и стратегические решения...........6

1.4 Исследовательские и кризисно-интуитивные решения........7

1.5 Решение по выбору возможностей в противовес.........8

проблемно-разрешающему решению

2. Основные подходы к принятию решений..............9

2.1 Централизованный подход в

противоположность децентрализованному............9

2.2 Групповой подход в противоположность индивидуальному..................10

2.3 Система участия в противоположность системе неучастия.....11

2.4 Демократический подход в противоположность

совещательному......................12

3. Процесс принятия решений...................13

3.1. Составные элементы процесса принятия управленческих

решений...........................13

ГЛАВА II.............................16

Практическая часть.........................16

Заключение..............................20

Список используемой литературы.................21

Введение

Цель этой работы состоит в грамотной постановке управленческого решения в

конкретной ситуации.

Основной задачей курсовой работы является рассмотрение видов управленческих

решений, постановка и принятие. В связи с этим я рассмотрел следующие

разделы:

1. Виды и типы управленческих решений

1.1 Программируемые и непрограммируемые решения

1.2 Организационные и персональные решения

1.3 Операционные и стратегические решения

1.4 Исследовательские и кризисно-интуитивные решения

1.5 Решение по выбору возможностей в противовес

проблемно-разрешающему решению

2 Основные подходы к принятию решений

2.1 Централизованный подход в

противоположность децентрализованному

2.2 Групповой подход в противоположность

индивидуальному

2.3 Система участия в противоположность системе неучастия

2.4 Демократический подход в противоположность совещательному

3. Процесс принятия решений

3.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

В настоящее время процесс принятие управленческих решений очень актуален. От

грамотно поставленного решения во многом зависит его дальнейшее реализация на

практике. От руководителя, который четко формулирует конкретное

управленческое решение зависит дальнейший рост организации.

ГЛАВА I

1.1. Программируемые и непрограммируемые решения.

Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и

порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о

повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту

просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций

(частично из-за профсоюзов) GE работает по системе фиксированной зарплаты.

Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он

оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет скорее

всего согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было

дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае

непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко

используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в

рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может

обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений

индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика

предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но

включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время

его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В

этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с

лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей

политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы

оператора.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг

друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее

между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В

случае с оператором обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось

бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность

политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается

конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то

решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо

двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

Ясно, что в интересах менеджера избегать непрограммируемых решений в вопросах

о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера,

состоит в том, чтобы общая программа, на которой строятся программируемые

решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в

программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры

должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это

избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

Определение различных видов решений имеет важное практическое значение.

Определение категории решения предполагает направление действия и помогает

менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы

решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый

тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.

1.2. Организационные и персональные решения.

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его

официальной власти и авторитета.

Персональные решения, с другой стороны, принимаются им как частным лицом.

Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть

переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть

переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого

отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет

того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение

основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать

персональным решением. Разница между организационным и персональным решением

помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими

факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными

организационными целями и нуждами (соответствием на рабочих местах,

производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание

на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в

интересах организации или в его собственных интересах?

1.3. Операционные и стратегические решения.

Разница между этими двумя типами решений отражает диапазон процесса принятия

решений.

Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они

в основном являются частью краткосрочных планов. Например, менеджер, который

принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом

компании. Этот вид решения является программируемым.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами

и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние

экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей

рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим

(как делал Берджер Кинг, посмеиваясь над украшениями на гамбургерах

Макдональдса).

1.4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия

решения. Исследовательское решение - решение, принимаемое в условиях

достаточного количества времени. Для примера, скажем, менеджер компании Procter

& Gamble хочет определить, кто будет покупать шампунь от перхоти Head &

Shoulder. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет

исследовательским.

Кризисно-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на

конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству

алюминиевых конструкций могут внезапно решить временно увеличить производство

продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае

решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой

предполагалось бы краткосрочное увеличение спроса на их продукцию.

Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций,

который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по

интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

1.5. Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

Различие между этими решениями отражает степень предусмотрительности при

принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое

менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в

новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие

доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей.

Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в

новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в

ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной линии есть

конкретная проблема, которую необходимо решить. Это пример проблемно-

разрешающего решения.

Разбить решения по видам не простое академическое задание. Оно имеет важную

практическую ценность.

Определяя одни решения как исследовательские, а другие как кризисные,

менеджеры могут сравнить ряд кризисных решений с рядом исследовательских.

Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений

и уделять больше времени исследовательским решениям, сокращая количество

кризисных решений. Широкий ряд кризисных решений принимается в относительно

короткий период времени, что может свидетельствовать о том, что менеджер

погряз в авралах, что его фирма не руководствуется более хорошо продуманным

долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно улучшить процесс

принятия решений.

2. Основные подходы к принятию решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в

целом должны иметь определенный подход к принятию решений.

2.1. Централизованный подход в противоположность децентрализованному.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число

решений принималось главным управлением. Например, главные решения о будущем

Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и

небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации

на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было

принято одним человеком на высшем уровне управления.

Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в

потребительском банке могут приниматься на более низком управленческом

уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен

ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить

через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь

потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых

институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp,

множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне

младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются

делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по

принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход

предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в

мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер

среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за

движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении

возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ

децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую

ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней

управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция

от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных

менеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры.

2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих

работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие

решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее,

когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения

невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения

лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия

решения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоит

в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше

информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового

подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение

легче, чем 1 человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если

групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в

каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или

нет.

2.3. Система участия в противоположность системе неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в

принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может

спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы

участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в

принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает

шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не

затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие

в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия

связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем

одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В

групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся

вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее

слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться

вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций;

человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее

всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик

предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения

(подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и

рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть

приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне,

когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести

техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему

другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об

информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они

знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не

несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может

поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм,

предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит

сотрудничать в дальнейшем.

На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие

группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые

используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают

собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая

к этому посторонних.

2.4. Демократический подход в противоположность совещательному.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот

подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что

голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме

того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим

устройством большинства организаций.

3. Процесс принятия решений

3.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие

вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где

делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий

и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс

принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и

неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя,

ситуации, стиля руководства и культу­ры организации. Важно, чтобы каждый

менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры

принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и

собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении

определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная

ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит

в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни",

изучении положения дел и целей, предварительной формулировке крите­риев

решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - то осознание того, что возникло отклонение от

первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может

узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ

информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных

тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда

проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее

причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения

и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут

быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в

силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений.

Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить

возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия,

устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения,

дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими

последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На

стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его

до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено

(реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения

и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью

контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и

управляемой системами.

ГЛАВА II

Практическая часть

В практической части я хочу представить себя в виде директора ОАО «Завод

молочный В - Мамонсий», вступившего в должность в 2001 году и проследить

динамику развития предприятия до 2001 года. Дать оценку ситуации, в которой

находится данное предприятие и принять решения дальнейшего развития

предприятия.

Основные показатели себестоимости в расчете на 1 тонну молока

за 1996 год.

На предприятии видно, что в 1996 году производство молоко убыточно. Так как

произвели молока мало, а начисленная себестоимость на производство и

реализацию продукции высокая. Сравним показатели с 1997 годом.

В 1997 году по отношению к 1996 году заработная плата увеличилась на 56 %.

Это связано с тем, затраты на 1 рубль продукции минимальные. Численность

работающих не высокая, т. е. не нужно увеличивать затраты на заработанную

плату; расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом; расходы на

содержание социальной инфраструктуры.

В 1998 году по сравнению с 1997 годом численность работающих увеличилась на

13 человек. При этом темп роста среднемесячной заработной платы уменьшился на

22,6 %. Увеличение численности работающих привело к увеличению расходов на

зарплату. Этим и объясняется уменьшение темпа роста среднемесячной зарплаты.

В этой ситуации я ограничил прием на работу.

В 1999 году на предприятии увеличилась стоимость товарной продукции, поэтому

темп роста среднемесячной заработной платы увеличился на 34,6 %. При этом

численность работающих увеличилась всего на 7 человек.

В 2000 году резко уменьшился темп роста среднемесячной заработной платы. Это

связано с тем, что снизились цены на товарную продукцию на 6,7 % и

численность работающих увеличилась на 13 человек. Таким образом увеличились

затраты на заработную плату; расходы на дополнительные социальные выплаты и

льготы; расходы на содержание социальной инфраструктуры.

Проанализировав динамику развития предприятия с 1996 по 2000 год, я в первую

очередь принял решения о повышении автоматизации производства молока. Заменил

устаревшее оборудование, улучшил инфраструктуру на предприятии. Увеличил

производство выпускаемой продукции. Вложил средства в открытие сети

магазинов, торгующих собственной продукцией. Так как в 2000 году сильно

сократился темп роста среднемесячной заработной платы, то в последующие

несколько лет ограничил прием на работу новых кадров. До того времени, когда

обстановка стабилизируется и будет гарантированный рост среднемесячной

зарплаты. Эти решения я стал осуществлять в первую очередь.

Заключение

Я рассмотрел в курсовой работе виды управленческих решений. Проанализировал

на практике принятие решений в конкретных ситуациях.

В заключении я хочу сказать то, что главной особенностью эффективной работы

предприятия в рыночных условиях, является наличие умелого и грамотного

руководителя в организации. Который может эффективно организовывать работу

всех звеньев организации.

В настоящее время руководителям больших предприятии нелегко управлять

производством, так как большинство организаций находятся в глубоком кризисе.

В связи с ростом экономики в России, необходимо поднять предприятия на такой

уровень, при котором многие зарубежные страны будут заинтересованы

приобретать продукты данных организаций. Сейчас правительство заинтересовано

в росте производства в стране, поэтому возросло финансирование предприятий

России.

Список использованной литературы

1. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие

для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература.,

1998.- 288 с.

2. Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд.

«Тондем». - М.: ЭКМОС, 1998. - 246 с.

3. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Ф.

М. Русинова, М. Л. Разу; Рос. экон. акад. имени Г. В. Плеханова. Гос ун-т

управления. Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС,

2000. - 502 с.

4. Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник

для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 2001. - 343 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск:

«Новое знание», 2000. - 336 с.

6. Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред.

А. А. Радугина. - М.: Центр, 1997. - 432.: ил.

7. Шишкин А.К., Микрюков В. А., Дышкант И.Т. Учет, анализ и аудит па

предприятии: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит,ЮНИТИ, 1996. - 496с.

8. Положение об оплате труда ОАО «Хлебзавод №2».