Реферат: Адаптация персонала

Реферат: Адаптация персонала

Оглавление

Введение 2

2. Понятие адаптации 3

Цели адаптации и обоснование ее необходимости 3

Виды адаптации 4

Связь понятий «адаптация» и «профориентация» 7

Этапы адаптации 9

3. Организация эффективного управления адаптацией 11

Цели и задачи системы управления адаптацией 11

Функции и направления деятельности подразделений 13

Программы адаптации 17

Оценка состояния работы по адаптации 21

4. Опыт профориентации и адаптации 24

Зарубежный опыт 24

Российский опыт 25

Материалы и результаты исследования «Адаптация

персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» 26

5. Заключение 32

6. Список литературы 33

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового

менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации

работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми

службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные

предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ

адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования

адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать

отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйст­вования, перехода на

хозрасчет, самофинансирования и самооку­паемости, что сопровождается

значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей

силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые

профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы

адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из

современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как

адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы

эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и

попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в

России и в Санкт-Петербурге.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к

вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи

по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в

проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых

глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они

вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор

обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

Кроме того, данные из Интернет использованы при составлении практической

части — анализа работы кадровых служб Санкт-Петербурга в области

профориентации и адаптации персонала.

2. Понятие адаптации

Цели адаптации и обоснование ее необходимости

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и

дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже

затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в

том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на

работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные

причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в

новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию —

важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не

подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право

выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий

след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на

мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые

недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может

испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к

организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются

самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и

потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и

преданность традициям фирмы [5].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры

адаптации.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям

внешней и внутренней среды» [3]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и

применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют

социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида

адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные

сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а

производственная — включает и технические, и биологические, и социальные

аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет

производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой

проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня

производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей

осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

[8]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает

свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных

затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув­ствуют себя

неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от­реагировать на это

увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по

программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра­ботой [1].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут

существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и

усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении

процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития

коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2].

Виды адаптации

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно

осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

· активная — когда индивид стремится воздействовать на

среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы

взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

· пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

· прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

· регрессивная — пассивная адаптации к среде с

отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

· первичная — когда человек впервые включается в

постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

· вторичная — при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два

вида адаптации:

· адаптация работника в новой должности;

· адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения

. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и

досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых,

большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а

пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы

переподготовки и повышения квалификации.

4. По направлениям:

· производственная;

· непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой

подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы,

приведенной у Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении

профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов

принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того,

что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют

наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или

прикрепля­ют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия

деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной

среды, индивидуально-психологических свойств личности [4].

[1]

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности

на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие

изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к

высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает

доста­точно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его

естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее,

большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее

отсутствия [3, 4].

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной

деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к

традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к

особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает

включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его

членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к кото­рым относятся обманутые

ожидания быстрого успеха, обусловлен­ные недооценкой трудностей, важности

живого человеческого об­щения, практического опыта и переоценкой значения

теоретических знаний и инструкций [3, 4].

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

Связь понятий «адаптация» и «профориентация»

Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий

«профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения

пересекаются и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин

главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в

должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность

нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в

качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь,

является элементом процесса расстановки кадров — «обоснованного и

интересами, опытом и деловыми качествами самих людей» [4]. Само же введение

в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имею­щих цель

помочь установить контакты с окружаю­щими» [4].

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный

руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей

должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной

ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая

необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых

сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация,

по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом)

или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в

должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как

«приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» [4]. В ее

рамках происходит детальное ознаком­ление с коллективом и новыми обязанностями;

усвоение стереоти­пов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и,

наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом

адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как

потребностям общества и его личным способностям и особенно­стям» [1]. То

есть, согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий

непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой

должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому

процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу

которого составляет постепенное вхождение работни­ка в новые профессиональные

и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве

процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит

согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая

адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и

изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти

авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во

всеобъемлющий процесс «первого уровня» — адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся

отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что

такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я.

Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто

истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» — это то,

что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных

профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере

деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового

со стороны организации» [2], как это истолковывается в одном из учебников

по управлению персоналом.

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных

значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем

руководствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа

адаптации.

Этапы адаптации

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова

и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для

разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не

только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях

других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует

помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него

варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как

технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок

неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация

должна предполагать как знакомство с производственными особенностями

организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с

персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения,

т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового

работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются

со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США,

уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются

как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по

управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в

соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени

обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках

данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в

различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об

организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку

новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности

деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс

адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и

межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при

спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет

работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного

функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение

адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно

ес­ли в организации привлекается большое количество персонала [2].

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”,

поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате

у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска

выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе

неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления

адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

3. Организация эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на

т. п.» [3].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для

производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом

отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как

субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические

характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов

производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на

показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации

следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий

труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в

изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от

отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и

на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут

быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной

мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].

Цели и задачи системы управления адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом

требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны

создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно

это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия,

структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления

персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных

задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные

подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других

функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в

отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и

т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание

цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным

звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и

могут быть представлены в виде схемы:

[1]

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци­ей в

области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

· организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым

сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в

должность;

· специальные курсы подготовки на­ставников;

· использование метода постепенного усложнения выпол­няемых новичком заданий;

· выполнение разовых общественных пору­чений для установления контактов

нового работника с коллективом;

· подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе

специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

Функции и направления деятельности подразделений

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по

следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре

системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией

входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адап­тацией, по

производственным подразделениям предприятия при со­кращении, координации их

деятельности со стороны службы управ­ления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях

незаслуженно забыто [1].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко

разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по

персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в

ходе подготовки и реализации программы ориентации:

[2]

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит

на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде

учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его

функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов

адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же,

предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших

затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с

всестороннюю помощь в адаптации» [4].

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в

нем ру­ководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы

с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встре­тили; назначение

опекуна, проверка состояния материальных усло­вий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с

работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит

как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить

представление о его слабостях и досто­инствах, взаимоотношениях в коллективе,

исполнительности, внеш­нем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и

постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно

помочь новому сотруднику выбрать наибо­лее подходящее рабочее место, на

втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем

— смежных про­фессий, а также привлекать к делам коллектива [4].

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных

российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить

не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно

функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел,

который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи

непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках

руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти

функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации,

и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у

Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего

том случае, если прежний начальник остается началь­ником более высокого уровня

» [4].

В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема

распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее

необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в

действующих подразделениях по управлению персоналом специалис­тов или

самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией

кадров. Штат такого подразделения должен со­стоять как минимум из двух

человек: профконсультант (профессио­нальная ориентация) и менеджер по

персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым

нужна помощь в профессиональной ориента­ции и переориентации, а также

выпускников подшефных школ, ко­торые стоят перед выбором своей дальнейшей

профессии, и на но­вых работников, пришедших в организацию или поменявших

место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно

выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведе­ние

мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответству­ющей

переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи­саний

работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей

профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим мес­там,

закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемеще­ниями кадров,

формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан­том

организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления

профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка,

престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации

школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на пред­приятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематичес­ких стендов

профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением ра­бочих,

руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профес­сии.

12. Проведение группового обследования профессиональной на­правленности

школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по

обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (со­вместно с

руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с

руководителем) [1].

Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять

основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также

связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе,

хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо.

Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники

приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для

предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в

должность или, иными словами, программа адаптации персонала [5].

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые

нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных

пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют

программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно

одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как

считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе

введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную

(специализированную). Общая программа адаптации касается в целом

всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов.

Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в

учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны

затрагива­ться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по

болезням в семье, в случае тяже­лых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение

новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной

(специализированной). Она охватывает вопросы, свя­занные конкретно с

каким-либо подразделением или рабочим мес­том и осуществляется как в формах

специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок,

так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). В нее

должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в

подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или данного

подразделения;

· поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения [2].

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной

адаптации. Так как адаптация молодых работников, ко­торые еще не имеют

профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в

усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в

программу адаптации обя­зательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они

также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями

молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои

осо­бенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после

прохождения учебных курсов. [1]

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по

уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в

трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу

обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень

многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или

новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина

сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится по-

ложенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает

психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус

подчиненной. [9]

Все это нельзя оставлять без вни­мания и необходимо учитывать при составлении

программ по адап­тации.

Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально

обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его

степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие)

контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель

обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для

собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения

собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается

эффективность подбора персонала. [10]

Успешность адаптации зависит от характеристик производ­ственной среды и

самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды

на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее

проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и

следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала

адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых

условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что

адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов

внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого

человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял

рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения

сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как

предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее

предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться

определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны

адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

· объективные показатели — уровень и стабильность

количественных показателей труда;

· субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей

профессией, условиями труда, коллективом и др. [3]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы,

тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого

задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать

следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):

рабочих [1].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и

результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с

большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности,

как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и

энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы,

функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией,

характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их

выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход

на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся

уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной

средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером

взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим

положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

[3]

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь

разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после

предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников

предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи­теля?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе

профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из

организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место

работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем

руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к

отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность

место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап­тации: сотрудник

отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то

еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная

литература, фильмы, слайды? [1]

4. Опыт профориентации и адаптации

Зарубежный опыт

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки

кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода

на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут

получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской

молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе

профессионально не под­готовленной, то во всяком случае без какого-либо

свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руко­водство японских компаний. Профессиональная

подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления

кад­рами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей

непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков

в работе свидетельствует о неиспорченнос­ти, отсутствии стороннего влияния,

готовности воспринять пра­вила поведения, принятие в данной корпорации.

Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки —

адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух

месяцев. [1]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах

отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее

имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый

“корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему

приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая

компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно

внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции.

Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии

во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев

проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение

построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на

этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач

подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение

нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [8]

Углубленные программы адаптации работников применяют­ся на средних и крупных

фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по

управлению персоналом, так и ли­нейные менеджеры. На малых предприятиях

программа адапта­ции проводится менеджером-практиком, иногда с включением

работника профсоюза, используются самые различные програм­мы — от программ,

предусматривающих, в основном, устную ин­формацию, до формализованных процедур,

связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В

формальных программах адаптации часто используют аппарату­ру, слайды,

фотографии. [1]

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”,

который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями

работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим

коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои

обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с

правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности

и др. [8]

Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым

структурным сдвигам в занятости при одновременном под­держивании безработицы

на возможно низком уровне. Однако прак­тическое решение этой задачи

тормозится неразвитостью рынка тру­да.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять

профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест,

унаследованное от службы организованно­го трудоустройства, удается плохо, так

как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом

грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной

деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и

относительно невысоких требова­ний к квалификации работающих не ощущалось

острой необходимо­сти в единой системе информации и трудоустройства кадров.

Резуль­татом подобной практики стал хронический и повсеместный дефи­цит

рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, за­нижение требований

к уровню их подготовки. Службы профориента­ции, которые действовали в

отдельных школах, на крупных предпри­ятиях и в административных районах,

часто выступали как вербовоч­ные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с

полученными в школе на­выками. Сейчас в республиках, краях, областях и

крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению,

профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недоста­точно внимания

уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению,

управленческие работники не до конца пони­мают значение профориентации и

адаптации как методов регулиро­вания предложения рабочей силы в организации.

К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого

уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к

образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и

занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях,

в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов

управления профориентацией и адаптацией. И это не позво­ляет устранить

организационные недостатки в практике профориен­тации и адаптации, углубляя

их на каждом последующем уровне уп­равления.

Материалы и результаты исследования «Адаптация

персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга»

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр Капустин —

сотрудник кадрового агентства «DERO». Это исследование проводилось в 1996-97

гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб города. Были затронуты такие

базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала,

адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата,

обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой

практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по

управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на

решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами

формирования кадровой политики.

Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно в нескольких

крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно

представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме

того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций,

проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на

рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь

нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в

опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально

разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может

свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для

успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и

в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования

адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их

формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты,

имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование

только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у

пятой части (19 %) респондентов.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее

внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и

структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53

случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить

сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены

самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях),

исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях

соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29

компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое,

когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто

не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными

аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка

прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила,

регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не

богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для

новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального

самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы

оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о

непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %,

неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом

случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника

безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка

менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %%

от числа упомянувших):

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь

нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и

лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых

сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность

является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе

следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на

которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия “испытательный

срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но

задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый

сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист.

Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную

задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и

взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально -

социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту

и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа

использующих):

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и

реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того,

насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

5. Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по

полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города.

До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно

подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе

адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения

эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ

адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать

не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот,

абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя

основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном

пособии он пишет, что глав­ной задачей профориентационной работы и адаптации

должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде

между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в по­вышении

конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как

высокоэффективных технологии и техники, так и наибо­лее способных работников.

Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его

профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем

быстрее совершенству­ется и более производительно используется вещественный

фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адапта­ции является установление

взаимодействия между общеобразователь­ными школами, учреждениями

профессиональной подготовки и пред­приятиями, которые в свою очередь должны

иметь возможность опе­ративно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой

квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно

развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направлен­ности,

ориентированные на регион или группу организаций регио­на; комплексы

отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей;

местные комплексы в организациях, заклю­чающие договоры о прямых связях со

специальными учебными заве­дениями. [1]

6. Список литературы

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,

Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.,

1998, стр. 237-242.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.

М., 1996.

6. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» /

http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.

Стр. 122-125.

8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77

9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998,

№13.

10. Материалы сети Интернет.