Реферат: Поняття та сутність менеджменту

Проте не усі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів

роботи, тобто теорія рекомендує використовувати це щодо робітників з високим

ступенем прагнення до зростання. Базові параметри роботи безпосередньо

впливають на обсяги потенційної мотивації робітників. Їз цієї моделі можна

визначити характер залежності обсягів потенційної мотивації (ОПМ) від базових

параметрів роботи:

ОПМ = ((поєднання навичок + визнач.завд. + значущість

завд.)/З)*самостійність*зворотній зв’язок (див.рис.9.)

Аби з’ясувати яким чином методи перепроектування робіт впливають на базові

параметри роботи подивимось на рис.4.12./див.рис.10./

ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ – це процес групування робіт і видів діяльності в

окремі підрозділи організації /бригади, сектори, групи, цехи, вир-ва,

підрозділи тощо/.

В залежності від принципу, який покладено в основу групування видів діяльності,

розрізняють декілька базових схем департаменталізації.

Декілька схем департаменталізації за функціональним принципом.

1. За функціональним принципом:

- виробнича

- фінансова

- маркетингова

2. За продуктовим принципом – за окремими видами

продукції, що виготовляються підприємством.

3. За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.

4. Структуризація діяльності по замовниках, за принципом

найбільш вагомих та значних для організації робітників.

Надоліки та переваги функціональної структури організації /стр.337/

Переваги:

- стимулирует деловую и функциональную специализацию

- уменьшает дублирование усилий и потребление матер. ресурсов в

функциональных областях

- улучшает координацию в функциональных областях

Недоліки:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач

своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность

конфликтов между функциональными областями

- в большой организации цель команд от руководителя до

непосредственного мсполнителя становится слишком длинной.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

Делегування – це процес передавання керівником будь-якої своєї роботи та

повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають на себе

відповідальність за її виконання.

За допомогою делегування повноважень встановлюються посадові зв’язки

працівників в організації. Саме вони служать основою для упорядкування

спільної діяльності підрозділів та виконавців, та забезпечують можливість

ефективного координування роботи організації.

Делегування охоплює:

1) передачу повноважень – надання підлеглому права

використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання

поставлених завдань.

2) прийняття відповідальності – прийняття підлеглими

зобов’язань виконувати поставлені задачі та забезпечувати їх задовільне

вирішення.

Підзвітність – це вимога до підлеглого, який використовуючи свої

повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своєму

безпосередньому начальнику.

Відповідальність та повноваження мають бути збалансовані:

а) за допомогою заохочення у випадку позитивного результату виконання завдання;

б) за допомгою покарання у випадку негативного результату виконання завдання

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної

відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідає

той, хто передає свої повноваження.

Повноваження бувають 3-х типів:

1. ЛІНІЙНІ – передається від начальника ло підлеглого і далі іншим

підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює ієрархію

рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз. скалярним

2. ШТАБНІ – апаратні, адміністративні, - це повноваження, що

передаються особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції.

Повноваження штабного керівника полягають у підготовці рекомендації,

експертизою, підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчому

характері.

3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяють особі, якій вони передані, в межах

її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних

керівників. Іншими словами функціональні повноваження – це право контролю за

окремими видами діяльності інших підрозділів.

При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженим видом

повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності.

Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.

Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводиться

пріоритет вказівок лінійного керівника, або формально закріплюються межи

компетенції функціональних підрозділів.

ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ – це кількість співробітників безпосередньо

підлеглих даному менеджерові.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто

використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запроваджена

французьким теоретиком Грайкукасом.

За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує

3 види зв’язків “підлеглий-керівник”:

1) прямий, одиничний

2) прямий, груповий

3) перехресний,N – зв’язки поміж підлеглими

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків Грайкукас

запропонував:

I = N ( 2^n / 2 + N –1 )

I – загальна кількість зв’язків

N – кількість підлеглих

Значущість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що

вона не враховує частоти та жорсткості зв’язків, стосовно витрат часу на їх

здійснення.

Будь-який управлінський захід, який скорочує частоту і кількість посадових

зв’язків, може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові і скоротити

витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинники, які суттєво впливають на кількість та частоту зв’язків:

· рівень профпідготовки підлеглих

· ступінь складності функцій, що виконуються підлеглими

· ступінь подібності функцій, що виконуються підлеглими

· ступінь планування дій підлеглих (чим вище, тим нищі витрати часу)

· ступінь змінності завдань підлеглих

· ступінь відповідальності за виконану роботу

· потреба у вказівках для підлеглих

В залежності від вибраного діапазону контролю формується:

1) висока організаційна структура

2) низька організаційна структура /див.рис. 11./

МЕХАНІЗМ КООРДИНАЦІЇ

Координація робіт- процес узгодження дії усіх підсистем організації для

досягнення її цілей.

Координація робіт здійснюється шляхом:

1) підпорядкування (вертикальна)

2) встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, що

знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна)

Механізм координації робіт та видів діяльності у організації./див.рис4.14.(12)/

Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по

ланцюгу команд. Вмежах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх

підлеглих. Одночасно, робота даного менеджера узгоджується з роботою

паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

· шляхом прямого контролю (надання керівникові

повноважень розподілення завдання та контролю їх виконання (ієрархія))

· шляхом стандартизації діяльності (тобто, через

визначення способу, за допомогою якого операція повинна бути виконанна).

Стандартизація здійснюється через застосування правил, СОП, опрацювання

графіків роботи.

Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах

співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Здійснюється по 4 основних формах:

1) взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємокомунікації)

Це найпростіша форма координації, в межах якої встановлюються безпосередні

неформальні контакти між співробітниками організації. вона можлива за умови

розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагаченням

роботи та зменшення кількості контролерів.

2) оперативні групи (тимчасові робочі групи) –

операційна група, яка створюється з представників різних підрозділів для

виконання спеціальних завдань, або вирішення специфічної короткострокової

проблеми.

Оперативна група – це засіб керування спец. програмами із залученням

багатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищення

гнучкості організації та прискорення реакції на зміни

3) комісії (постійні робочі групи) – постійна

група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою

вирішення певної довгострокової проблеми, або виконання довгострокового

завдання.

4) організація зборів за участю співроюітників

різних підрозділів організації.

Нетрадиційні механізми координації:

· організаційна культура – комплекс цінностей,

пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в

організації.

· неформальна організація – система взаємзв’язків між

співробітниками організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідок

цього виникають неформальні лідери – невідображені в організаційній схемі.

Тема 4 : ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ (ОСУ).

1. Тип ОСУ.

2. Основи проектування ОСУ.

1. Для відображення структури взаємозв’язків основних рівнів і

підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовуються

схеми організаційної структури управління.

Теорія та практика менеджменту опрацювала декілька принципів побудови

структури управління, які можна звести до наступних основних типів:

· лінійна організаційна структура

· функціональна

· лінійно-функціональна

· дивізіональна

· матрична

1. ЛІНІЙНА ОСУ

Являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має лише одного

керівника і в кожному підрозділі виконується увесь комплекс робіт, пов’язаних

з його управлінням. /див.рис.4.15.(13)/

Переваги:

· чіткість та простота взаємодії (відсутність суперечливих вказівок)

· відповідальність кожного за своє завдання

· оперативність підготовки та здійснення оперативних рішень

· чіткий контроль

· економічність (за умови невеликого розміру організації)

Недоліки:

· необхідність високої кваліфікації керівників

· значні витрати часу для проходження інформації поміж рівнями

управління

· зростання кількості рівнів управління при збільшенні розмірів

організації.

Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОСУ.

- для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу

якого входять спеціалісти із різних сфер діяльності.

- штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосередньо

виконавцям (підлеглим лінійного керівника)

- їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам

та видачі вказівок за його дорученням /див.рис.14./

2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські

підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто

функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво

виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає

можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує

кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівництва входить

регулювання відносин поміж функціональними керівниками. /див.рис.15./

Переваги:

- сец.діяльність функціональних керівників

- скорочення часу на проходження інформації

- розвантаження вищого керівництва

Недоліки:

- можливість отримання суперечливих вказівок

- складність контролю

- порушення принципу одноначальства

3. ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Із схеми видно: функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на

виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями

суперечливих вказівок:

а) вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника або

б) функціональному керівнику передається певна частина повноважень (влада) або

в) функціональному керівнику передається лише право рекомендації. /див.рис.16./

Переваги:

- поєднання переваг лінійної і функціональної ОСУ

Недоліки:

- складність регулювання відносин поміж лінійними та функціональними

керівниками

- чинить опір здійсненню змін.

Лінійно-функціональна ОСУ ефективна при вирішенні задач, що постійно

повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Ефективна

для масового виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при

незначних змінах в технології.

4. ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ

/див.рис.17./

Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою

здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що

навколо певного виробництва формується організаційна єдність з автономією у

здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

Перехід до дивізіонально-організаційної структури означає подальший розподіл

управлінської праці, який відбувається у децентралізації оперативних функцій

управління, що передаються виробничим підрозділам.

(фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому рівні

управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги:

1. невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів

2. можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії

3. підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до

місця виникнення проблеми)

4. внутрішньо-фірмова конкуренція

Недоліки:

1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів

2. збільшення витрат на утримання апарату управління

Сфера застосування:

Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного

середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких

відносно довгий. /див.../

5. МАТРИЧНА ОСУ /див.рис.18(4.17)/

Матрична структура з’явилася у відповідь на підвищення ступеню динамічності

середовища функціонування фірми.

Особливістю структур у такому типі середовища має бути високий ступінь

адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру

функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише

постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як тимчасові

колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх

функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї

проектної групи.

Переваги:

1. цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до

зовнішнього середовища

2. наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та

взаємопов’язаними проектами

Недоліки:

1. обмежена сфера застосування

2. виникнення конфліктів на грунті боротьби за владу поміж

функціональними керівниками та керівниками проектів.

2. Вибір типу організаційної структури /основи проектування ОСУ/

Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за

допомогою використання наступних методів:

1) метод аналогії – полягає у використанні

організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними

організаційними характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір,

вік) по відношенню до проектуємої організації.

2) метод структуризації цілей – передбачає

опрацювання системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне

формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх

відповідності системі цілей.

3) метод організаційного моделювання – заснований на

розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних

об’єктівуправління з наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для

данного об’єкту. При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних

варіантів орг. структури виступає можливість найбільш повного і стійкого

досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її

функціонування.

Тема 5 : УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ.

1. Сутність орг. змін.

2. Процес орг. змін.

3. Проведення орг. змін.

1. Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох

елементах організації.

Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень

спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень,

створення механізмів координації тощо).

Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

- зовнішні – пов’язані з загальним специфічним

середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах

цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні

аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять

фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

- внутрішні – частина з них може бути наслідком

прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є

результатом розвитку самої організації.

Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які

змінилися трьома способами:

а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В

цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому

для цього способу характерно реагування із запізненням.

б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку.

Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за

середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”.

в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона

навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб

використовують виключно сильні великі організації.

Сфери орг. змін:

1. сфера структурних змін /зміна ступеню децентралізації,

діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках

робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі

оцінки діяльності, системі контролю).

2. сфера технологічних змін (технологія, устаткування,

робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується;

інформаційні системи).

3. сфера зміни людських ресурсів організації –

(переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг

робітників, організаційний розвиток).

2. Сутність процесу орг. змін – описується за допомогою

моделі К.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи:

1) РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін

2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін

3) ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають

сталою частиною системи.

В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна, процес орг. змін включає в

себе наступні кроки:

1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком:

а) невдоволення робітників існуючим станом

б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність,

окупність витрат, обсягів продажу

2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають:

а) збереження ринкового стану фірми

б) вихід на нові ринки

в) підвищення продуктивності фірми

г) впровадження нових технологій

3. діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені

усіма або декількома із наступних факторів:

а) низький рівень оплати праці

б) погані умови праці

в) некомпетентне керівництво і т.д.

4. планування змін та вибір техніки змін:

а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін

б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації

в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін

г) вибір техніки або способів здійснення змін

5. Здійснення змін

6. Оцінка змін

Опір змінам.

Основними причинами опору змінам є:

1) невизначеність – перед здійсненням змін робітники

турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості

звільнення;

2) самостійні, особисті інтереси окремих менеджерів або

цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з

цілями організаційних змін.

3) несхожість сприйняття – менеджер пропонує план змін

згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам,

оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію

по-іншому.

4) відчуття втрати – більшість змін, включаючи зміни

групування робітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові

відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким

змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади, безпеки,

близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

Подолання опору змінам (М.537)

Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.

1. Стратегія залучення до участі – робітники, які

приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін,

при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособових

контактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являється можливість

пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.

2. Стратегія навчання і комунікації – навчання

робітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж

сприяють і відкриті канали для комунікації.

3. Стратегія сприяння – ознайомлення зі зсінами

поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще

пристосуватися до певних умов.

4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення

нововведень шляхом “купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою

матеріальних стимулів.

5. Кооптація – припускає надання особі, яка чинить

опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.

6. Маніпулювання – використання неповної, неточної

і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.

7. Стратегія примушування – використання загрози

покарання за незгоду здійснення орг. змін.

8. Аналіз поля сил

“за” “проти”

В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти” здійснення змін. Для сприяння

змінам менеджер повинен скласти баланс так, щоб сили “за” зміни переважали

сили “проти” змін, причому важливим виступає побудова нейтралізації або

мінімізації сил “проти” змін.

Фактори, які сприяють і заважають проведенню змін.

Сприяють:

1. усвідомлення необхідності змін

2. організаційна криза

3. старіння продукту /технології/

4. зміни законодавства і інших регуляторів

5. зміни системи цінностей і норм у робітників

6. зниження продуктивності, якості продукції

Перешкоджують:

1. бюрократична організація

2. невдачі в проведенні перетворень

3. опір і побоювання змін

4. суперечливість цілей

3.Процес проведення орг. змін охоплює комплекс робіт по:

1) аналізу підготовленості персоналу до очікуваних змін.

мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсів

фірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічні

перешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірми

орг. змінам.

2) вибір тактики проведення орг. змін, яка може бути:

директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.

3) створення умов для здійснення змін, що включає в себе:

· повний опис змін і ознайомлення з ним кожного робітника, якого цей

процес стосується;

· залучення до участі в прийнятті рішень про зміни тих робітників,

яких ці зміни також стосуються;

· спростування чуток шляхом більш широкого розповсюдження інформації

про зміни;

· надання змінам сприятливого характеру;

· демонстрація зацікавленості вищого керівництва в змінах.

4) вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни (або

внутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація-консультант)

5) вибір методу здійснення орг. змін, який має два аспекти:

· визначення швидкості, з якою повинні бути проведені зміни:

а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період

б) метод побутових змін

· визначення місця, з якого повинні початися зміни:

а) метод “зверху-вниз”

б) метод “знизу-верх”

в) метод клипу

г) метод множини точок

д) біпарний метод

/ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/

Тема 6 :КОМУНІКАЦІЇ.

1. Процес комунікації.

2. Міжособові та організаційні комунікації.

3. Упоравління комунікаційними процесами.

1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами,

ідеями, емоціями) між двома особами.

В теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома

або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

З цього визначення випливає, що для здійснення процесу комунікації

потрібні 4 умови:

1) наявність щонайменше двох осіб – відправника та отримувача інформації;

2) наявність повідомлення (закодованою за допомогою певних символів

інформації призначеної для передавання)

3) наявність каналів передавання інформації

4) наявність зворотнього зв’зку

Процес комунікації можна представити таким чином: /див.рис.7.1.(19)/

У відповідності до моделі:

1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну

інформацією. Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче

донести до отримувача. При цьому відправник повинен:

а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (для чого вона здійснюється і

чого він намагається досягти)

б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації відповідній ситуації.

2. Кодування – процес трансформації концепції за

допомогою слів, інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших

символів у повідомлення.

Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу кодування.

Результативність кодування залежить:

а) від того, як відправник відноситься до інформації, яка кодується

б) від здібностей відправника відповідним чином кодувати інформацію, що

призначена для обміну

в) від ступеню (глибини) знань відправника щодо інформації, яка кодується

г) від соц.-культ. середовища, в якому знаходиться відправник

На цьому ж етапі здійснюється вибір каналу передавання повідомлення. Такий

вибір визначається:

а) від типу символів, які використовуються для кодування

б) характером повідомлення, яке передається

в) значущістю та привабливістю даного каналу для отримувача

г) конкретними перевагами або недоліками того чи іншого каналу.

3. Передавання повідомлення по каналу, тобто

фізична доставка повідомлення до отримувача. На цьому етапі є суттєвим вплив

“шумів”, тобто того, що заважає або викривлює зміст повідомлення. Завдання

полягає тут до виявлення причин “шумів” та послаблення їх впливу на

комунікацію.

4. Декодування повідомлення – переклад його у форму, що

зрозуміла отримувачу. Для цього важливим є аби символи, що вибрав відправник

мали таке саме значення і для отримувача. Найчастіше отримувач здійснює

інтерпритацію змісту та сутності повідомлення інакше, ніж це розумілося

відправником. Все це пояснює необхідність 5-го етапу.

5. Зворотній зв’язок – процес, у якому відправник і

отримувач інфорації міняються місцями.

2. Міжособові комунікації – це комунікації поміж людьми взагалі.

В межах організації люди відіграють певні ролі та діють в умовах ієрархії

влади. Це вносить корективи у характер комунікації та ускладнює їх.

Методи комунікації:

1. усна – її формами є:

- виступи (промови)

- групові дискусії

- телефонні розмови

- розповсюдження чуток

Переваги:

1) швидкість

2) наявність гарного зворотнього зв’язку (у формі запитання або

погодження)

3) відносна легкість комунікації

Недоліки:

1) проблема неточності, неадекватності використання відправником

недоречних слів

2) у процесі комунікації можуть бути випущені суттєві деталі

3) слухач може забути частку або усю інформацію, що передається

4) викривлення повідомлення при його передаванні другій,

третій,....особі

2. письмова – її формами є:

- накази

- розпорядження

- подання

- листи, повідомлення

- звіти

- реферати

Переваги:

1) письмова інформація постійна, піддається зберіганню та є незмінною

протягом довгого часу

2) це інформація є відчутною на дотик

3) це інформація є такою, яку можна перевірити

4) ця інформація є більш логічною, обгрунтованою і точною

5) використовується, коли важливо якумога точніше передати зміст

складної та об’ємної інформації

Недоліки:

- пееваги усної комунікації

3. Невербальна /несловесна/ - будь-який обмін

інформацією, який не використовує слова. Класично поділяються:

1) “мова тіла” – за допомогою жестів, виразів обличчя,

посмішок можна передавати такі емоції як стурбованість, задоволення тощо.

2) інтонація голосу – підвищення або пониження, що виказує

певні почуття того,хто говорить

3) “символіка” – умовність, яка приписується будь-чому в

діяльності менеджера або діяльності організації вцілому (обладнання офісу,

розмір..)

Формальні та неформальні комунікації.

Формальні – такі, що випливають з ієрархії влади; відповідають прямому

ланцюгу команд

Неформальні – такі, які несанкціоновані менеджером; вони дозволяють

заповнити розриви, які існують у формальних комунікаціях і переслідують

такі цілі:

· дають можливість робітникам організації задовольнити свої потреби

у соціальній взаємодії

· можуть покращити діяльність організації, утворюючи альтернативні,

більш швидкі та ефективні канали обміну інформацією.

Спрямованість орг. комунікацій.

Типи орг. комунікацій.

1. міжрівневі комунікації, в межах яких виділяють такі:

· що йдуть “згори до низу” (поточні завдання, вказівки)

· що йдуть “знизу до гори” (звіти про виконання, звіти про поточні

проблеми). Такі комунікації мають тенденцію до більшого викривлення

інформації ніж ті, що йдуть “згори до низу”

2. бокові (горизонтальні)

між членами однієї групи або керівниками одного рівня. Вони необхідні для

координації та інтегрування диверсифікованих функцій в організації. При цьому

бокові комунікації порушують один з принципів А.Файоля

3. діагональні комунікації, що перехрещують функції та

рівні організації. Переважно вони є неформальними.

Комунікаційні мережі.

Вертикальні, горизонтальні, діагональні комунікації можуть мати різну

конфігурацію. Спосіб їх поєднання і уявляє собою комунікаційну мережу.

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей менеджера. /див.рис.20./

Мережа неформальних комунікацій отримала в теорії управління назву

“виноградної гілки”. По такій мережі розповсюджується неточна, неповна

неперевірена інформація, яку прийнято називати чутками (які є невід’ємним

елементом системи комунікації у будь-якій організації). Вони розповсюджуються

значно швидше по каналам неформальної комунікації.

По каналам неформальної комунікації розповсюджується інформація, яку підлеглі

вважають:

а) найбільш важливою

б) такою, що викликає стурбованість

3. Управління комунікаційними процесами охоплює:

1) пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації

2) розробку та реалізацію засобів ліквідації таких перешкод

Фактори, що виступають перешкодами:

1. фільтрація, тобто ситуація коли підлеглий

говорить те, що бажає почути його керівник. Вона є наслідком (функцією):

а) конфлікту поміж сферами компетенції

б) конфлікту поміж сферами інтересів, потреб відправника та отримувача

інформації

в) висоти структури організації

г) досвіду попередніх негативних комунікацій

2. вибіркове сприйняття /отримувач інформації краще

сприймає таку, яка відповідає його досвіду, потребам, мотивації і іншим

характеристикам. Зацікавленість отримувача інформації визначається його

очікуваннями, отже і визначає характер декодування інформації/.

3. семантичні перешкоди – одні і ті самі слова

мають різну суть для різних людей; вік,освіта, культурне середовище тощо значно

впливають на ефективність комунікацій.

4. поганий зворотній зв’язок

5. культурні розбіжності поміж відправником та отримувачем інформації

6. інформаційні перевантаження – є наслідком

відсутності можливостей ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба

відсіювати менш важливу інформацію і залишати більш важливу.

Для підвищення ефективності комунікації менеджер має вирішувати 2 проблеми:

· має удосконалювати свої повідомлення

· має удосконалювати механізми розуміння того, що інші передають

йому в процесі комунікації

Методи вирішення цих проблем:

1. регулювання інформаційних потоків

2. встановлення кращого зворотнього зв’язку на закладі:

а) формулювання запитань до слухача в процесі комунікації

б) повторення всього або частини повідомлення

в) передавання однієї тієї ж інформації в різних варіантах (за допомогою

голосу.)

Страницы: 1, 2, 3