Реферат: Управление конфликтами

совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали

нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,

которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между

взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом -

сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем

заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и

производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка

производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

· ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление

общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления

структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует

совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея,

которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на

достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой,

следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в

отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей

для всей организации в целом также будет способствовать тому, что

руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей

организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение

высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных

целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая

общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и

деятельности всего персонала.

· СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно

использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на

поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые

вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей,

помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не

поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и

поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,

чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

· УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек

старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не

попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не

вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется

приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

· СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна

счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”

старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя

к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,

лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого

человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что

проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и

тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления

эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее

беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

· ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить

принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет

себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем

принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой

сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву

начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где

руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого

стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает

большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку

представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у

более молодого и более образованного персонала.

· КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения

другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу

высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к

удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает

согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от

благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что

доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся

фактов и данных.

· РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во

взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей

есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно

устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд.

Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется

зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении

конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы

искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных

ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные

компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто

обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не

делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые

приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя

симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму

проявление гнева и угроз.

3. Из искры возгорится пламя.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с

неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет

некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к

открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет

назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному

положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до

времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным

источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна. Но

становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится

свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра

и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. Руководитель же

прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О

возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и

четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется

жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием.

А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20

женщин. Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.

Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками

через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как

руководитель, генератором конфликтной ситуации:

- Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?

- Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?

- Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?

- Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не

переоцениваете?

- Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?

- Вы учитесь на конфликтных ситуациях?

Есть всего три цели управления конфликтами:

- Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения.

- «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть

людям в глаза.

- Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется

продолжать с ним работать.

В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:

- Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем

принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись

страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».

- Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то

наилучшей стратегией действий является «приспособление».

- Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное

решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».

- Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать

неформального лидера, можно вступить в «противоборство».

- И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповой

сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативные

эмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество».

На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных

стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»:

«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная

стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП

может иметь различные формы:

- Компромисс («ни нашим на вашим»).

- Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).

- Привлечение третьей стороны (арбитра).

- Использование бюрократических процедур.

Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и

единственный способ разрешения конфликта.

«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов,

имеющая следующие основные черты:

- Стороны чётко разделены на «мы» и «они».

- Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие

происходит в атмосфере победы и поражения.

- Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.

- Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и

соответствие ценностям.

- Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.

- Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами

организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению

конфликтов.

- Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.

«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная

стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение

проблемы, а не на победу над другой стороной.

4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими

факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только

этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем,

приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы

менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной

проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному

обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли

нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного

поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие

простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной

ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной

ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка

событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного

количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже

усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в

вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его

полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным

представлением руководителя о природе конфликта и использованием

несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие

характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных

результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций.

Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу

конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в

данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между

организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие

организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными

единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие

организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных

единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов

конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов

вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный

консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта

и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов

указывает на определенную последовательность действий для конструктивного

управления им.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 4).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого

консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими

постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные

постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны

определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности

вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к

позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с

помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие

взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них

поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из

сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность

дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2.Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно

представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство,

внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие

факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень

важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их

мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе

урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является

интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой

информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих

моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и

силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды,

жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и

интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать

индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в

отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности.

Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между

сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных

ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей

особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к

сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая

интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев

делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из

сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба

участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта,

особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более

того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии

очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы

влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо

большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих

этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь

определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их

возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов

отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми

("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями;

отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми

отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами

отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного

конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что

эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение

предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход

приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения,

понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз

предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие

результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими

конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не

принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация

перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений

доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом,

обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера -

представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения

переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез:

выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные

ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь

следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена

на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны,

способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое

и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны

выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и

алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для

продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и

двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя

дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен

регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная

атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос

целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих

процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность

их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того,

на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса

управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения

конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид

циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях

особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления,

как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта,

которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете

спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях

кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним

из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий

консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

Таблица 3

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между

организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и

стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения

конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования

такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как

выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный

дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между

организационными единицами.

Глава 3. Примеры управления конфликтами

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос» (где я

работаю) ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество

разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как

столкновения между:

– сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

– покупателями и менеджерами по продажам

– менеджерами по продажам;

– руководителем и подчиненным;

– фирмой и администрацией города;

– фирмой и поставщиками;

– фирмой и конкурентами;

– фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные

конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Фирма «Агрос» специализируется на продаже сухого молока, масла. Работает на

этом рынке уже 11 лет. Также экспортирует товар в Голландию, Японию, Марокко,

Узбекистан, Эстонию, Литву и некоторые страны Южной Азии. Также является

членом Нижегородской торгово-промышленной палаты. Ее продукция товар

считается одним из экологически чистым продуктом питания, в котором

отсутствует антибиотики запрещенные к использованию в продукции. За 2001 г

поставила более 3500 т молока и была одним из крупнейшим поставщиком на

внешний рынок сухого обезжиренного молока. Таким образом, можно сделать

вывод, что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении

многих лет.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или

иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать

его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение

в конфликтной ситуации.

Охарактеризуем персонал торговой фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и

выходу из них.

Руководитель фирмы Петрович Петр Анатольевич достаточно терпеливый и

сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в

редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Петр Анатольевич старается

быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя

различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное

решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в

положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший

психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают

сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома.

Его зам Сюстин Андрей Степанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы

все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое

начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах сбоя,

конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам других,

нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит.

При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и

поступает так, как выгодно ему.

Продавец Маркин Владимир Николаевич очень хорошо справляется со своими

обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и

хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как

бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях он

теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или же

обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все

проблемы и разногласия, если они возникли.

Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич очень любит поспорить, будет

стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянно возникают конфликтные

ситуации с покупателями, но несмотря на это, Лохов достаточно хорошо

справляется со своей работой и выполняет обязанности. При работе с

покупателями он не терпит хамства и неуважения к своей персоне, если это

происходит, он очень сильно "взрывается" и его очень трудно остановить,

приходится прибегать к участию третьей стороны (руководителя или других

сотрудников).

Пример 1

Рассмотрим конфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в

процессе их деятельности.

1. Лето – это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара

на следующий сезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной

работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу

рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда

отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.

2. Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно

обвиняет менеджера по продажам в недостаче, хотя потом выясняется, что

начальник допустил ошибку в расчетах.

3. В связи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в

командировки, его полномочия выполняет его зам Сюстин Андрей Степанович. Он

любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует

строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии

директора дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже

даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с

подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

4. Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич увлекается баскетболом и

является членом Нижегородской команды. В следствии чего, часто просит отгулы,

если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом

перекладывает свои полномочия на других работников, обещая в последний раз. В

условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в

силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать

претензии своему начальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и

следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.

В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры:

- Одним из таких мер является избавление от бездельников, так как они

сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим,

в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководитель

ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что

человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

- Следующим условием предотвращения конфликтов в торговой фирме

является забота о справедливости. Руководитель старается относиться

справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем

что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из

его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос:

"Правильно ли я поступаю в данной ситуации?"

- На фирме руководитель справедливо относится к выплате заработной

платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто

действительно хорошо поработал. На фирме есть правило: хорошо оплачивается

только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток

времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам не поровну, а кто сколько

заработал, в зависимости от объема проделанной работы.

- На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием

всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники

стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.

Пример 2

В отношениях продавцов с покупателями все гораздо сложнее. Принятое решение

или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны покупателя. Торговая

фирма и ее сотрудники идут навстречу покупателям и делают уступки, в

результате страдает фирма. С этим практически ничего не поделаешь. Например:

1. Покупатель приобретает партию товара, транспортировку взял на себя.

   Но после поступления товара на склад покупатель предъявляет претензии по

   качеству товара. Хотя товар был качественный, т. к. фирма строго следит

   за соответствием товара. Вследствие этого возникает конфликт между

   покупателем и фирмой. Выдвигается три версии, почему товар поступил

   некачественный:

- ошибка лаборатории, к которой обратился покупатель;

- плохая транспортировка;

- хранение на складе не соответствует стандартам.

1. Покупатель заказал партию товара. Но после поступления товара на

   склад выясняется, что партия не соответствует по весу и виду

   продукта. Хотя на фирме, говорят, что это то, что заказывал покупатель.

   Конфликт обостряется тем, что от этого заказа зависело производство

   покупателя, а в связи с тем, что заказ был выполнен не верно, производство

   пришлось приостановить. Выдвигаются следующие версии, почему был не

   выполнен заказ:

- плохая передача информации внутри фирмы;

- плохая передача информации внутри фирмы-покупателя;

- плохая связь;

Эти конфликты обостряется еще и тем, что в связи со спецификой их

деятельности любое их нарушения быстро становится известно не только другим

их покупателям, но и конкурентам, т. к. они все взаимосвязаны. Таким образом,

эти конфликты напрямую действуют на репутацию фирмы.

В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры:

- проводить проверку складского помещение на соответствие стандарту;

- перепроверку, подтверждение заказов;

Проблемы в коллективе фирмы решить проще, чем за ее пределами.

На фирме для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и

уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах

и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они

стараются учесть и понять забору окружающих.

Также на фирме в процессе деятельности используют принцип ясности и

доброжелательности.

В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в

отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки

установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму

унизительных выяснении обстоятельств и отношений.

Работниками фирмы используется такой принцип дистанции и самообладания.

Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а

самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.

Сотрудники фирмы в процессе своей деятельности учатся как-то управлять своими

реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда

это не всегда получается.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего,

ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных

позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют

позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле

как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться

недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной

позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими

сотрудниками, на фирме используются следующие приемы:

– разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между менеджерами по продажам и

покупателями. При конфликтах между покупателем и менеджером используют

скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося с ситуацией подменяет кто-

то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый

менеджер уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел).

Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников фирмы с покупателями

используются следующие способы и правила:

– при взаимодействии с покупателями продавец проявляет сдержанность

своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения;

– продавец соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте,

спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

– продавец старается удовлетворить потребности в товаре даже самых

капризных и придирчивых покупателей;

– продавец при взаимодействии с покупателем проявляет обходительность и

уступчивость.

В процессе деятельности торговой фирмы применяются разнообразные факторы и

способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с

того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте

противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий.

Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также

оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об

оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в

поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то

положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом

сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими

приемами:

– готовностью идти на сближение позиций;

– положительная оценка некоторых действий другой стороны;

– критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

- УКЛОНЕНИЕ.

- СГЛАЖИВАНИЕ.

- ПРИНУЖДЕНИЕ.

- КОМПРОМИСС.

- РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Заключение.

1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить

без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в

целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается

добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же

самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между

группами.

3.Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы,

взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и

ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая

коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,

если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4.Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение

производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,

постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5.К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение

производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния,

увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение

коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные

последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения,

разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в

будущем.

6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход

от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет

необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти

или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка

до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может

не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль,

предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных,

характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих

взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и

поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К

основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной

ситуации можно отнести:

- умение определить, что общение стало предконфликтным;

- стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

- снижение своей общей тревожности и агрессивности;

- умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

- постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

- умение улыбнуться;

- не ждать от окружающих слишком многого;

- искренняя заинтересованность в партнере по общению;

- конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую

очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

- оценку давать по существу дела, а не по форме;

- оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

- выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

- четко формулировать новые цели и задачи;

- воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить

конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и

найти оптимальный выход из конфликта.

Список литературы.

1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело,

2002г

3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению

конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г

4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

1. http://psyweb.ru/st_0026. htm

Страницы: 1, 2