|
|
Реферат: Методы формирования кадрового состава
Типовая структура профессиограммы
Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение
основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно
описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается
с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей
организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой
деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В
качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с
исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора
первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и
экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее
места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации;
б) статус организации;
в) структура организации;
г) цели и задачи организации;
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда;
б) рабочее место;
в) основные элементы деятельности (действия, операции);
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;
б) режим труда и отдыха;
в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя.
Пример.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.
Наименование должности — менеджер по вопросам управления
персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t
венную административную работу по управлению деятельностью персонала
организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми
программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку
работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности,
составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также
создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает
под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять
инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и
эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем
распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их
квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью,
включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников,
прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных
работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам
оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места мененджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по
управлению персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной
профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся
на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и
практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку
работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников,
специализирующихся по управлению персоналом.
5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на
все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых
изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков
контрактов, изменений направлений и характера производственной
деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе,
должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно
быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы
производственных программ, производственный травматизм, конфликтные
ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение
денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в
качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных
работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении
контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней
производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных
направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба
персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают
внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические
кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже
занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;
• образ организации — насколько она считается привлекательной как место
работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией
кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями,
планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по
персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь
организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
Действия потенциального кандидата | Задачи менеджера по персоналу | | Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места | Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. | | Шаг 2. Определение текущих источников информации предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) | Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. | Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. | Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. | | Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур | Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с
одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест
и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием —
это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей
трудовой деятельности.
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению
персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на
подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ).
Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора
менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:
Процедуры набора на работу | Действия линейного менеджера (ЛМ) | Действия менеджера по персоналу (МП) | | Постановка задач приема на работу | Постановка задач и консультация у МП | Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы | | Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора | Принятие решения о политике набора, консультация у МП | Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу | | Решение о методах набора | Консультация МП по методам набора | Определение методов набора и консультация у ЛМ | | Набор претендентов из колледжей | Иногда выпускников колледжей | Набором служащих из колледжей | | Изучение эффективности набора | Анализ затрат и выгод набора | Анализ затрат и выгод набора |
Источники привлечения кандидатов
Внутренние источники — это люди, работающие в организации.
В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности
из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов,
приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это
улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою
организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так
называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее
положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности
к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два
года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и
т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения
информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,
попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют
в трех случаях:
• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал
частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью
отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на
определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку
персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на
короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно
находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение
руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)
круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением
(понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю
«более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но
сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не
влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению
управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным
ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми
руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по
вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и
специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры
занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти
не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно,
требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются
на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения
новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу
пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать
трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на
специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,
ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее
агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой
выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана
"гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по
собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В
таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на
данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие
серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на
работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам
массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь
внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить
некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе),
например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие
практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования
организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:
Источники | Преимущества | Недостатки | Внутренние | Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала | Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность" | Внешние | Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы | Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
Альтернативы найму
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно
определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму,
использованы в организации. К ним относятся:
• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства;
• временный наем;
•привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов
деятельности.
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации
следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора
сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем
двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию
человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его
месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств,
с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации,
поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по
предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное
сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно
менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у
сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии
организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых"
подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям,
вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в
этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является
поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или
родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат,
поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть
работы по поиску и даже отбору.
По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической
эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В
качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих
затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:
Методы поиска и подбора персонала | Результат от общей суммы всех видов (%) | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятия предложений на работу | | Лица, письменно обратившиеся в поисках работы | 35 | 6 | 58 | | Публикация объявлений | 32 | 1 | 40 | | Различные агентства | 14 | 2 | 32 | | Прямое распределение в колледжах | 8 | 2 | 13 | | Набор внутри компании | 7 | 10 | 65 | | Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы | 2 | 6 | 57 | | Справочники-списки ищущих работу | 2 | 8 | 82 |
Оценка качества найма
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по
поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный
показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч,
где Кн — качество набранных работников, %\
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной
работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Временный найм персонала
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся
на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе
нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей
деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов
деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются
кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников.
Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства,
которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких
сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в
штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду
конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации
такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с
предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а
распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели —
обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным
способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения
сотрудничества с ними на долговременной основе.
6. Оценка кандидатов при приеме на работу
Проблемы и этапы оценки персонала
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на
работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который
в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка
при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке,
все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом
зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в
качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом,
в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена
так, чтобы персонал был оценен:
• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных
суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов
(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень
владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам
деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи
и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу
специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то
есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу
коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации
таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора:
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может
проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности
предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее
может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит
специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего
вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и
специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата
на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно
преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк
заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать
информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы
претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций,
с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы
провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть
нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа
от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования
показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются
на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая
информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может
быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности
по-! лучения информации;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы,
проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы,
гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь
возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра
возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего
внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть
затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник
информации.
Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать
сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как
потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы
деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить
сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному
росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация
рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве
рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом
кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако
нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает
кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой
кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для
менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к
человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за
рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один
год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с
которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают
определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на
работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким
законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые
правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было
предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи
изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что
означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при
приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой
распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами
внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием
(конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению
администрации.
Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при
приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на
труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме
тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил
внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно
порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и
образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению
ответственного отношения к работе и учебе.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например,
фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми
же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать
недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как
бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты
работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ
возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная
деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня;
время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо
личного листка по учету кадров используют резюме-справку,
характеризующую человека.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило,
если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление
результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и
исполнение решения.
Методы оценки
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,
построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого
количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же
критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает
прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов
на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических
качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую
кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных
особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.
Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:
семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные
потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся
анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По
данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего
делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня
развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному
типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу
поведения и потенциальные возможности.
20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и
психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне
знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при
приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при
сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и
прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются
рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании
особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения
рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того
человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации
оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.
При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на
статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек,
очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более
обоснованной.
8. Нетрадиционные методы.
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый
показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному
компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило,
эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового
медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных
организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства
кандидатов для возможной работы в их организациях.
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:
| Метод оценки | Оценка уровня эффективности, % | | Центры оценки персонала | 70-80 | | Тесты на профпригодность | 60 | | Общие тесты способностей | 50-60 | | Биографические тесты | 40 | | Личностные тесты | 40 | | Интервью | 30 | | Рекомендации | 20 | | Астрология, графология | 10 |
Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию,
позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него
затрат:
Метод (ступень) отбора | Затраты | | 1. Предварительная отборочная беседа | Незначительные | | 2. Заполнение бланка заявления | Незначительные | | 3. Беседа по найму | Затраченное время х Затраты на час | | 4. Тесты по найму | 5-10 тыс. долларов | | 5. Проверка рекомендаций и послужного списка | 100 долларов | | 6. Медицинский осмотр | 100 долларов | | 7. Принятие решения | |
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее
квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех
случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна
для должностей, не требующих особой ответственности.
В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в
Японии — до 48 чел./ч.
7. Конкурсный набор персонала на работу
Цели и элементы конкурса
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами
за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:
• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с
принятыми на работу кандидатами;
• формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе
положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам
конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о
ходе и результатах конкурса.
Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме
на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы — наиболее простой и традиционный способ,
используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной
должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства
и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их
соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной
комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов
(характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций),
собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым
выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному
кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно
согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения
членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и
невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству
приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в
лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за
поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если
выступление организовывается.
Подбор — решение о соответствии кандидата принимается
кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем
или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих
должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью
большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами
разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа
документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные
интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить
более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах
кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень
субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер
(например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого
впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).
Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в
сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку
и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.
Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий
основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность
результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора
продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного
кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести
наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма
конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение
индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его
эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых
процедур.
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в
существенной степени определяется профилем организации, сложившимися
социально-экономическими, политическими и психологическими условиями,
профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки
профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Этапы конкурса
Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур
предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре
подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование
организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и
материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о
проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о
кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с
момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые
подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов
к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов
последнего подэтапа.
На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации
его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается
утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса
утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную
комиссию.
Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса
является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа,
ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы
конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.
В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью
легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи:
нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами,
обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем,
утверждение принятого решения.
В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия)
создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта
волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по
вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка
мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и
объявление результатов.
В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью
обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с
выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.
Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его
подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и
соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна
принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.
В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:
• парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен
включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
• парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать
людей, которым доверяет трудовой коллектив;
• парадигма "отбор" — конкурсная, комиссия должна включать представителей
всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах
кадровой работы.
Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в
рамки различных парадигм его проведения представлена в таблице, где
оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+",
несовместимые с парадигмой мероприятия — символом "—", мероприятия в рамках
парадигмы — символом "0":
Мероприятие по подготовке конкурса | Парадигмы конкурса | Подбор | Отбор | Выборы | 1 | 2 | 3 | 4 | | Принятие решения о необходимости проведения конкурса | + | + | + | | Создание конкурсной (избирательной) комиссии | - | + | + | | Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии | - | + | 0 | | Публикации объявления о проведении конкурса | 0 | + | 0 | | Разработка программы основного этапа конкурса | 0 | + | - | | Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии) | 0 | + | - | | Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения | 0 | + | - | | Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса | 0 | 0 | + | | Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса | 0 | + | + | | Подготовка и оценка рефератов | 0 | + | - | | Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии | 0 | + | + | | Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии) | + | + | 0 | | Определение списка кандидатов на участие в крнкурсе | + | + | + | | Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем) | 0 | + | 0 | | Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии) | + | + | + |
Основной этап
Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы,
используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в
организации:
Управленческая форма | Парадигма конкурса | Подбор | Выборы | Отбор | | Бюрократическая | Оптимальная | Невозможная | Нежелательная | | Диалоговая (знаньевая) | Желательная | Нежелательная | Оптимальная | | Коллективистская | Возможная | Желательная | Невозможная | | Рыночная | Нежелательная | Возможная | Желательная | | Демократическая | Невозможная | Оптимальная | Возможная |
Способы формирования программы конкурса
Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов
отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового
портрета кандидата с помощью специально разработанного метода
персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80
профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной
конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде
словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа
экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые
хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого
перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки
данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета
зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам.
Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными
данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый
текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность
необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого
разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже
иной.
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило,
дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова,
ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:
• составление деловых писем, приказов и распоряжений;
разработка положений, уставов, инструкций;
• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание,
умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной
борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на
работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы
стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело,
прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение,
ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль,
маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника
предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы
собственности, организация акционерных обществ, организация выборных
кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы,
использование консультантов.
Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и
структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе
молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального
обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в
новых условиях руководители.
Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность
применения этого подхода в нестандартных условиях.
Игротехнический способ — это достаточно сложная и
разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода.
Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго
структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технологая),
второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и
более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с
будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в
форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное
включение части трудового коллектива в разработку программ развития
предприятия и их взаимодействие с кандидатами.
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации,
стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных
отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются
наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема,
связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя
предприятия.
Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов
(которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая
группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в подгруппах, затем
проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-
минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная
процедура (1 час) ~ рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что
происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока,
программирование работ на следующую фазу.
После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой
претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и
подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором
кандидата на вакантную должность.
Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:
• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной
стратегии становится бессмысленной смена руководства);
• выявление основных производственных проблем предприятия;
• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-
управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии
развития предприятия.
Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за
бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной
умственной работы и требующие специальной психологической помощи и
поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой
организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В
условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против
организаторов конкурса.
Способ ситуационного моделирования — это технология,
ориентированная на решение конкурсных задач в условиях
социально-экономической, политической и социально-психологической
нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в
возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных
социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в
длительности и высокой стоимости.
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме
конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса
в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации
разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из
возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная
оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может
выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и
представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их
сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах
конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм.
Процедуры и методы | | Парадигма | Тестирование | Ролевые игры | Ситуационное моделирование | Групповая дискуссия | Собеседование | Публичное выступление | Опрос общественного мнения | Анализ документов | Оценка рефератов | Экспертный опрос | | Подбор | 0 | - | - | - | + | - | - | + | 0 | + | | Выборы | - | - | - | + | 0 | + | + | 0 | - | - | | Отбор | + | + | + | + | 0 | + | 0 | + | + | + |
Приняты обозначения:
"+" — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
"-" — несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;
"0" — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания)
производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных
процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям, .организаторов
конкурса;
сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм
проведения конкурса.
Мероприятия основного этапа конкурса:
Мероприятие основного этапа конкурса | Парадигма конкурса | Подбор | Отбор | Выборы | | Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах: | | | | | психологическое тестирование | 0 | + | - | | ролевые игры | 0 | 0 | - | | ситуационное моделирование | 0 | 0 | - | | групповая дискуссия | 0 | 0 | - | | собеседование | + | 0 | - | | публичное выступление | - | + | + | | опрос общественного мнения | - | 0 | + | | экспертный опрос | + | + | - | | Подведение промежуточных итогов | 0 | + | - | | Представление итогов в конкурсную комиссию | 0 | + | + | | Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса | 0 | + | - |
Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о
дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим
испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки
различных парадигм его проведения:
Мероприятие заключительного | Парадигма конкурса | этапа конкурса | Подбор | Отбор | Выборы | | Подведение итогов | + | + | + | | Оглашение результатов | 0 | + | + | | Оповещение общественности | 0 | + | + | | Прием и рассмотрение апелляций | - | + | - | | Утверждение результатов | + | + | 0 |
Цели и этапы адаптации
Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и
организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями
среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облепить вхождение новых сотрудников
в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с
работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего
пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации
сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых
порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте
расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура
введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию
большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут
существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и
усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении
процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития
коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для
разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не
только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует
помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него
варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура
зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя
инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в
незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с
производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные
сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации,
правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны
организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется
адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как
непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению
персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:
Функции и мероприятия по ориентации | Обязанности | непосредственного руководителя | менеджера по персоналу | Составление программы ориентации Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Объяснение задач и требований к работе Введение работника в рабочую группу Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников | Выполняет Выполняет Выполняет Выполняет | Ассистирует Выполняет |
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций,
экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным
оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.
2. Политика организации:
• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
• оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
• страхование, учет стажа работы;
• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по
болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
• возможности обучения на работе;
• наличие столовой, буфетов;
• другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• предупреждение о возможных опасностях на производстве;
• правила противопожарной безопасности;
• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
• сроки и условия найма;
• назначения, перемещения, продвижения;
• испытательный срок;
• руководство работой;
• информирование о неудачах на работе и опозданиях на ; работу;
• права и обязанности работника;
• права непосредственного руководителя;
• организации рабочих;
• постановления профсоюзов и политика компании;
• руководство и оценка исполнения работы;
• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение
новых идей.
7. Служба быта:
• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена
специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с
сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований
с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной
программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в
подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения1.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно
приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается
его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа
необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах,
проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках
этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно
вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей
взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим .этапом завершается процесс адаптации, он
характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных
проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии
процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс
адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить
уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно
принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается
большое количество персонала.
Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити,
2000;
1. Ковалевский С. В. Руководитель и подчиненный. – М., 1973.
2. Менеджмент организации/ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А.
Саломатина – М.; ИНФРА-М, 1995.
3. Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. – М., 1994.
4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления. – М.; Дело, 1993.
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.;
Дело,1995.
Страницы: 1, 2
|
|
Главная