Лекция: Лекции по Управлению персоналом

Лекция: Лекции по Управлению персоналом

Управление персоналом

18К 50-60-м гг. внимание уделялось управлению персоналом.

Q = £ ∙ K£ ∙ Lβ ∙ YX

Q – выпуск продукции

£ - внешние условия

К – капитал

L – численность работников

У – уровень технологически используемых знаний (квалификация)

УУровень системы = Утехники ∙ Утехнологии

∙ Уокружающей среды ∙ Уорганизации

труда ∙ Уквалификации работников

У – уровень.

У. технологии – та система организации работы техники, которая

способствует раскрытию потенциала техники и более полного его исполнения.

У. окружающей среды – противодействие нашему действию.

Если работник на 0,4 разряда отстает от квалификации всей организации,

организация идет в убыток, предприятие надо закрывать.

У. системы = 100.000 ∙ 0,8 ∙ 0,8 ∙ 0,8 = 52 ∙ У.

квалификации работника.

24Если в течение 1,5 лет бизнес, дело ни разу не изменялся, то может

наступить неожиданный удар. Бизнес должен претерпевать изменения раз, два в

год.

При решении задач выбора варианта технико-экономического развития менеджер

выполняет следующие взаимосвязанные функции:

Функция – администратора

- организатора

- специалиста

- общественного деятеля

- воспитателя

- по развитию персонала

Выполняя функцию администратора менеджер использует свои полномочия для

обеспечения движения системы в соответствии с заданными нормативными актами и

с учетом экономической ситуации, не допуская при этом многоначалия, диффузии

распорядительства и неисполнительности.

Неисполнительность при ее кратных проявлениях может принимать форму саботажа.

По способам влияния различают саботаж

1) пассивный (неполадки не ликвидируются)

2) Активный (неполадки создаются).

По организационно-техническим причинам различают саботаж

1) организационный (работник не справляется с обязанностями, но создает

впечатление возникших производственных проблем)

2) Технический саботаж (нанесение ущерба техническим средствам)

3) Продукционный саботаж (нерациональное использование производственных

ресурсов).

Тактический подход менеджера при регулировании численности персонала, как

правило, умещается в рамках следующих стратегий:

1) Стратегия загнивания (дать коллективу самому определить, трезво оценив

свое положение, кому следует уйти)

2) Стратегия лейки (надо сократить меньше персонала)(?)

3) Стратегия столкновения (коллектив однородный; задаются все параметры;

от менеджера требуется жесткость, предельная честность, каждому придется

объяснить все плюсы и минусы другого).

При принятии решения или применении любой стратегии поведения менеджер должен

сохранять власть.

Власть менеджера проявляется в следующих формах:

1. Принуждения

2. Влияния (за счет взаимодействия с влиятельными лицами)

3. компетенции

4. информации (Менеджер должен иметь помимо официального канала

информации неофициальный и, дозируя распределение информации среди персонала,

стимулировать поощрение к работе наиболее способных и преданных работников)

5. Власть должностного положения (зависит от должностной позиции лица)

6. Власть авторитетного руководителя

7. Власть награждать

→ Не гасить производственный конфликт – он очищает коллектив.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые

коллективу для совместного труда.

Выполняя функции специалиста, руководитель грамотно ставит задачу, проверяет

ее выполнение и технику безопасности.

Руководитель как общественный деятель является партнером местной или

региональной экономики, находится во взаимодействии с местными руководителями

и учебными заведениями.

Как общественный деятель менеджер обязан заботится о своей репутации. (Бывает

коммерческая (производственная), культурная и социальная репутация).

Ответственность руководителя за результаты работы подчиненного подразделения

оказывает значительное влияние на уровень его психологического состояния.

Психологическая самоизоляция руководителя не является неизбежной. Основной

выход – формирование групп поддержки.

Правильно выбранное руководителем решение должно соответствовать следующим

четырем принципам:

1. Способствовать выполнению основных производственных задач, т.е. быть

общественно полезным и не препятствовать осуществлению идей организации.

2. Не идти в разрез с интересами коллектива, а способствовать его укреплению.

3. Не идти в разрез с интересами личностей, работников, заинтересованных в

производственной деятельности.

4. Способствовать повышению вашего личного авторитета.

1Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

Различают три основных вида О.:

1. Предприятия

2. Государственные учреждения

3. Общественные организации.

Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения

определенных целей.

Для всех организаций характерно наличие общих признаков:

1. Наличие целей деятельности

2. Существование устойчивых связей между членами организации и правил,

которым подчиняются взаимоотношения в организации.

3. Постоянное взаимодействие с окружающей внешней средой.

4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.

43Цели организации:

При формировании организации цели являются простыми и формируются в виде

нескольких предложений.

В дельнейшем под влиянием масштабов динамики окружающей среды, НТП и

результатов деятельности цели организации усложняются и расширяются.

На развитие цели организации определяющее влияние оказывают: 1)Клиенты,

2)собственники, 3)сотрудники, 4)руководители (для крупных предприятий).

Степень влияния каждой из перечисленных основных групп может изменяться со

временем, но она должна быть уравновешена с влиянием других групп.

В своей деятельности любая организация в зависимости от временной глубины

выделяет три основных вида целей:

1) Базисные ценности, определяющие основные цели и являющиеся

своеобразным кредо организации.

Как правило организации формируют кредо по 4 пунктам:

1) Компания постоянно увеличивает объем производства и продаж.

2) Компания получает прибыли преимущественно за счет технологических

нововведений.

3) Компания по достоинству оценивает и справедливо вознаграждает труд

работников.

4) Компания стремится действовать как ответственный член общества.

2) Стратегические задачи формируются на основе базисных ценностей,

включающих в себя временной интервал и конечную цель, намеченную на него.

3) Краткосрочные планы.

16,17Организационная структура и организационная культура

Организационная структура является внешним проявлением взаимоподчиненности

функций, выполняемых отдельными сотрудниками организаций.

Она проявляется в разделении труда и создании специализированных заведений,

формировании иерархических структур должностей и внутриорганизационных

процедур.

Основными организационными структурами являются

1) Функциональная

2) продуктовая

3) матричная

Функциональная структура – представляет собой разделение труда по основным

производственным функциям.

Продуктовая структура – в качестве отличительного признака имеет разделение

производства на основные виды производимой продукции.

34Любая организационная структура имеет несколько уровней иерархии (величина

расстояния между высшим и низшим звеном организации – определяется

количеством должностных уровней).

Различают высоко- и низкоиерархичные организации.

Высокоиерархичные организации характерны для структур с жестким

административным управлением (прямая

подчиненность ↓)

«+»

- четкая концентрация ресурсов

- жесткая регламентация всех действий

- минимальные отклонения от задания.

«-»

- подавление инициативы нижестоящих уровней

- низкая проходимость информации снизу вверх.

Низкоиерархичные системы как правило рыночные. При этом в рыночных

структурах есть 2-3 уровня иерархии.

«+»

- непосредственное, практически моментальное

исполнение заданий.

- беспрепятственный проход информации снизу вверх.

«-»

- необходимость иметь грамотных профессионально

подготовленных рук.

Организационная структура является внешним (формальным) проявлением

организаций сотрудников любого учреждения.

Помимо этого в каждой организации существует организационная культура,

включающая в себя:

1) Базовые ценности

2) межличностные отношения

3) поведенческие нормы

4) непосредственное поведение сотрудников.

22Организация и внешняя среда

Различают 6 основных факторов внешней среды:

1. Поставщики (ресурсов, труда)

2. Клиенты (потребители продукции и услуг)

3. Конкуренты

4. Техника и технология

5. Государство

6. Общественные организации

«Правило 20 и 80»

Поставщики:

80% успеха от 20% усилий (?)

20% поставщиков – 80% сырья

80% поставщиков – 20% сырья

Поставщиков должно быть 3,4,5.

Клиенты:

Следует различать не только клиентов, но и заказчиков

Конкуренты: Ну, понятное дело.

Государство:

Роль государства – формирует и проводит в жизнь законы и другие нормативные

акты, регламентирующие деятельность организаций.

При этом для организации важное значение имеет политическая устойчивость

государства, оказывающая непосредственное влияние на экономическую

деятельность юридических субъектов.

18Общественные организации

Для успешной деятельности организации по достижению ее цели важное значение

имеет обеспеченность ресурсами.

42Различают 3 основных вида ресурсов, называемых факторами производства:

1) Натуральные (природные ресурсы)

2) Материальные (капитал)

3) Человеческие ресурсы (труд)

Все перечисленные виды ресурсов взаимозаменяемы до определенного предела.

Экономическая целесообразность взаимозаменяемости определяется в каждом

конкретном случае отдельно.

При работе с человеческими ресурсами необходимо помнить об их особенностях:

1. Люди в отличии от механизмов наделены интеллектом, и поэтому их

реакция на управляющие воздействия носит осмысленно-эмоциональный характер, а

не механический.

2. Люди способны к постоянному совершенствованию, что в условиях НТП

имеет чрезвычайно важное значение.

3. Трудовая жизнь продолжается в современном обществе примерно 30-40 лет,

следовательно отношения организации и человека носят долговременный характер.

4. В отличии от материальных и природных ресурсов, люди приходят в

организацию осознанно, с определенными целями и ждут от организации помощи в

их достижениях.

Достаточно распространенным в настоящее время является следующее определение

коллектива:

Коллектив – собрание личностей может быть названо коллективом лишь в том

случае, если оно значит для экономике больше, чем может сделать для экономики

сумма отдельных личностей.

Семинар 18.09.02

36Значение квалифицированного управления персоналом определяется

возможностями значительно повысить эффективность производственной

деятельности любой организации за счет слаженной работы коллектива в целом.

В экономике и экономической психологии общепризнанным является определение, в

соответствии с которым коллективом может быть названо собрание сотрудников в

своей совокупности дающее для своей организации больший экономический

результат, чем сумма результатов отдельных работников.

Для того, чтобы выполнять производственные обязанности, человек как работник

обладает 4-мя видами ресурсов:

1. Энергетические ресурсы

2. Динамические возможности

3. Профессиональное мастерство

4. Интеллект, потенциал (развивать, давать технике возможность работать)

Одним из основных факторов, характерных динамическим возможностям, является

умение оперировать фактором времени.

Различают 3 условные группы:

1) Живущие в прошлом

2) Живущие настоящим днем

3) устремленные вперед

Лекция

социальным развитием организации.

39Основной частью управления персоналом является развитие социальной среды

организации, которая формируется:

1. Самим персоналом с его демографическими и профессионально-

квалификационными признаками.

2. Социальная инфраструктура самой организации и все, что определяет

качество трудовой жизни работника, включая степень удовлетворения его личных

потребностей через труд в данной организации.

Социальная среда организации взаимосвязана с техническими и экономическими

сторонами функционирования организаций и составляет с ними единое целое.

Успешность работы любой организации зависит от результативности совместного

труда персонала, его квалификации, профессиональной подготовки и уровня

образования, а также от условий труда, способствующих или препятствующих с

одной стороны удовлетворению материальных потребностей работника, а с другой

стороны высокоэффективному труду организации в целом.

Социальное развитие организации предполагает совершенствование материальных,

общественных и духовно-нравственных условий, в которых происходит

производство материальных благ, складываются объективные связи между

личностями и формируются морально-этические ценности.

Социальное развитие должно, прежде всего, ориентироваться на:

1) Совершенствование социальной структуры персонала и регулирование его

численности с учетом культурно-образовательного уровня.

2) Улучшение экономических, эргономических и санитарно-гигиенических

условий труда и обеспечение его безопасностей.

3) Стимулирование средствами материальных вознаграждений и нравственного

поощрения эффективного труда, индивидуальной и групповой ответственности за

результаты совместной деятельности.

4) Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психической

обстановки.

5) Обеспечение социального страхования работников и соблюдение их

социальных гарантий и гражданских прав, включая права человека.

6) Рост жизненного уровня работников и членов их семей, включая

удовлетворение потребностей в жилье, бытовых удобствах, пище, промышленных

товарах.

23Основными факторами развития социальной среды организации, характерными и

определяющими ее деятельность в этом направлении, являются:

21● Потенциал организации и ее инфраструктура. Потенциал организации

отражает материально-технические и организационно-экономические возможности

организации.

Социальная инфраструктура включает:

- жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства, включая все сети

обеспечения (канализация, вода, газ, электричество).

- Медицинские и лечебно-профилактические учреждения

- Объекты образования и культуры

- Объекты торговли и общественного питания

- общественно-бытовые обслуживания и базы массового

отдыха

- Коллективные дачно-садовые товарищества и пр.

Организация может иметь эти объекты в полном своем распоряжении, на паях с

другими организациями или испытать муниципальные объекты инфраструктуры.

- Условия работы и охрана труда (включая факторы, связанные с содержанием

совместной работы, техническим ур-ем производства и качеством рабочей силы, а

также с факторами, воздействующими на психофизиологическое самочувствие

рабочих, динамику травматизма и профессиональных заболеваний)

- Социальная защищенность работника (обеспечение минимальной зарплатой,

нормальная продолжительность рабочего времени, возмещение вреда здоровью,

отчисление в пенсионные и другие взносы). Отпуск не менее 24 рабочих дней.

- Социально-психологический климат коллектива является результатом

совокупного влияния на персонал, мотивации труда, культуры общения

работников, межличностных и межгрупповых связей. На последнее оказывает

влияние психологическая совместимость работников, их жизненный оптимизм и

нравственная воспитанность. Наличие данных показаний способствует

формированию эффективных трудовых коллективов.

- Материальное вознаграждение и семейные бюджеты.

Материальное вознаграждение – основная форма развития персонала организации,

способствующая всестороннему развитию работника, обеспечивающая компенсацию

трудовых затрат, формирование общественного статуса и семейных бюджетов.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме, которая для каждой

категории работников разная.

- Внерабочее время и использование досуга

Наряду с непосредственной социальной средой значительное влияние на развитие

организации оказывают факторы более общего свойства:

1) Обще-экономическое состояние региона, отрасли и народного хозяйства в

целом.

2) Духовно-нравственное состояние общества.

3) Социальная политика государства (социальная защита, стимулирование

производства, приоритет уровня потребностей человека перед потребностями

правительства).

38Переход к рыночной экономике объективно способствует повышению значимости

человеческого фактора и возрастанию роли служб управления персоналом в

формировании социального мира в организации, создание интеллектуально

развитого и заинтересованного в своей творческой деятельности человека.

С этой целью служба управления персоналом включает в себя следующие

структурные подразделения:

1) Отдел планирования и комплектации персонала

2) Отдел подготовки кадров

3) Отдел мотивации труда и координации трудовых усилий

4) Отдел охраны и условий труда

5) Отдел льгот и социальных гарантий

6) Лаборатория социологических исследований

7) Лаборатория по исследованиям проблем персонала

8) Студия радиовещания и многотиражные газеты

Важное требование к работникам службы управления персоналом состоит в умении

и желании работать с персоналом (желательно наличие педагогического или

психологического образования).

Службы управления персоналом работают в тесной взаимосвязи с другими службами

предприятия и планируют свою деятельность в виде краткосрочных, среднесрочных

и долгосрочных планов, которые, как правило, совпадают с планами развития

других подразделений по моментам своего начала и окончания.

Важным инструментом планирования является прогнозирование.

Вместе с тем наиболее распространенным методом формирования планов

социального развития являются комплексные программы, при подготовке которых

формируется цель, способы и средства для реализации этих программ.

33Планирование трудовых ресурсов

Службой управления персоналом осуществляются следующие основные виды

деятельности:

1. Подбор и сохранение требуемого организацией персонала.

2. его профессиональное обучение и развитие

3. Оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для

организации.

4. Корректировка поведения персонала и организация его материального

поощрения.

Реализуя основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба

управления персоналом выполняет целый ряд функций:

1) Планирование трудовых ресурсов

2) Создание резерва персонала

3) Отбор персонала из групп резерва

4) Оформление трудовых контрактов

5) Оценка трудовой деятельности

6) Перемещение персонала

7) Профессиональная ориентация и адаптация персонала

8) Определение заработной платы и льгот

9) Организация обучения персонала

10) Подготовка руководящих кадров

11) Управление дисциплиной

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:

1. Оценку имеющихся трудовых ресурсов

2. Планирование будущих потребностей (кто нужен)

3. Оценка будущих потребностей (сколько нужно)

4. Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где

взять)

421. 1ый этап практически представляет собой проведение внутренней

аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника,

изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания.

При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4

группы:

I гр. – работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам.

II гр. – работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей.

III гр. – работники, которые справляются ч частью своих обязанностей.

IV гр. – работники, которые в настоящее время организации не нужны.

Работников четвертой группы следует оставить в резерве.

Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания

работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым

технологическим процессом требованиям.

Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными

руководителями.

При проведении данной работы соблюдаются следующие 5 процедур:

1. Наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня

решаемых им задач и способов их решения.

2. Собеседование с работником на эту же тему.

3. Заполнение работником вопросника на эту же тему; при этом формулирование

вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим

работником особенностей своей деятельности.

4. Заполнение такого же вопросника руководителем данного работника.

5. Сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания

классификатора рабочего места.

При этом привлекаются материалы, изложенные в квалифицированных справочниках.

7При сопоставлении классификаторов рабочих мест однозначно определяются

функции работника.

Использование классификаторов позволяет:

1) Выделить бесполезный с точки зрения работы и сократить персонал

2) Исключение пересечения работ

3) Максимальное расширение выполняемых производственных функций.

Выполненные таким образом классификаторы рабочих мест являются основой для

оценки будущих потребностей в персонале и разработке плана рабочих мест.

План рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы:

1) Какие знания необходимы работнику на данном рабочем месте.

2) Какие способности нужны работнику на данном рабочем месте.

3) Какой стиль поведения должен демонстрировать работник на рабочем месте.

Собранная таким образом информация позволяет собрать качественные требования

к будущему персоналу.

8На количественную потребность организации в персонале оказывают влияние

внутри- и вне-организационные факторы.

К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией:

- долгосрочные стратегические задачи

- бизнес стратегия

(выбор основного способа поведения организации)

- бизнес план

(определяет конкретные задачи на текущий период)

На воздействие внутриорганизационных факторов значительное влияние оказывают:

Динамика рабочей силы

И внешне-организационные факторы, к которым относятся:

- Макроэкономические параметры развития отрасли, региона,

государства

- Развитие техники и технологии

- Происходящие или планируемые политические изменения

- Конкуренция и развитие рынков сбыта

35В соответствии с перечисленными и внешними факторами планирование

потребностей в персонале будет включать следующие 5 этапов:

1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу

2. Сбор необходимой количественной и качественной информации.

3. Поиск решения для достижения цели

4. Реализация данного решения

5. Контроль за его исполнением

При планировании персонала различают

1) Стратегическое планирование – позволяющее полностью использовать

потенциал организации.

2) Оперативное планирование – т.е. планирование отдельных мероприятий

Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в

основе которого лежат:

1) Определение желаемых результатов

2) Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов.

3) Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.

-- Этим достигается соответствие личной ответственности работников за

решение задач организации.

Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются:

1) Ключевые результаты производственной деятельности (количество и

качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования)

2) Характеристика развития личности.

3) Уровень квалификации кадров

4) Уровень профессионального опыта

5) Состояние физического и психологического здоровья

6) Уровень мотивированности работника.

При планировании персонала различают

1) Планирование набора

2) Планирование использования персонала

3) Планирование отбора

4) Планирование развития персонала

5) планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала

6) Планирование затрат на персонал

7) Планирование оптимального состава персонала

35Различают текущую и перспективную потребность в персонале.

Основой для определения текущей потребности является штатное расписание.

Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития

организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные

тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.

При установлении тенденции и определении перспективных (прогнозных) значений

используются следующие основные группы методов прогнозирования:

1) Прямая экстраполяция

2) Скорректированная экстраполяция

3) Метод моделирования

4) Экспертные методы

5) Математические модели

Использование всех перечисленных групп методов требует наличия статистической

информации, описывающей все стоны деятельности персонала.

9,10Набор персонала –

процесс привлечения рабочей силы с целью создания резерва кандидатов на

занимаемые рабочие места и заполнение вакансий.

С этой целью на крупных предприятиях как правило создаются специализированные

кадровые подразделения, не относящиеся к службе управления персоналом, но

выполняющие деятельность, аналогичную основной деятельности этих

подразделений.

В случаях, если такие подразделения в структуре фирм не создаются, то тот

этих подразделений ((?)наверное фирм) в адрес службы управления персоналом

подаются индивидуальные запросы с перечислением качеств, которыми должен

обладать будущий работник и указанием специфики его деятельности.

Запрос подается в письменном виде, который исключает разночтения и разногласия.

При организации набора служба управления персоналом использует методы

внутреннего и внешнего набора.

10Внутренний набор включает:

1) Объявление конкурса внутри предприятия на вакантную должность.

2) Размещение рекламы внутри предприятия.

3) Заполнение вакансий за счет внутренних перемещений, осуществляемых

распоряжениями руководства и выполняемых, как правило, за счет совмещения

работ.

4) Заполнение вакансий за счет лиц, высвобождаемых на предприятии.

5) Привлечение родственников и знакомых.

6) Привлечение к заполнению вакантных мест лиц, в настоящее время

находящихся на обучении по направлению предприятия или его разрешению.

7) Самопоявляющиеся кандидаты.

«+» Внутреннего набора:

1) незначительные затраты на рекламу

2) Привлекаются лица, уже известные предприятию

3) Они ощущают внимание администрации к собственному профессиональному

развитию.

«-» Внутреннего набора:

1) Нет поступления «ноу-хау»

2) Лица, отвергнутые от назначения на вакантную должность, остаются

внутри предприятия.

3) Возникновение конкуренции между работниками

4) После перемещения работника возникает нарушение установившегося ритма.

9Процедура внешнего набора

1) Размещение рекламы с целью вербовки кандидатов

2) Посещение профессиональных образовательных учреждений с предложением

рабочих мест

3) Работа с государственными и коммерческими кадровыми агентствами.

4) Работа с кадровыми консультантами

5) Лизинг персонала

6) Работа с общественностью.

Ведущие фирмы при отборе персонала как правило используют 2 основных правила:

1) Использование внутреннего и внешнего набора

2) Использование не менее 3-х процедур набора персонала.

При этом около 40% кандидатов набирается через средства рекламы, примерно 40%

через консульт. фирмы и 20% из других источников.

При этом для менеджеров данные пропорции выглядят следующим образом:

Через объявления 21%

Консультац. фирмы 23%

Прочие источники 56%

При этом в числе прочих источников рекомендации с прежних мест работы и

учебы, а также друзей и родственников (составляет примерно 24%)

26Набор кандидатов является основой для последующего отбора сотрудников,

процедура которого включает 6 этапов:

1. Первичный отбор

2. Собеседование кандидата с сотрудником отдела человеческих ресурсов (ОЧР)

3. Справки о кандидате

4. Собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения

5. Испытательный срок

6. Найм

11Первичный отбор персонала

основывается на анализе списков кандидатов с целью вычленения лиц, заведомо

не устраивающих организацию.

При этом используются методы

1) Анализа анкетных данных

2) Тестирования

3) Экспертиза почерка.

Достоинства метода анализа анкетных данных:

- Простота и небольшие затраты

- Достаточная эффективность при отборе лиц простого труда

Недостатки:

- Невысокая точность оценки

- Ориентация на факты прошлого, а не настоящего.

Метод тестирования

используется для определения потенциала работника с помощью набора тестов для

определения качеств и характеристики личности.

Проверяется память, устойчивость к окружающей среде, аналитические способности.

Преимущество – позволяет оценить сегодняшнее состояние человека.

С учетом требований О.

недостатки:

1) Высокий уровень издержек

2) Необходимость иметь специальную службу тестирования или привлекать

специалистов со стороны

3) Условность и ограниченность тестов, не позволяющая полностью оценить

потенциал работника.

Метод экспертизы почерка

разновидность тестирования, основана на теории, в соответствии с которой

почерк человека является достоверной характеристикой и объективным отражением

личности.

«+» Низкие затраты

«=» - односторонний подход

- высокая степень риска неадекватной оценки потенциала кандидата.

282. 2 этап. Собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих

ресурсов (ОЧР)

Собеседование в форме интервью

Цель собеседование: в оценке степени соответствия кандидата:

1. Портрету идеального работника

2. Его способности выполнять требования организации

3. Возможностям дальнейшего профессионального роста и развития

4. Возможности адаптироваться в организации

5. Знакомство с ожиданиями кандидата

При собеседовании выявляются общие характеристики кандидата, к которым прежде

всего относятся:

- мотивированность трудовой деятельности

- трудоспособность

- жизненная философия

При реализации 2-го этапа (собеседование) в зависимости от важности

набираемых должностных категорий могут быть использованы следующие виды

собеседований:

1. 1 кандидат – 1 работник ОЧР

2. Несколько кандидатов – 1 работник ОЧР

3. Несколько кандидатов – несколько работников ОЧР

4. 1 кандидат – несколько работников ОЧР

При осуществлении данных видов собеседований могут использоваться следующие

их типы:

1. Биографические собеседования

2. Ситуационное собеседование (кандидату предлагается решить несколько

практических ситуаций, связанных с его будущей профессиональной

деятельностью)

3. Критериальное собеседование (кандидату предлагается решить

практическую задачу или профессионально оценить производственную ситуацию)

293. 3 этап Собеседование с работником отдела человеческих ресурсов и

привлечение справок о кандидате.

Данный этап заключается в сборе информации, позволяющей достаточно полно

охарактеризовать работника посторонними лицами по совместной учебе или

производственной деятельности.

В ходе реализации данного этапа:

1) Кандидату предлагается назвать адреса организаций или лиц, знающих его по

предыдущей деятельности и имеющих возможность его охарактеризовать.

2) Беседа работника ОЧР с указанными кандидатом лицами

3) Ознакомление с рекомендациями с мест прошлой работы и проверка их

достоверности.

4) Непосредственное обращение в места прошлой учебы или работы, не названные

кандидатом.

274. 4 этап Собеседование с руководителем структурного подразделения.

4 этап становится возможным, если руководитель структурного подразделения

удовлетворен результатами собеседований на предыдущих этапах, проведенных

сотрудниками ОЧР.

Собеседование руководителя структурного подразделения ориентированно:

1) На оценку профессиональных качеств работника и его способности

выполнять производственные задания

2) Оценка соответствия руководителем структурного подразделения личной

профессиональной совместимости с профессиональной направленностью кандидата

на вакантную должность.

3) Оценка вероятности успешной интеграции кандидата в коллектив

подразделения.

Помимо указанных оценок кандидата руководитель обязан предоставить ему

следующую детальную информацию:

1) О структурном подразделении

2) О вакантной должности

3) О функциях, которые будет выполнять кандидат в случае его приема на

работу (это должно быть подтверждено подписью кандидата)

По результатам собеседования руководитель структурного подразделения

оценивает кандидата:

1) Рекомендовать для принятия на работу

2) Рекомендовать для следующего собеседования

3) Рассмотреть как кандидата на другую должность

4) В приеме отказать

Процедура отбора кандидатов на высшие руководящие должности, как правило,

занимает до 2-3-х и более недель и включает в себя проведение следующих 3-х

процедур:

1. Провидение 5-ти деловых игр с целью определения деловых навыков

а) Наличие принятия управленческих действий

б) Работы в управленческой группе

в) Принятие экономико-управленческих решений

г) Подготовки информационной и управленческой

документации

д) Умение предвидеть варианты развития производства

2. Решение психологических тестов с целью выявления у кандидатов общих и

вербальных навыков

3. Оценка испытуемого его коллегами по группе с целью определения типа

личности (лидер/коллега)

31,45. 5 этап. Испытательный срок

Перед началом испытательного срока кандидат на вакантное место должен пройти

медицинский контроль или заполнить достаточно подробную медицинскую карту.

Причины, по которым выдвигаются эти требования

1. Перед поступлением на работу фирма должна иметь объективные данные о

здоровье кандидата. Это позволит в случае попыток кандидата предъявить иск об

ущербе, нанесенному здоровью, иметь доказательства.

2. По возможности оградить организацию от людей, страдающих заразными

заболеваниями, а также от лиц, страдающих наркоманией, токсикоманией, .

психическими заболеваниями.

Испытательный срок позволяет:

1. Оценить человека на рабочем месте без принятия обязательств о

трудоустройстве.

2. Проверить обоснованность выводов о профессиональной пригодности

кандидата и о пригодности использованных методик отбора.

3. Дать возможность кандидату получить объективную информацию о характере

и сложности труда и практике его материального вознаграждения.

Для большинства организаций срок может быть установлен до 3-х месяцев (ст. 70

трудового кодекса), а для руководителя высшего звена – до 6-ти месяцев.

При найме на работу испытательный срок не устанавливается:

1) Для лиц, не достигших 18 лет.

2) Молодым рабочим, молодым специалистам после окончания ими учебного

Страницы: 1, 2