Курсовая: Внутренний коммерческий расчет

В то время как в линейно-функциональных структурах производственные звенья

наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные»,

функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели

решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада,

массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе

занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих

более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой

исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. Основной

недостаток этих структур – затруднение движения информации, причем это

относится как к горизонтальным, так и к вертикальным коммуникациям (медленно

принимаются решения, качество решений определяется, в основном, надежностью и

достоверностью поступившей к руководителям информации, появляется

«ведомственность» внутри компании – у руководителей среднего звена появляется

возможность влиять на решения высших менеджеров). Однако и дивизионные

структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание

самостоятельности подразделений и их ответственность за общие для предприятия

конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не

всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций

управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется

угроза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии.

В связи с данными обстоятельствами руководству компании необходимо тщательно

обдумать все решения, касающиеся изменения ОСУП предприятия. Особенно важны

здесь систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной

структуры до конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика

взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет

работать плохо. Если предприятие научилось работать в рамках простейшей

(линейно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой

структуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к

дивизионной структуре.

Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стремление оценивать не

результата в целом, а результат отдельных подразделений. Разобраться в ситуации

«кто и сколько зарабатывает, тратит» помогает разработка финансовой

структуры предприятия. Она дает разбиение организации на основе других

критериев – по центрам финансового учета. И вот это разбиение

организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а звеньям, с

которыми связано ведение учета, позволяют реализовывать учетную политику,

предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

Какая из этих структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь в конце концов

для бизнес - организации главным является не выполнение каких-то видов

деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится

выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная

структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть

организационным каркасом, одним из способов достижения целей, стоящих перед

компанией.

Сразу же дадим определение, чем же является центр финансового учета. ЦФУ - это

структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный

набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное

воздействие на прибыльность данной деятельности.

Именно ЦФУ, а не финансовые службы, отделы, производственные цеха являются

звеньями, с которыми связано ведение учета, предназначенного реализовывать

принципы экономического управления компанией. Разработка финансовой

структуры - один из важнейших стратегических вопросов, который в западных

компаниях, например, решается на уровне Совета директоров, в большинстве же

российских компаний она попросту отсутствует.

Критерий выделения ЦФУ не сложен. Допустим, руководитель какой-либо программы

полностью ответственен за финансовый результат по данной программе, –

выделяем эту программу в ЦФУ. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела,

входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну

статью прямых расходов компании, например, закупку сырья. В финансовой

структуре это будет единый центр, тогда как в оргструктуре – это три

отдельный ячейки. Ситуация может быть и обратной, при этом могут возникнуть

проблемы связанные, например, с противодействием руководителя подразделения,

хотя бы переименованию своей должности.

Современный менеджмент выделяет несколько типов ЦФУ:

1. Профит-центр – структурное

подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно

связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы,

обеспечивающих получение прибыли.

2. Венчур-центр - структурное

подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с

организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

3. Центр затрат - структурное

подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают

поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и

непосредственно прибыль не приносят.

Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные

принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников.

Основными разделами “Положения о финансовой структуре предприятия” должны стать:

- перечень центров финансового учета (ЦФУ);

- состав ЦФУ (организационные звенья, входящие в ЦФУ); перечень

видов деятельности, функций обеспечения и менеджмента, выполняемых входящими

в ЦФУ организационными звеньями;

- классификация ЦФУ по основным типам - центры затрат, профиты,

венчуры, центры дохода; схема консолидации ЦФУ;

- финансовая структурная схема.

«Положение о финансовой структуре» используется:

- в составлении бюджетов при консолидации и разнесении по центрам

финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности;

- в бизнес-планировании для определения зон ответственности

подразделений и звеньев;

- в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах, задании

центров учета.

Следующим шагом в деле постановки внутреннего хозрасчета должен быть выбор

его модели. Дело в том, что если выбранный способ оценки деятельности

подразделений окажется неэффективным, то под вопросом окажутся и сами

результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом.

Данный процесс можно представить в виде следующего алгоритма (см. схему 2):

Схема 2 «Алгоритм выбора модели хозрасчета».

уточнение стратегии.

1. Выбор стратегии. Общая стратегия, полученная из анализа состояния

предприятия “сегодня” подразделяется на продуктовую, функциональную, ресурсную

и управленческую стратегии. Последняя, в свою очередь, делится на несколько

блоков, один из которых - финансовая стратегия. О важности этого блока говорит

следующий пример. Если компания планирует развернуть дилерскую сеть в регионах,

то это решение повлечет за собой появление новых центров финансового учета

(ЦФУ). В рамках финансовой стратегии руководству придется отвечать на вопрос,

будут ли эти ЦФУ центрами прибыли или центрами доходов, а это влияет на выбор

модели хозрасчета.

2. Дивизионализация, если она необходима. (Дело в том, что существуют

бизнес-процессы, в которых, например, требования экономики ниже требований

безопасности и технологии, а также бизнес-процессы, не подлежащие расщеплению.

По оценкам специалистов, последнее касается примерно одной пятой части

промышленных предприятий, которым нет смысла отказываться от

линейно-функциональной системы.)

3. Бюджетирование. Этот элемент обязателен, поскольку информация для

расчета финансового результата по той или иной модели хозрасчета берется именно

из бюджетов. Они являются источником информации и для анализа связанности

бизнес-процессов компании - то есть для оценки доли общих доходов и затрат,

которую можно отнести на прямые доходы и затраты подразделений.

Обычно выбор модели хозрасчета и ее внедрение занимают около полугода (при

наличии выработанной стратегии и при поставленном бюджетировании

подразделений). Соответственно, всегда существует вероятность смены ранее

выбранной модели, например, при изменении стратегии компании.

Далее рассмотрим основные модели внутреннего хозрасчета. Надо сказать, что

именно способ оценки экономического результата деятельности подразделений

и определяет различия моделей хозрасчета, как системы экономического управления

деятельностью предприятия.

На основе анализа систем оценки результатов деятельности компании можно выделить

следующие модели внутрихозяйственного расчета:

- модель экономического управления по финансовым результатам;

- модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам;

- модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с

трансфертным ценообразованием;

- модель экономического управления по финансовым результатам с

трансфертным ценообразованием;

Модель экономического управления по финансовым результатам, или,

иначе говоря, модель оценки экономических результатов по прибыли ЦФУ (см. схему

3).

Схема 3 «Модель экономического управления по финансовым результатам».

(формула 2), где К0 – общий результат (прибыль)
Администрация затраты Z0 Z0 – результат администрации (общефирменные затраты)
ЦФУ Доходы Di Затраты Zi Разнесение φi (Z0) (формула 1),где Ki – результат ЦФУ (прибыль); Di – доходы ЦФУ; Zi­ - затраты ЦФУ; φi – правило разнесения общефирменных затрат.

По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейчас около 20% компаний.

Она лежит и в основе действующей в России системы ценообразования и

калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную

себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице

между прямыми доходами и суммой прямых и так называемых общефирменных

(косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем

разносятся между ЦФУ (формула 1). Общий финансовый результат вычисляется по

формуле 2.

Однако прежде чем начать пользоваться этой моделью, необходимо осознать, по

крайней мере, два факта. Первый – отсутствие единого алгоритма расчета полной

себестоимости, вследствие чего результат зависит от учетной политики, принятой

в компании. Иными словами, полная себестоимость, а значит и прибыль ЦФУ

считается с некоторой степенью неопределенности, К этому руководители

должны быть готовы чисто психологически. Второй существенный момент связан с

объективными причинами. Такая модель применяется для независимых ЦФУ. Чем

больше они независимы, чем меньше связей между бизнесами – тем меньше

взаимозачетов, а значит проще подсчитать прибыль по каждому ЦФУ. Но при системе

с сильной кооперацией и точность расчета прибыли по ЦФУ становится

недостаточной, имеет смысл отказаться от расчета прибыли, а считать только

затраты.

Альтернативная модель расчета финансово-экономических результатов

ориентируется на принципиальный отказ от желания посчитать прибыль ЦФУ

(см. схему 3).

Схема 4 «Модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам».

Центр консолидации (формула 2) (формула 5), где D0­ – доходы компании, не разносимые по ЦФУ.
Администрация затраты Z0 Z0 – результат администрации
ЦФУ Доходы Di Затраты Zi (формула 3) - результат ЦФУ (маржинальный доход); (формула 4)

Объектом управления является не прибыль, а маржинальный доход и затраты.

тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ.

Преимущества такого упрощенного похода становятся очевидными в управлении

производственной технологической цепочкой. Многочисленные попытки директоров

заводов сделать цехи дивизионами упираются в необходимость определить, что

такое, например, доход цеха, производящего заготовки. И оказывается, для того,

чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести своего рода Госкомцен внутри

предприятия, который объективно и правильно будет определять цены на

промежуточную продукцию. В результате задача разнесения общефирменных затрат

приобретет новое обличье – определение трансфертных цен, а это еще сложнее, чем

разнести затраты. У директора есть только два выхода. Первый – быть готовым ко

всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второй – отказаться от

идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовителей и считать только

производственные затраты (см. схему 4, формулы 4 и 5). Эта ситуация является

массовой, и большая часть директоров идет по второму пути.

Здесь стоит напомнить о понятии «директ-костинг» (direct costing). Это

популярная система расчета себестоимости, базирующаяся на разделении общих

издержек производства на переменные (прямо связанные с количеством продукции,

произведенным за единицу времени) и постоянные (практически не зависящие от

количества продукции). Только первая группа издержек включается в

себестоимость. Для менеджеров – это один из инструментов управления ценой.

Есть несколько «минимально возможных» цен. Между верхней из них, когда выручкой

покрываются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, целый спектр

вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить реальную

цену на изделие. Он должен иметь точную информацию, ниже какого предела в

какой момент он не может ее опустить.

Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на покрытие всех затрат.

Но если у вас залежалый товар, либо вам «кровь из носу» нужно выйти на данный

рынок или сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии

существуют конкретные варианты управленческих решений. Правда серьезным

препятствием на пути внедрения директ-костинга стоит налоговая служба и

политика государства, карающего за установление предприятием цены на

продукцию ниже ее себестоимости.

Итак, последнее слово в выборе модели хозрасчета – за руководством компании.

На самом деле ни одна из этих моделей не лучше и не хуже другой. Просто в них

заложены разные идеологии. Это связано с тем, например, что первая модель в

значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая –

на немецкую традицию скрупулезного учета затрат. В какой-то мере вторая

модель близка нашему плановому сознанию, когда считали не бюджет доходов и

расходов, а сметы расходов, которые позволяли быстро проводить расчеты

себестоимости. Но руководители должны видеть плюсы и минусы каждой и делать

осознанный выбор. Первая модель подкупает своей «рыночной завершенностью»,

так как в ней считается конечный финансовый результат – прибыль. Но, с другой

стороны структура бизнеса может быть такой, что при применении экономической

модели управления по финансовым результатам данные показатели будут настолько

приблизительными, что не будут представлять особой ценности.

Вторая модель позволяет избежать споров между руководителями ЦФУ о методых

разнесения общефирменных затрат. Но ведь и споры могут возникнуть по разным

причинам: или действительно очень сложно разнести общефирменные затраты, или

в компании слабый центр, который не может управлять менеджерами. Иными

словами, при наличии сильного руководства достаточно его волевого решения,

чтобы в соответствии со стратегией компании выбрать первую из рассмотренных

моделей хозрасчета.

Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной модели порождает

соответствующую последовательность управленческих действий. Так, если в

компании используют модель экономического управления по финансовым

результатам, это означает, что там умеют считать прибыль ЦФУ (то есть, имеют

развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить

дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана каждого дивизиона, где

есть и доходная и расходная части, можно по-настоящему мотивировать получение

прибыли.

И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не должен думать о

доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства компании должно

быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководства вписываются в

некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.

Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасчета можно выделить еще

две, которые являются разновидностями первых: модель экономического

управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием и

трансфертным ценообразованием (см. схему 5).

трансфертным ценообразованием».

Центр консолидации , где K0 – общий результат (прибыль)
Администрация затраты Z0 Z0 – результат администрации
ЦФУ Доходы Di Затраты Zi Разнесение φi (Z0) , где Ki – результат ЦФУ; φi – правило разнесения общефирменных затрат
ЦФУj ЦФУj , где Ki,t – результат ЦФУ с учетом трансфертных цен; , где Δi – положительная или отрицательная величина (трансфертная надбавка, связанная с продажей i-м ЦФУ j-му ЦФУ ресурса по цене Cij­ – в объеме Vij,); - сумма трансфертных добавок по всему ЦФУ

Если все подразделения предприятия поделить на центры затрат и центры

прибыли, то трансфертная цена – это доход одних центров и расход других.

Принципиальной отличие модели с трансфертным ценообразованием заключается в

том, что результат ЦФУ формируется с учетом трансфертных цен на продукты,

движение которых происходит внутри предприятия.

Очень важным моментом для постановки трансфертного ценообразования в компании

является наличие, во-первых, финансовой структуры и использование

бюджетирования в контуре управления, и, во-вторых, эффективно

действующей системы управленческого учета.

После выбора модели мытарства предприятия на ниве внедрения внутреннего

хозрасчет не заканчиваются. Еще необходимо правильно внедрить выбранную

модель. Здесь можно воспользоваться следующим алгоритмом (см. схему 6).

Схема 6 «Алгоритм перехода к выбранной модели хозрасчета»

Как видно из схемы, в первую очередь необходимо наладить административную

модель с элементами экономического управления (см. схему 7).

Схема 7 «Административная модель с элементами экономического управления».

, где K0 – общий результат (прибыль); D0 – доходы компании, не разносимые по ЦФУ
Администрация затраты Z0 Z0 – результат администрации
ЦФУ Доходы Di Затраты Zi , где Ki- результат ЦФУ

Основной упор делается на постановку логистики, осуществляется

производственное планирование подразделений, финансовый результат считается

только по компании в целом, без разбивки на ЦФУ. Начинают с составления

простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на

персонал и на ведение производственной деятельности.

Следующий шаг – диагноз структуры бизнес-процессов компании. Условно их

можно разделить на независимые, слабо связанные и сильно связанные между собой.

В первом и втором случае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой

будет работать предприятие. Это управление по финансовому результату или

управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы

компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап.

Предстоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему

нормирования затрат, что хорошо умели делать в планово-экономических отделах

советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй моделями.

Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операционных бюджетов к

полноценной системе бюджетирования (минимальным элементом системы должен

стать бюджет доходов и расходов), которая давала бы исходную информацию для

оценки результатов деятельности по заранее выбранной модели.

По своей сути боджетирование – это создание технологии планирования, учета и

контроля денег и финансовых результатов. Однако это и нечто большее, чем

просто счет денег: во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то

привязаться, какие-то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет

мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться.

Наконец, с бюджета осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если

предприятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут

такими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинается

сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает, то

руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и

принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую,

направляющую и контролирующую роль.

Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетирования в условиях

современной российской экономики имеет определенные трудности, вызванные

отечественной спецификой. Так, например, из-за пресловутой нестабильности

российского рынка, а также нестабильности и неорганизованности внутри самих

компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе».

То есть, не будет иметь практической пользы. Также отрицательной влияние на

разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как

недостаток маркетинговой информации и отсутствие накопленных статистических

данных, плюс влияние политики на экономику.

И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков

планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по

словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант

(rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал,

корректируется каждый месяц.

Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюджетов, наибольшее

значение для внутреннего хозрасчета носит бюджет доходов и расходов (БДР).

Результатом его постановки является:

- ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей

и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующих ее ЦФУ;

- учет, анализ и планирование налогов на прибыль;

- определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты

дивидендов;

- учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с

суммарными, а также постоянными и переменными затратами;

- горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета,

оценка их сопоставительной привлекательности.

Структурно БДР можно представить следующим образом (см. схему 8):

Схема 8 «Пример блок-схемы БДР».

(-)

(-)

(=)

(-)

(=)

Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и

структурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее

перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой

форме). Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно

спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на

организационную структуру компании, то есть, распределить обязанности,

связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями

организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответственный

за работу системы в целом.

Далее, для внедрения БДР, а также всего внутреннего хозрасчета в целом,

необходимо сформировать перечень количественных показателей деятельности

компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для

принятия управленческих решений. Эти показатели можно определить через анализ

функций (процессов) системы БДР:

I. Планирование целей и мероприятий подразделений. На основе

целей, стратегического плана организации, а также целей и мероприятий прошлых

периодов осуществляется планирование целей и мероприятий подразделений на

период с соответствующей временной разбивкой, в которых содержатся

представленные в систематизированном виде:

Страницы: 1, 2, 3