|
|
Реферат: Мотивации
Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и
определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”,
которое определяет отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных
действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных
навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же
хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно,
что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не
использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем
обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для
каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как
скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый
характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее
выполнения.
Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и
определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с
видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со
стороны менеджера.
Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь
или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие,
затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как
очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.
При этом уровень навыков примерно одинаков.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться
неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа
представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и
независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,
используемых для достижения нужного результата. Если решения
принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет
рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество
выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его
собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера)
целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей
координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего
существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное
ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве
выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности
работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной
работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько
взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это
увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную
обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е.
личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки
самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой
указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они
выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной
связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники
сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с
точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает
такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество
ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения
новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников,
обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение.
Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые
услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в
его социальности.
3.Методы улучшения параметров работы.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и
мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что
даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают
всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект
служащих.
Цель данного раздела - рассмотреть возможные простые изменения работы,
которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных,
вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования
параметров работы основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.
Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто
разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива
применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ
стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.
Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее
выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут
затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны
самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими
навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью
публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.
Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков,
расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы.
Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы,
которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания
может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это,
как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые
выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.
Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более
низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают
уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную
операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых
изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать
целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к
месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие
показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя
остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы.
Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он
начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему
выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его
просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует
этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо
упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества
выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.
После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача
некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной
эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого
уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию
работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может
рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают
все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в
какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в
организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной
постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе
принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут
чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при
успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы
квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо
предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели,
которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим
в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования
образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто
работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.
Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу
технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность
контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют
стандарту.
В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться
работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.
Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы
выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они
также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими
оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек
не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет
считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее
предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У
него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с
учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.
Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических
процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не
возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных
накопителей.
Усиление обратной связи.
Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней -
в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а
также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует
непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ
стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая
при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления
проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять
недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,
приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные
сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть,
когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они
лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что
люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет
отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер
чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах
будет воспринята полнее.
Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных.
В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность
исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому
подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной
связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась
незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует
работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это
случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть
положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно,
возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
4.Экономическая мотивация.
До сих пор я рассматривала методы мотивации, в основном, в свете
психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы
основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” тоже
имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это
означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без
рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения
своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в
разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной
оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация
в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть
уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное
воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о
премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической
мотивации:
· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку
в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в
обычных условиях.
· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности.
· Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а
не нормативных усилий.
· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны
покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не
только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от
специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные
способы экономического стимулирования различных групп персонала:
| Персонал | Вознаграждения | | Торговая группа | · Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой | | Производственные рабочие | · Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли | | Секретарь | · Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом | | Управляющий производством | · Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе |
Приведенный список не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше
причинам составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует
принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического
стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система
вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей
универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников
Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников
преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие
определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути
достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация,
тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и
связанная с этим мотивация труда.
Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в
частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и
связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных,
физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью
удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия
внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько
справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько
управленческий работник будет стремиться к ее повышению.
Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к
рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области повышения
квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения выдвинули
принципиально новые требования не только к руководителям предприятий, но и к
инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько раз потребность в
переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально-
технической базы вследствие отсутствия финансовых средств как в масштабе
государства, так и у предприятий.
Сегодня нет необходимости кого-то убеждать, что первоочередной мерой в этой
области должно стать превращение системы повышения квалификации и
переподготовки кадров в действенный механизм, так как эта проблема является
одной из ключевых проблем структурной перестройки производства.
Шкала доплат к должностному окладу инженерно-управленческих работников за
повышение квалификации с учетом образования, стажа работы и коэффициента
качества труда (КТР)
| Инженерно-управленческие работники | Образование | КТР (от 1 и выше) | Стаж работы | | От 3 до 4 | От 5 до 7 | От 8 до 11 | От 12 до 15 | От 15 | | Конструкторы | Среднее | - | - | - | - | - | - | | Среднее специальное | - | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | | Незаконченное высшее | - | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | | Высшее | - | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | | Кандидат наук | - | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | | Технологи | Среднее | - | - | - | - | - | - | | Среднее специальное | - | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | | Незаконченное высшее | - | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | | Высшее | - | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | | Кандидат наук | - | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | | Экономисты | Среднее | - | - | - | - | - | - | | Среднее специальное | - | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | | Незаконченное высшее | - | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | | Высшее | - | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | | Кандидат наук | - | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 |
Мотивация как фактор развития совмещения должностей
Для того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления и
сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние
дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работников
этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не
только не сокращается, но из года в год растет непредвиденными темпами. Пока
учеными-управленцами не предложено соответствующих действующих рекомендаций
по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, дальнейшее повышение
эффективности и качества труда инженерно-управленческих работников будет
зависеть от приведения в действие не только материально-технических, но и
социально-экономических факторов, и прежде всего от степени внедрения научной
организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска,
проявления личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая
недооценка проблемы повышения эффективности труда инженерно-управленческих
работников приводит очень часто на практике к значительному экономическому
ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимулировании труда являются
одной из причин понижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях
- низкой эффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроков
внедрения достижения НТП в производство.
Следовательно, степень воздействия инженерно-управленческого труда на
совершенствование хозяйственного механизма и повышение эффективности
общественного производства должна определяться не только количеством труда,
но и рациональным использованием творческого потенциала
высококвалифицированных работников и приведением в действие значительных
резервов в их труде.
В настоящее время в связи с вхождением российских предприятий в рыночные
отношения и изменением форм собственности у менеджеров предприятий появилось
значительно больше возможностей в части применения конкретной мотивационной
системы за повышенную интенсивность труда.
Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого труда
осуществляется по трем направлениям:
· совмещение должностей;
· расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих
работников);
· увеличение объема работ с меньшей численностью работников.
Материальное стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом
сложности работ руководителем предприятия по представлению непосредственного
руководителя структурного подразделения, где трудится управленческий работник
(начальник отдела, цеха). Размеры доплат не регламентируются и зависят от
конечных результатов деятельности, но они значительно превышают размеры
доплат ранее действующего порядка и могут выплачиваться в размере 100%
зарплаты заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении
доплат служит критерий - коэффициент качества труда.
Мотивация управленческих работников за выполнение функций отсутствующих
работников или высвобожденного работника в результате совмещения
осуществляется в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять
функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату
можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная
доплата производится при условии, что замещающий не является штатным
заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение
возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не
выплачивается.
Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей
численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной
платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок).
Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала
по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично.
Примерная шкала доплат за совмещение должностей, расширение зон обслуживания
и увеличение объема работ с меньшей численностью работников
| Наименование должностей | Размер доплат в процентах к должностному окладу | | за увеличение объема работ с меньшей численностью работников | за расширение зон обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников) | За совмещение должностей | | Руководящий и линейный персонал: пом. мастера, ст. мастер, нач. участков, механики-энергетики, нач. смен | за каждый процент снижения численности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 - 70 - 100 | | | | Работники экономических, финансовых отделов и служб | | в зависимости от срока выполнения дополнительных функций (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100 | | | Конструкторы технологи | | | В зависимости от срока совмещения (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100 |
Проблематика середины служебной карьеры
У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент
наступает этап “брожения“, когда мотивация резко падает.
Появляется значительное число проблем, корни которых кроются
довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен.
Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение
собственных возможностей. У многих на первый план вновь
выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход
выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины
изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу.
По этим причинам в середине служебной карьеры снижается
мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и
дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:
1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и познание
собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по
отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.
Если человек может с открытыми глазами решить эти 6 вопросов и
осмелится действовать на основе своего решения, он может
сохранить действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, что
творческий подход и мотивация человека колеблются как в
интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной
карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и
организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на
вопросы и уточнить мероприятия по развитию.
На основе приведенных результатов исследований можно убедиться
в том, насколько важной для руководителя является забота о
собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.
Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале
трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития
собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть
честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению
действительно важных мероприятий с целью изменения собственной
мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по собственной
инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения
карьеры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет
право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью
является развитие мотивации руководителя, ориентированного
на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом
случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию,
чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и
прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в
ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации.
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий
других стран
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем
мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.
Но прежде всего:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот
факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского
государства длительное время широко использовалась в практической деятельности
преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника",
которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что
модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и
незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением
существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных
документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы
(повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности,
премиальные системы).
Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные
системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и
премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию
стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного
оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково,
независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование.
Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от
достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку
к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем
заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что
приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и
коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить
результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях.
Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие
критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11.
3% - не учитывают.
Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели,
действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих
работников в области развития неспециализированной карьеры и развития
совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития
неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в
том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий
работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального
труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как
работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не
проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие
создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных
учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д).
Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь
рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной
производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального
труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если
рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка,
но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные
блага.
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том,
что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не
предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как
в них в основном находят отражение стимулы материальные,
социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт,
накопленный в России в части морального поощрения лучших работников,
заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях
других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному
поощрению отводит второе место после материального.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что
стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического
соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не
изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения
социальной и творческой активности работников в ускорении темпов
научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных
докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и
экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое
применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В
противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах
Германии, США, Японии и других стран.
Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего
от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от
специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где
будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции
применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран
свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна
полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в
том числе инженерно-управленческих.
Мотивация труда на российских предприятиях
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно
связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой
связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью
труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая,
зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду,
признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной
экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует
уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для
работников, гуманизируя труд, в том числе:
1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему
творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю,
возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую
компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать
бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,
автомашин и так далее.
Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые
ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он
значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности
конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по
вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя
разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального
ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою
работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций,
следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание
реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают
информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства,
поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников
без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к
необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть
оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.
Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и
развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для
достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания
приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если
подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и
полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Заключение
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности
во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны
определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных
систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять
в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных
отношений.
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является
основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному
труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка
преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их
квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в
настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению,
самой неразрешенной в практическом плане проблемой
Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем
ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее
мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять
правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас
тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на
себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание
работать.
Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем
вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие
коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда,
атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия -
экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и
множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей
страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение
эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение
этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь
значительно более высокой мотивации, как собственной, так и
ближайшего окружения.
Список литературы
1. В.П. Кокорев, «Мотивация в управлении», Барнаул, 1997
2. В.П.Галенко,О.А.Страхова,С.И.Файбушевич “Управление персоналом и
эффективность предприятий”
3. М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?”
(ЭКО №4-7’79)
4. Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие «The
Open University»
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989
6. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998
Страницы: 1, 2
|
|
Главная