Реферат: Управление инновационным проектом

Реферат: Управление инновационным проектом

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

Характеристика инновационного проекта

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться в нескольких

аспектах:

как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей;

как процесс осуществления инновационной деятельности;

как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти

мероприятия.

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как

формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную

систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам,

срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение

конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и

техники.

Для реализации инновационных проектов существенное значение имеет

их финансовое обоснование или инвестирование. При этом следует различать

инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур

проектного финансирования:

а) инвестиционные, например, крупные капитальные вложения на

строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и

т.д.);

б) научно-технические (инновационные) - передовые технологии,

новшества, продукты и услуги.

Между этими двумя проектами существуют важные различия:

1. Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях в

промышленные объекты гораздо более надежна, чем для большинства даже

самых простых научно-технических проектов, особенно на ранних стадиях;

2. Отличаясь значительно большей неопределенностью,

инновационные научно-технические проекты имеют то преимущество, что они

могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних

стадиях разработки;

3. В научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с

ограниченностью и неадекватностью информации, по сравнению с

инвестиционными проектами. А это чрезвычайно осложняет корреляцию

мнений независимых экспертов по оценке проектов. Известны случаи, когда

отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем

приносили разработчикам небывалый успех (Мицубиси, Apple и др.);

4. Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и

значительной степенью неопределенности, но и качественной оценкой.

По уровню научно-технической значимости идей, замыслов и

технических решений инновационные проекты классифицируют на:

1) модернизационные, когда конструкция прототипа или базовая

технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы

изделий; установка более мощного двигателя,

повышающая

производительность станка, автомобиля);

2) новаторские, когда конструкция нового изделия по виду и свойствам

своих элементам существенным образом отличается от прежнего (добавление

новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не

применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в

других типах изделий);

3) опережающие, когда конструкция основана на опережающих

технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении,

турбореактивный двигатель, ранее нигде не применявшийся);

4) пионерные, когда появляются ранее не существовавшие материалы;

конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции

(композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы,

персональные компьютеры, биотехнологии и т.д.).

Уровень значимости проекта определяет сложность, продолжительность, состав

исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов, что влияет на

содержание проектного управления.

По масштабам решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

1) монопроекты - проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или

даже одним подразделением. Они отличаются постановкой однозначной

инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются

в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или

руководитель проекта;

2) мулътипроекты - проекты, которые представляются в виде

комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, и в

совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели,

такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной

технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы

предприятий военно-промышленного комплекса. Для создания мультипроектов

требуются координационные подразделения;

3) мегапроекты - многоцелевые комплексные программы,

объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между

собой одним деревом целей, требуют централизованного финансирования и

руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут

достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли,

решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение

конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий

ряда отраслей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций,

группы стран.

По выполняемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть:

краткосрочными (до 1 года);

среднесрочными (до 5 лет);

долгосрочными (более 5 лет).

Состав стадий и этапов проекта определяется отраслевой и функциональной

принадлежностью.

Наряду с понятием «проект» существует и такое, как «инновационная программа».

Эти понятия неразрывно взаимосвязаны между собой. Хотя программа - это как бы

одна из форм проекта, а программирование (формирование программы) - одна из

стадий жизненного цикла проектов, их свойства существенно разнятся, программа

приобретает дополнительный ряд новых свойств.

Инновационная программа, являющаяся сложной комбинацией проектов

(мультипроекты и мегапроекты), как объект управления сильно отличается от

отдельного проекта или совокупности слабо связанных между собой проектов,

выполняемых организацией и ее соисполнителями. Сформировать и реализовать

программу в силах только крупное объединение организаций, например, ФПГ,

консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы и

т.д. Существует много примеров формирования и реализации инновационных

программ. В отечественной практике широко известны космические, авиационные,

военно-технические и другие программы.

Одной из целей инновационного проекта является доказательство потенциальным

партнерам того, что фирма будет в состоянии реально производить необходимое

количество товаров с более высоким качеством.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются:

определение основных целей проекта, вида инновации (реконструкция, внедрение

новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям

фирмы;

изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж

на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли

фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);

выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей

реализации проекта;

определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой

инновационной стратегии;

определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении

инновационного проекта;

определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в

результате разработки и реализации проекта;

определение источников финансирования;

расчет уровня прибыльности;

определение примерного срока окупаемости;

расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;

определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе

данного проекта.

Инновационный проект ориентирован на разработку определенного рынка, а также

на конкретного потребителя. Главным действием для преуспевания фирмы на рынке

являются постоянные разработки нововведений, которые связаны как с

сокращением жизненного цикла товаров и изменения спроса потребителей, так и с

обострением конкуренции, в частности, разработкой новых видов изделий и

услуг, а также других действий конкурирующих фирм.

При разработке инновационных проектов нужно учитывать, что современные

инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые

не всегда имеются. Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно

решаемой проблемой, так как требуется доказать необходимость, выгодность и

эффективность данного проекта. Главным в этом случае является выбор источника

финансирования, его объем, уровень платы по времени и т.д. В этом случае

требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать

преимущества партнерства и, самое главное, доходы, которые они получат, как

минимальные, так и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим

образом оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.

Инновационный проект должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с

ним, потенциальные инвесторы смогли получить полное представление о

предполагаемой программе и понять ее цели. Состав и степень детализации

инновационного проекта зависят от размеров будущей программы и сферы, к

которой она относится. Например, если предполагается наладить производство

какой-либо продукции или внедрение технологических инноваций, то должен быть

разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого конечного

продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта. Состав

инновационного проекта также

зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и

перспектив использования результатов программы.

Основными разделами инновационного проекта являются (вариант):

1. Общий обзор (главная цель и суть предлагаемого инновационного

проекта, предлагаемый вид инноваций, реальные выгоды от реализации

проекта, виды и величины затрат на реализацию проекта);

2. Характеристика товаров или услуг (описание предлагаемых товаров и

услуг, область их использования, степень новизны и патентной защищенности,

особенности дизайна, основные технико-экономические и потребительские

характеристики товаров и услуг, их изображение на рисунках, преимущества

товаров и услуг, сертификация и т.д.);

3. Рынки сбыта товаров и услуг (тип рынка сбыта, перспективные рынки

их местоположение и характеристика, прогнозируемые доли фирмы на этих

рынках, характеристика потенциальных потребителей, факторы, определяющие

спрос на новые товары и услуги, потенциальные объемы их продаж и т.д.);

4. Конкурентоспособность товаров и услуг (краткая характеристика

фирм-конкурентов, конкурентные преимущества нового товара или услуги по

сравнению с аналогичным у фирм-конкурентов, конкурентные стратегии

фирмы, используемые для защиты конкурентоспособности товара и услуг и

т.д.);

5. План маркетинга (цели и стратегии маркетинга осуществляемого

проекта, ценообразование для товаров и услуг, предлагаемых фирмой в

результате осуществления проекта, стратегия продвижения и сбыта товара или

услуг, методы стимулирования сбыта товара или услуг,

организация

послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного

мнения предлагаемых товаров или услуг, бюджет маркетинга и т.д.);

6. План производства (месторасположение производства новых товаров

относительно рынка, поставщиков, доступности рабочей силы, транспортных

дорог и т.д., производственные площади, мощности и возможности

их

расширения, источники и потребность в материально-технических, людских и

иных ресурсах, их доступность, возможности производственной кооперации,

применяемые технологии, объем и издержки производства, сроки по

налаживанию производства и расширению выпуска товара, экологичность

производства и т.д.);

7. Организационный план (организационная структура, потребность в

персонале, специалистах, формы их привлечения к труду, необходимые уровни

зарплаты по профессиям, система стимулирования труда,

система

профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки

кадров, сведения об административно-управленческом

персонале,

руководящим реализацией проекта и т.д.);

8. Юридическое обеспечение проекта (дата создания и регистрации

фирмы, где и кем она зарегистрирована, юридический адрес, вид деятельности

и характер совершаемых операций, форма собственности, принадлежность

капитала, наиболее значительные акционеры, пайщики фирмы, лицензии на

данный вид деятельности, договора и соглашения с другими организациями по

данным видам деятельности, и т.д.);

9. Экономические риски. Страхование (перечень возможных групп

рисков, их источники и наиболее вероятные моменты возникновения, оценка

экономического риска проекта, программа страхования от рисков, копии

страховых полюсов и др.);

10.Стратегия финансирования (финансовые средства для реализации

проекта и их источники, доля средств в форме кредита и акционерного

капитала, условия получения кредита, экономическая рентабельность от

вложения финансовых средств, сроки возврата вложенных в проект средств,

резерв финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов и т.д.);

11. Финансовый план (объемы продаж товаров и услуг в результате реализации

проекта, капитальные затраты на осуществление проекта по годам, включающие

собственные средства, долгосрочные и краткосрочные кредиты, баланс текущих

доходов и затрат на производство и реализацию товаров и услуг и т.д.).

Далее следуют приложения (копии документов, из которых взяты исходные данные,

контрактов, лицензий и т.д.), и дается заключение.

Составленный инновационный проект должен отразить и показать не только

перспективную направленность инновационной деятельности для фирмы, но и

ответить на такие вопросы, как: Стоит ли вкладывать деньги в этот проект?

Какой доход принесет этот проект? Когда окупятся все затраты и вложенные в

него силы?

Таким образом, выбор направления разработки инновационного проекта и его

обоснование является важнейшей стратегической задачей фирмы с тем, чтобы

доказать, какие последуют выгоды от внедрения того или иного нововведения, а

также, что послужит главным критерием для эффективной деятельности фирмы.

Управление созданием и реализацией инновационного проекта

Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования

новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон

инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и

технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех

сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Опыт предприятий-лидеров наглядно свидетельствует, что инновации неизбежны и

управляемы. Управление инновациями - ключ к поддержанию высокой эффективности

производства.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных

стадий:

1) формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей

инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и

миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к

инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется

цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;

2) анализ существующего положения (оценка инновационной позиции

фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и

оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды

и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная

позиция организации;

3) выбор инновационной стратегии и определение методов

инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и

их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование

предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов

инновационного менеджмента);

4)разработку и проектирование инновации;

5) организацию работ по реализации инновационного проекта, которая

включает создание или реструктуризацию органов управления, установление

взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;

5) мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:

а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого

является получение денег от продажи новых продуктов немедленно

б) стимулирование покупки инноваций (цель - получение денежных

средств в будущем за счет реализации новых продуктов и

технологий,

купленных сегодня);

6) контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта,

который заключается в проверке и оказании помощи в

организации

инновационного процесса, плана создания и эффективной

реализации

инноваций;

7) корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия.

Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься

в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так

называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и

пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений

на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом

уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для

использования их в будущем.

Реализация таких проектов является не только критерием оценки конкуренции, но

и условием выживания фирмы в сложной ситуации для фирмы.

Таким образом, портфель инноваций должен содержать разнообразные проекты по

приоритетным нововведениям, которые характеризуются высокой степенью риска,

поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не

превысить допустимых пределов общего риска портфеля. Вот почему в состав

такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с

высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью и наоборот.

Портфель, составленный только из крупных проектов, является рискованным,

поскольку падает вероятность их успешного внедрения. Кроме того, при крупных

проектах сужается возможность диверсификации и оптимального распределения

рисков, но растет необходимость в нормированном использовании ресурсной,

технологической и кадровой базы, ужесточаются требования к производственным

возможностям.

Портфель, составленный из небольших и мелких проектов, также отличается рядом

свойств. Хотя каждый проект в случае успеха характеризуется сравнительно

скромным объемом продаж и незначительной суммой прибыли, он может

генерировать более высокую норму прибыли, чем более крупные проекты. К тому

же небольшие проекты требуют значительно меньших ресурсов. Темпы разработки

небольших проектов легче прогнозировать. Таким образом, портфель небольших

проектов сформирует, скорее всего, равномерный поток достаточно прибыльных

инноваций. Однако небольшие проекты отличаются и рядом недостатков: они более

чувствительны к нестабильной внешней среде, зачастую выдвигают более высокие

требования к качеству производственных фондов и технологий, сужают

возможности диверсификации рисков.

Окончательный успех любого проекта зависит не столько от его размера, сколько

от квалификации инновационного и финансового менеджера по планированию и

управлению портфелем проектов.

Тщательный и многосторонний анализ и отбор инновационных проектов позволяют

оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для выработки решения не

существует. В каждом конкретном случае может превалировать своя группа

критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов отличается

множественностью применяемых методик: это и методы финансового,

инвестиционного и, технико-экономического анализа, математико-статистические

модели, система экспертных оценок, анализ научно-технического уровня,

качество изделия.

Следует отметить, что анализ и отбор инновационных проектов '

осуществляется на основе совокупности методов и способов, позволяющих

прогнозировать затраты для всех стадий жизненного цикла новшества с учетом

различных технических решений и финансово-экономических факторов.

Любой проект (программа) может быть рассмотрена со следующих позиций:

а) технической, при этом изучаются и анализируются: технико-технологические

альтернативы; размер (масштаб, объем) программы; сроки ее реализации;

доступность и достаточность финансовых, трудовых и материально-технических

источников; емкость рынка для реализации результатов

программы; затраты на программу с учетом непредвиденных факторов;

график выполнения работ по программе;

б) коммерческой, которая предусматривает анализ маркетинга, источники и

условия получения ресурсов, условия выполнения работ по программе и

реализацию результатов;

в) экологической, которая занимает особое место в анализе проекта, так как

взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой

недостаточно изучены. Задачей экологического анализа инновационного

проекта является установление потенциального ущерба окружающей среде и

определение мер для смягчения или предотвращения этого эффекта;

г) организационного анализа, цель которого - оценить организационную,

правовую и административную обстановку в рамках реализации проекта и

выработать необходимые рекомендации в данной сфере деятельности.

Важнейшей составляющей анализа и оценки конкретного инновационного проекта

является экономическая эффективность инноваций.

Формирование портфеля инновационных проектов осуществляется поэтапно:

1. Предварительный отбор инновационных проектов.

Цель этапа - проведение обобщенного анализа и оценка представленных для

реализации инновационных проектов. Данный этап включает следующие шаги:

а) определение основных направлений для реализации инноваций,

дающих главный вклад в решение ключевых проблем организации;

б) распределение проектов для проведения экспертизы по выделенным

направлениям;

в) разработка рабочей методики экспертизы;

г) организация работы экспертных групп (НИО или маркетинговый отдел

с привлечением специалистов из других подразделений);

д) предварительная оценка проектов по результатам расчетов и

проведения экспертиз;

е) отсев бесперспективных проектов.

На данном этапе производится отбор по одному наиболее важному критерию

(например, экономическая эффективность) всей совокупности проектов. При этом

используется простое правило отсечения проектов с низким уровнем оценочного

параметра.

2. Формирование портфеля по приоритетным (пилотным) направлениям

Цель этапа - детальный анализ и ранжирование проектов по приоритетам. При

этом предусматриваются следующие шаги:

а) анализ инновационных проектов по нескольким (трем-пяти)

критериям;

б) определение степени приоритетности проектов;

в) ранжирование проектов по степени приоритетности.

Все проекты оцениваются по соответствующей шкале, например, «низкий», «ниже

среднего», «выше среднего», «высокий».

Проекты, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из

дальнейшего рассмотрения исключаются еще на этапе предварительного отбора и

считаются отклоненными.

Остальные проекты ранжируются по степени (классу) приоритетности:

а) приоритетные - это проекты, дающие не менее 70-80% суммарного

эффекта (результат/затраты);

б) первые 20-30% проектов из числа приоритетных считаются особо

приоритетными.

Ранжирование проектов по степени приоритетности необходимо для последующего

распределения ресурсов между проектами.

3. Распределение финансовых и иных ресурсов внутри портфеля

инноваций.

При этом используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты-

эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с

максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности).

В мировой практике анализ «затраты-эффективность» является обязательной

процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что

при всей простоте для практического применения этого решающего правила, его

использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

максимально возможную эффективность при заданном ограниченном

объеме средств;

минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

На предприятии может возникнуть ситуация, когда реализация инновационных

проектов может быть под вопросом вследствие недостатка инновационных средств.

В этом случае необходим поиск дополнительных инвесторов и изыскание

собственных финансовых средств или корректировка существующего портфеля

инновационных проектов.

4. Уточнение портфеля проектов - с целью отсечения части из них в пользу

более привлекательных, а также в зависимости от наличия инвестиционных средств.

Таким образом, выбор портфеля инновационных работ должен рассматриваться как

весьма сложная проблема, требующая опыта, знаний, здравого смысла, хорошего

представления о возможностях персонала и вероятности успеха внедрения

инноваций, экономических познаний и умения выбирать стимулы деятельности

научных работников и менеджеров подразделений.

В настоящее время в России всего около трети промышленных предприятий

осуществляют инновационную деятельность (несколько выше эта доля в

машиностроении - около половины). Это значит, что они сталкиваются с

проблемами управления инновациями.

В настоящее время имеют место следующие проблемы управления

инновациями:

сокращение затрат на инновации;

нарастание темпов отставания от мирового уровня научно-технического прогресса

по широкому спектру качественных параметров развития техники;

резкое сокращение численности научно исследовательских групп, коллективов,

школ институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;

отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических,

производственно-экономических и социально-организационных структур;

чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на

заключительной стадии жизненного цикла инноваций);

ограниченность распространения инноваций (внедрение на одной-двух

фирмах);

чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций; отсутствие

заинтересованности в инновациях;

практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического

перевооружения и модернизации производства за последние 10-

15 лет;

развал отраслевой и академической науки;

отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу

угла проблему фактической выживаемости наукоемкого

сектора.

Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Поэтому

руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых

продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие

продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена

сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен

выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта

собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного

потенциала.

Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной

ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск

новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в

источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников

инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы,

нацеленной на обновление деятельности фирмы.

В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а

на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить

тот единственно возможный в данном положении подход. который и является в

конкретных условиях оптимальным. Поэтому специфика инновации как объекта

предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих

требований (творческий подход, аналитические способности), он должен бать

профессионалом, знать: производственную область инновации; состояние

рынка новшества, инноваций инвестиций;

организацию инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов

продукции, оказанию услуг и выполнению работ; финансово-экономический анализ

инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых

отношений и мотивации труда персонала; правовое регулирование и виды

государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание

должно уделяться подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его

прохождения.

Приемы инновационного менеджмента

Приемы инновационного менеджмента - это способы воздействия управляющей

подсистемы (субъект управления) на разработку, производство, реализацию,

продвижение и диффузию инноваций.

По характеру воздействия на инновации различают следующие методы

инновационного менеджмента: маркетинговых воздействий, бенчмаркинг,

инжиниринг и реинжиниринг инноваций, брэнд-стратегию, ценовой прием

управления, фронтирование рынка, мэрджер и другие.

Рассмотрим подробно эти методы.

Маркетинг инноваций - это процесс, который включает в себя планирование

производства инноваций, исследование рынка, налаживание коммуникаций,

установление цен, организацию продвижения инноваций и развертывания служб

сервиса.

Маркетинговый метод управления заключается в проведении шести принципиальных

этапов:

1 этап: Общеэкономический анализ рынка, заключающийся в исследовании

макроэкономических факторов, имеющих отношение к спросу на новшества, в т.ч.

населения, темпов его роста, душевого дохода и потребления, индекса

потребительских цен, темпов инфляции и пр. Сюда же относится изучение

юридических и институциональных условий, а также практики законодательства.

2 этап: Анализ экономической конъюнктуры, который предполагает

изучение проявления на рынке факторов и условий воспроизводства в их

взаимосвязи с внешней и внутренней средой. К ним относятся: факторы спроса,

предложения, цены; экономические, социальные, политические и научно-

технические условия, а также аспекты управляемости, предсказуемости и

направленности конъюнктурообразующих факторов.

3 этап: Специальное исследование рынка, которое включает:

а) изучение поведения продуцентов, продавцов и покупателей на рынке

реализации данной инновации;

б) анализ возможностей рынка и его секторов;

в) изучение инноваций по их привлекательности, качеству, доходности и

другим характеристикам;

г) анализ реализации инноваций;

д) изучение конкурентов;

е) выбор ниши, т.е. наиболее благоприятного сегмента рынка для данной

инновации.

4 этап: Разработка стратегии проникновения новшества, включающая

формирование конкурентной стратегии новшества, основанной на

формировании каналов сбыта и позиционировании нового товара.

Позиционирование означает систему определения места новшества в ряду товаров,

уже имеющихся на рынке (качественно новый товар, товар-имитатор, товар-

субститут и т.д.).

5 этап: Разработка оперативных маркетинговых мероприятий, которые

тесно увязаны с жизненным циклом новшества на рынке:

на стадии зарождения для присутствия инноваций на рынке необходимо

сформировать адекватные каналы продаж с целью акцентирования и диффузии

инновации;

на стадии роста - обеспечение стимулирования инновационного товара

(агрессивная реклама и т.д.);

на стадии зрелости - изменение конкурентной стратегии (переход на стратегию

лидерства в издержках, подготовка новой модификации либо создание

принципиально нового продукта).

6 этап: Оценка издержек и дохода от маркетинга, производится на

основе анализа постоянных и переменных затрат производства и продаж,

определения ценовой эластичности но доходам, изучения ценовой политики

конкурентов.

Бенчмаркинг представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих

субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их

положительного опыта в своей работе.

Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически

находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и

организовывать их использование в своей работе.

Применительно к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других

предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для

разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

Бенчмаркинг бывает двух видов:

1. Общий, который представляет собой сравнение показателей

производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно

большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта.

Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной

деятельности.

2. Функциональный, который означает сравнение параметров работы

отдельных функций (процессов, приемов работы, операций и т.д.) продуцента

(продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий,

работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа,

проводящая сравнительный анализ инноваций и вырабатывающая

рекомендации по совершенствованию и реализации различных аспектов

деятельности организации.

Функциональный бепчмеркинг включает:

1) выбор определенной функции бизнеса продуцента/продавца;

2) выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса;

3) сбор необходимой информации по аналогичным

продуцентам/продавцам;

4) анализ (сравнение) параметров функции бизнеса;

5) разработка рекомендаций по совершенствованию анализируемой

функции;

6) технико-экономическое обоснование рекомендаций;

7) внедрение рекомендаций в практику фирмы;

8) контроль и оценка эффективности внедренных изменений.

Инжиниринг инноваций - это набор приемов, используемых

компаниями для проектирования и развития бизнеса в соответствии с намеченными

целями. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так

и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами. Она направлена

на организацию бизнеса на конкурентной основе. Методики инжиниринга включают:

пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить

степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

По сложности и значению решаемых методами инжиниринга задач его можно

разделить на два класса:

1) эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям,

усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

2) рациональные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид

изобретений новых деловых процессов.

Второй класс задач решается методами реинжиниринга, представляющего собой

разновидность инжиниринга.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных)

улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество,

сервис и темпы роста. Инновационный характер реинжиниринга заключается в том,

что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает

дерево последующих инноваций в состоянии других элементов

производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны,

реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность

инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из

организационных элементов: технология деловых процессов.

Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач, в результате которых

проблемы решаются на качественно новом уровне, при этом показатели улучшаются

не на 10 - 50%, а на 100 - 500% и более.

Выделяют три типа организаций, для которых применение

реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1) организации, находящиеся в кризисном состоянии, т.е. на грани краха в

связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству,

спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они

неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся

практически все фирмы;

2) фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития,

которые в текущий момент не находятся в кризисном положении,

но

руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых

проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований

клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок

ресурсов, изменением состояния макросреды;

3) организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную

политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Однако

организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с

помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Брэнд - стратегия инновации. В широком понимании брэнд-стратегия означает'

комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения

брэндов на рынке (брэнд-клеймо, фабричная марка). Важнейшей задачей брэнд-

стратегии является формирование устойчивого мнения о преимуществах той или

иной инновации у потребителей, расширение покупательского спроса. Для этих

целей многие фирмы за рубежом и некоторые российские фирмы имеют в своем

штате брэнд-менеджеров, которые отвечают за развитие брэнда.

Использование предприятием эффективной брэнд-стратегии дает ему конкурентные

преимущества:

1) создает естественную преграду на пути

конкурентов. Она

вынуждает конкурентов к инвестированию капитала в исследование рынка,

разработке рекламных компаний и т.д.;

2) облегчает предприятию вывод на рынок новых

продуктов

(технологий), захват - новых ниш на отечественном рынке и т.п.;

3) дает предприятию выигрыш во времени для реструктуризации в

условиях кризиса.

Как прием менеджмента инноваций, брэнд-стратегия означает управление

процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе

продвижения брэндов инноваций. Брэнд-инновации можно определить как систему

характеристик (материальных и нематериальных) свойств нового продукта или

операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место

инновации, а также ее продуцента или продавца. Брэнд

заставляет покупателя выбрать именно этот продукт (операцию) из

всех возможных.

К материальным характеристикам относятся вид продукта, вес, устройство,

сырье, из которого сделан данный продукт и т.д. Нематериальные характеристики

инновации включают в себя преимущества или удобства, которые дает владельцу

ее пользование (цена, реклама, продолжительность операции и т.п.).

Брэнд-стратегия инновации включает:

1) анализ рыночной ситуации на рынке и выбор направления разработки

инновации;

2) поиск идеи и планирование выпуска инновации;

3) организационные мероприятия (маркетинговые исследования,

изучение спроса, проведение рекламной компании и т.п.);

4) организацию выпуска инновации;

5) оценку результатов инновации на рынке;

6) разработку и осуществление мероприятий по продвижению и

диффузии инновации.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой

способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает два

основных элемента:

1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производства

инновации. Цена имеет два предела:

а) нижний, который является суммой себестоимости производства товара и

издержек обращения, т.е. затраты, связанные со сбытом товара;

б) верхний, который определяется спросом на данный товар;

2) ценовую политику, представляющую собой систему основных

принципов и правил, используемых для установления цен. Ценовая политика

включает:

а) определение цели ценовой политики в отношении конкретной инновации;

б) оценку спроса на данную инновацию в данный период времени и в период

времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации;

в) анализ и оценку производственного и экономического потенциала

предприятия;

г) изучение работы конкурентов, их цен, характеристик продукта и т.п.

Ценовая политика основывается на действии внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся: изменение спроса покупателей, их интересов и

привычек, активность поведения конкурентов на рынке, изменения в

экономической политике государства и т.п.

Внутренние факторы заключают в себя стремление поднять свой имидж и

рейтинговую оценку, избежать банкротства и т.д.

Ценовая политика в области инноваций может включать в себя следующие

направления:

не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее

производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности;

стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный вид продукта;

ориентировка на цены конкурентов;

увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших

условий вложения капитала в них покупателями инноваций и др.

Фронтирование рынка (выходить на) - это операция по захвату рынка другого

хозяйствующего субъекта (зарубежного рынка).

Фронтирование связано с решением целого комплекса аналитических и

операционных задач. И первая задача, - по какой цене продавать данную

инновацию. Принцип «неважно, по какой цене, но лишь бы продать» ведет к

крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора -продавца.

Возможный покупатель может усомниться в качестве инновации и в дальнейшем

будет пытаться купить у этого продавца любую инновацию по низкой цене.

Второй важной задачей является анализ будущего рынка своей инновации,

предполагающий маркетинговое исследование, на основе которого осуществляется

сегментация и выбор целевого рынка, определение методов выхода, маркетинговых

средств и времени выхода на рынке.

Третья задача предполагает реализацию маркетинговой политики по продвижению и

диффузии инновации на целевом рынке.

Фронтирование рынка предполагает проведение мероприятий по выводу на рынок

новых товаров и услуг, проведению разумной ценовой политики, усилению

рекламы, созданию сильного имиджа и др. В настоящее время фронтирование

широко применяется на международном страховом рынке и на рынке международных

банковских услуг.

Мэрджер (от лат. - старший, большой) - означает поглощение фирмы более

сильной компанией. Причиной мэрджера на рынке, как правило, является ситуация,

когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации,

продается медленно из-за противодействий конкурентной фирмы.

Мэрджер включает проведение следующих этапов:

1) анализ финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы, намеченной к

поглощению (т.е. приобретаемой фирмы);

2) оценку перспектив развития фирмы и ее возможностей на данном

рынке, а также результативности работы фирмы в выбранной области

деятельности;

3) оценку финансовых возможностей компании в отношении данной

фирмы;

4) принятие компанией решения о поглощении фирмы;

5) выбор формы мэрджера;

6) проведение процедуры поглощения фирмы в соответствии с

выбранной формой мэрджера.

Возможны три формы мэрджера:

1) компания покупает имущество другой фирмы, т.е. ее здания, помещения и

другие объекты недвижимости, оборудование, транспорт и другие основные фонды,

и нематериальные активы;

2) компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы;

3) компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающей ей право на

управление фирмой. Таким образом, образуется холдинговая компания,

состоящая из головной компании, владеющей контрольным пакетом акций

других акционерных обществ и управляющая этими дочерними

предприятиями.

Первые две формы мэрджера означают поглощение фирмы, третья -слияние и

образование новой компании.