взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие

организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и

кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс

управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных

задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления

представляется в виде системы оптимального распределения функциональных

обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между

входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения),

уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники

(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата

управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих

определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются

звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент

производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,

формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,

труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря

связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это

отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности

построения системы управления, то есть при наличии различных уровней

управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство

организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно

руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется

так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из

нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и

движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть

лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных

подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями

менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:

линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных

руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и

подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения

другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала

ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но

не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому

или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать

решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он

получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения

взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и

уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают

необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации

принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга

(функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на

следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет

непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут

доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет

представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового

отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и

другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к

многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия

управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса

управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества

функционирования менеджмента организации.

Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку

целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное

обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих

процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,

процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

ü Формирование общей структурной схемы во всех

случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные

характеристики организации, а также направления, по которым должно быть

осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры,

так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

ü Разработка состава основных подразделений и связей

между ними – заключается в том, что предусматривается реализация

организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и

программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых)

подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и

построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями

понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления,

сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются

линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения

могут иметь свою внутреннюю структуру.

ü Регламентация организационной структуры –

предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и

процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава

внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ

между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты

затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях

проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления,

разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса

выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ,

описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия

решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и

отдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процесс

рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с

упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления,

возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.

Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения

полномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятие

управленческих решений.

Принципы формирования организационных структур:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и

задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его

потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами

управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер

работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением

полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с

установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и

ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-

культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения

относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и

ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей

и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать

структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных

условиях, не гарантируют желаемого результата.

Виды организационных структур:

1. Линейная – руководители подразделений низших ступеней непосредственно

подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей

системой только через него.

2. Функциональная – каждый руководитель имеет право давать указания по

вопросам, входящим в его компетенцию.

3. Линейно-функциональная – линейные руководители имеют право отдавать

распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб.

4. Программно-целевая - базируется на комплексном управлении всей

производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на

отдельную цель.

5. Матричная – широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные

пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия

руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

6. Матрично-штабная – отражает все виды руководства и обеспечивает

всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство

распорядительства и контроля на высшем уровне.

Выбор структуры управления в соответствии с изменениями внешней и внутренней

среды организации

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это

процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и

рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития

организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда,

процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида

структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях

организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым

относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии,

характеристики окружающей среды.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, -

сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет

множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти

различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и

малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень

разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,

иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления

крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой

фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного -

двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно

нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста

организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение

труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению

персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа

которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры

управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни,

становится необходимым.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами

жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление

нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит

функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре

управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада

обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в

соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец,

на стадии прекращения существования организации структура управления или

полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее

реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе

другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного

цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения

организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при

вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна

и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,

естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но

становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд

взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной

ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд

изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и

адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на

предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации

"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при

одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,

ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и

низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных

звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных

сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть

расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления

на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных

систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной

литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними

понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)

предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей

их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм

достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому

границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и

каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных

процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется

необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим

изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то

от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции

или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых

производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию,

вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий

обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы

совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и

ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать

крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления

начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы

(прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности,

изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой

продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились

коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие

отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение

управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это

свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные

организации.

Внешняя среда предприятия(внешняя экономическая обстановка) формируется в

результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов

хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов,

наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки,

руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того,

насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы

ориентироваться. Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на

номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило,

организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру

выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

Большинство предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом

окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное

функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие

изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный

характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а

значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может

указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Использованная литература:

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и

экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при

формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и

Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории

и практики управления. - 1994. - №5

4. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995

5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

6. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.:

Аудит, ЮНИТИ, 1997

7. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999

8. История менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М,

1997