Реферат: Реинжиниринг. Исследование бизнес-процессов

Реферат: Реинжиниринг. Исследование бизнес-процессов

КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра Экономики и предпринимательства

Реферат

по теме диссертации: «Реинжиниринг. Исследование бизнес-процессов»

специальность 08.00.05

Калининград

2003г.

Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное

производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он

показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как

сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами

и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди

организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом

разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире деятельность компаний состоит из огромного

количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет

собой последовательность действий и решений, направленных на достижение

определенной цели. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании,

ее прибыльность, конкурентоспособность и стоимость в значительной степени

определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В

середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в

развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны,

специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по

радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса

обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий

компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных

подразделений в несколько раз путем реинжиниринга бизнес-процессов на

различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и

рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаниях в развитых странах многие

реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть

сокращены в десятки раз без ущерба для качества выполнения задачи,

реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских

компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию

новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-

процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства,

систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из

важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им

успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в

эффективности и обеспечить рост американской экономики и фондового рынка.

Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе

означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки

затратили в 2002 году около 5,2 млрд. долларов только на реинжиниринг своих

подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более

340 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств

поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 140 млн.

долларов и растет со скоростью около 75% в год.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной

перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на

Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга

являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг

корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг

как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-

процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для

современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество,

уровень обслуживания и оперативность».

Иными словами, реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых

процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности

фирмы. Реинжиниринг бизнеса означает отказ от опыта промышленного

менеджмента, необходимость решить, как работа должна выполняться наилучшим

образом. Анализируя выше сказанное, следует выделить свойства реинжиниринга:

· Отказ от устаревших правил и подходов и начало

делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие

сложившихся хозяйственных догм;

· Пренебрежение действующими системами, структурами и

процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной

деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно

переделать свой бизнес;

· Приведение к значительным изменениям показателей

деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений,

например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот

кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом

отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано

удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются

неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в

части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные,

быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном

наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных

конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров

фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо

организационных обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование

проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма и

ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего

руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет

функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга,

согласова­ния интересов различных рабочих команд и решения конф­ликтных

ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер

реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство

реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника

лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и

инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев процессов,

помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов — руководители, каж­дый из которых ответственен за

обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены

процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры.

Менеджер формирует команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает

условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.

Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком

реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир­мы (методисты,

администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования,

координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они

и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида

деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных

проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер,

который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания», к реинжиниринг

развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом

неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для

большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный

реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов

структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной

информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе

времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных

потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей

общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на

изменения рыночной ситуации.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ

фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала,

отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель

бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в

их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и

просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса

позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и

необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании

подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу,

выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими

бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и

конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые

выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из

них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно,

весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа

происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и

способов их достижения.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь

воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых

компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация

основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере­проектирование

текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного

бизнеса осуществляются следующие действия:

· Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более

эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы).

Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их

применения;

· Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ются должностные

инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации, организуются рабочие

команды, разрабаты­ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;

· Создаются информационные системы, необходимые для осуществления

реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение,

формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый

для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что

информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в

любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она

однозначно интерпретируется;

· Производится тестирование новой; модели — ее предварительное

применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы. Все

элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике. Здесь важна умелая

состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители

процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние

рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом определяется степенью

тщательности подгото­вительных работ.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно

всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Обычно выделяют три вида типичных

бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение

заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных

бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных

хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток

перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о

достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации

создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и

заказчиками.

2. Применение реинжиниринга в российских условиях

В российских условиях стратегическая за­дача предприятия — посредством

осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное

совершен­ствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрени­ем

новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного

повышения эффективности бизнеса.

Консультанты предлагают для России следующую методику использования

потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке

организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных

вопросов, например опре­деление ключевых рынков, групп покупателей и их

основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ты работы

конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проек­та, для чего

используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков

данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми

на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специа­листами, которые

работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие

цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла, оптимизация

функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и кон­троля за

его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадро­вой политики. Необходимо

конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования

новых про­цессов. Нужно проанализировать и определить организацион­ные и

кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы

корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной

модели. Это помо­жет определить различные структурные единицы, рабочие

вза­имоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать

количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификации сотрудников и

потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового

планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к

функциональным, техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новых

технологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основании

этого произво­дится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются

характеристики помещения, оборудования, (со­став, расположение, назначение,

функциональные особенно­сти и др.), согласуются планы и проекты помещений и

необ­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы

водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предпри­ятия и оценка влияния

действующего законодательства. Опре­деляются сферы, где для реализации

выбранных решений не­обходимы изменения во внутренней политике. Как правило,

необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­них этапах проекта и

нужно как можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или же следует

строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­екта, когда обеспечивается

планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной

отда­чи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том чис­ле капитальных и

затрат на реализацию), оцениваются пре­имущества и риски, связанные с каждым

бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для

обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать

цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственных по каждому направлению.

Необходимо исполь­зовать автоматизированные средства планирования для

оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­нения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения

быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускорен­ными

темпами реализовать. Для проверки действенности вы­работанных подходов и

рекомендаций к разработке новых биз­нес-процессов, как уже убедила практика,

обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных

про­демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу

внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создать

команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей

организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося

реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами

проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации

проекта и состоящий из автори­тетных представителей организации и внешних

консультантов.

В современной Рос­сии законотворческая активность настолько велика, что за

ме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­сят еще несколько

тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не

совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный

инст­румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­кают каждый раз,

когда предстоит заключить очередной дого­вор с партнером или разработать

новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно

контролируются спе­циальными подразделениями — юридическими службами. В ходе

подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений,

которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства.

Рациональным реше­нием этой задачи с точки зрения реорганизации данного

бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой

информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные

структурные подразделения.

3. Практическая реализация реинжиниринга на предприятии.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции

предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких

изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов.

Стоит привести несколько примеров реализации на практике воз­можностей

реинжиниринга, в которых отражены основные осо­бенности процесса

реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных технологий. В компании

Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в

которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной служ­бой в японской

компании Мазда показало, что размеры служ­бы должны быть в четыре—пять раз

меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много

оши­бок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и

внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

· работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора

поставщика и фиксации отправки ему по­ручения на покупку,

· поставщики доставляли товар без предоплаты,

· сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,

· был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата

производилась после получения товара, для чего — с использованием

компьютерной поддержки — хватало и резко уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, резуль­тативность действий намного

возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации параллельной

де­ятельности — в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных

элементов использовалось только 3.

В качестве еще одного примера успешного реинжиниринга можно привести IBM

Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь она

независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала Fortune: 100

крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием продаж

компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Эта область

деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов —

чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто

диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о

кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом

в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто

отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги.

Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный

отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял

платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал

результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее

звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в

соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная

компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник

отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк

запроса — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией

цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном

компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту.

Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе

с другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в письмо,

готовое к отправке торговому представителю по Federal Express.

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух

недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был

слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение

которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться

предложениями другого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить

сделку.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько

попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить

контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на

вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент

находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять

бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на

контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким

образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа

оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация

на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного

лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым

представителем по первому его требованию. К сожалению, за право обладать

подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей

процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую

атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с

ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить

все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в

течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе

каждого клерка в стопке документов. В результате подобного «следственного

эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90

минут чистого времени. А остальное время уходило на пересылку запроса из

одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело, наконец, взглянуть в

корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи

кредита. Таким образом, проблема заключалась в самой структуре процесса.

Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные

звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке

платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого

профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один

сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала до

конца.

IBM Credit разработала также в помощь координаторам новую,

усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла

спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок.

А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться

за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов —

экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. Но

даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов

из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо

было обращаться, работали вместе как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования

процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения

запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого безо всякого

увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить

число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло

в 100 раз. То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения

времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью

соответствует данному определению реинжиниринга.

4. Выделение стержневых бизнес-процессов

Экономическая практика последних десятилетий убедительно доказывает нам, что

компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу

на основе принципов разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее

разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире является устаревшей

концепцией. Работа компании должна организовываться вокруг бизнес-процессов.

Бизнес-процесс - совокупность действий, при осуществлении которых

производится определенный набор продуктов и/или услуг.

Такой подход получил название процессного, и на его основе были разработаны

такие успешно применяемые сегодня концепции, как управление процессами,

улучшение качества, тотальное управление качеством, Кайцен, реинжиниринг и

ряд других.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Концепцию

бизнес-процессов следует применять на практике, чтобы помочь менеджменту быть

более эффективным и улучшить работу компании.

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах

производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-

процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад, и сначала была

встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто

заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных

достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции тотального

управления качеством идея управления бизнес-процессами начала набирать

обороты.

Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на

управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это

единственная цель их трудовой жизни. Но работа движется не вверх и вниз вдоль

функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора

бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются

и никто за них не отвечает.

Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало,

определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Не существует

стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои

собственные. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к

замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть в глубь явлений.

Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались,

неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей

организации.

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко

или узко следует описывать процессы, и организации часто приходят к различным

взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это

не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой

полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены.

В ходе анализа, например, могут быть выделены следующие стержневые

бизнес-процессы предприятия:

· Разработка новой продукции или услуги

· Процесс материального обеспечения

· Процесс создания продукции или оказания услуги

· Обработка индивидуальных заказов

· Процесс сервисного обслуживания

5. Составление процессной карты

После идентификации стержневых бизнес-процессов важно показать, каким образом

эти процессы соотносятся с функциональными подразделениями исследуемого

предприятия.

С этой целью составляется процессная карта компании. На ней совмещаются с

одной стороны существующие отделы фирмы, а с другой - выделенные стержневые

бизнес-процессы.

Для составления этой карты необходимо определить участие отделов в бизнес-

процессах. Результаты исследований в этой сфере могут быть сведены в таблицу

1.

Таблица 1

Участие отделов в стержневых бизнес-процессах

.

После выделения стержневых бизнес-процессов и составления процессной карты

предприятия следует рассмотреть вопрос эффективности протекания стержневых

бизнес-процессов.

С этой целью может быть проведен опрос руководителей вовлеченных в процессы

отделов. Результаты этого опроса сводятся в специальную таблицу 2.

Таблица 2

Для визуализации эффективности протекания стержневых бизнес-процессов можно

использовать графический метод - Радар. Этот метод позволяет на

одном графике показать достижения организации в каждой из исследуемых

категорий.

Наглядно Радар представляет собой «колесо» с равномерно расположенными в нем

«спицами», число которых соответствует количеству выбранных категорий. Каждая

«спица» схематично представляет одну из категорий анализа. Она

проградуирована от 0 (в центре «колеса») до п (на окружности). Все категории

оцениваются лицами, проводящими анализ, по п-балльной шкале. На «спицах»

делаются соответствующие отметки. После оценки всех категорий эти отметки

соединяются, и образованное ими поле закрашивается. На конце «спицы»

указывается число, соответствующее разнице между средней оценкой, данной

организации по этой категории, и максимальной оценкой.

Таким образом, мы получаем наглядное представление об успехах исследуемой

фирмы в каждой из заявленных категорий, можем выделить наиболее успешные и

проблемные сферы деятельности.

В нашем случае категориями анализа будут являться стержневые бизнес-процессы.

Оценку категорий можно проводить по 10-балльной шкале.

Для того чтобы подтвердить или опровергнуть сделанные выводы, а также

детализировать их необходимо осуществить моделирование стержневых бизнес-

процессов.

6. Моделирование бизнес-процессов

Осуществление реинжиниринга необходимо начать с выбора наиболее подходящей

методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми

являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая действий и принимаемых

решений,взаимосвязанных друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая также на вопрос

каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и

осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта

методология является недостаточно наглядной и удобной для определения

эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более

эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются

следующие:

§ Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта

методология основана на классической и весьма успешной методологии

структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.

Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело

с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные

для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования

бизнес-процессов.

§ Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие

методологии структурного анализа и проектирования.

§ Методология IDEF. Это наиболее глубоко проработанная и наиболее

обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы,

но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные

объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов

обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития

бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14

компонентов, наиболее важными из которых являются:

o IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

o IDEF1 (методология моделирования информационных

потоков в компании);

o IDEF2 (методология моделирования динамики развития

компании);

o IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов

в компании);

o IDEF4 (методология описания различных объектов в

компании и действий над ними);

o IDEF5 (методология описания текущего состояния

компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно

характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт

неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный

реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.

Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов,

разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в

области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт

реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение

информационных технологий является уникальным творческим процессом:

управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами

информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их

использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание

высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в

области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка,

которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и

разработки сложных систем. Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в

развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-

процессов.

Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные

подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является

единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так

и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко

модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное

использование отдельных компонентов.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое

представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее

полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых

диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в

компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки

между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно

трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора

статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя

специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться

дополнительное программирование.

7. Выбор методов оптимизации стержневых бизнес-процессов

Процессный подход предполагает два основных варианта оптимизации

бизнес-процессов: совершенствование и реинжиниринг.

Первый подход достаточно мягок и предполагает внесение ряда улучшений в

сложившуюся систему работы без изменения схемы протекания процесса или с

внесением незначительных изменений.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в

таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как

качество, затраты, эффективность, скорость реакции на изменения внешней и

внутренней среды.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного

делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях,

рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании,

стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно

перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Ведущие компании мира уже достаточно давно проявляют интерес к реинжинирингу

бизнес-процессов. В настоящее время к идеям реинжиниринга начинают обращаться

и отдельные российские исследователи. Основная цель такого исследования -

определение потенциала этой концепции в новых для России условиях рыночной

экономики.

Моделирование стержневых бизнес-процессов позволяет осуществить выбор между

совершенствованием и реинжинирингом для каждого из них.

Заключение

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему

необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим

кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике российской экономики ре­комендуется начинать с

пробного проекта в той сфере дея­тельности, в которой он может принести

должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты

применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация

проектов реорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям

в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает

управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность,

недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее

сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка

готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть

четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.

Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об

изменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые не

имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в

коллек­тиве для инициирования процесса изменений.

В российских условиях стратегическая за­дача предприятия — посредством

осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное

совершен­ствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрени­ем

новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного

повышения эффективности бизнеса.

В современной Рос­сии законотворческая активность настолько велика, что за

ме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­сят еще несколько

тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не

совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный

инст­румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­кают каждый раз,

когда предстоит заключить очередной дого­вор с партнером или разработать

новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно

контролируются спе­циальными подразделениями — юридическими службами. В ходе

подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений,

которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства.

Рациональным реше­нием этой задачи с точки зрения реорганизации данного

бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой

информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные

структурные подразделения.

Список использованной литературы:

1. Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учебное пособие. –

Калининград, КГТУ, 1998. – 133с.

2. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.

Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.

Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.

4. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания

новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.:

ГАУ, 2001.

5. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. –

М.: Джеран, 2002.

6. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. – М.:

Дело, 1993.

7. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;

8. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-

процессов. – М.: ЦРДЗ, 1996.

9. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? //

Управление компанией, №6, 2002г.

10. Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? //

ANT Management, 2003.

11. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9,

2002.

12. Колесников С.Н. Зарисовки с натуры на тему

реинжиниринг бизнес-процессов в России // Коммерсант, №10, 2002.