Введение IBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ. IBM - яркий представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы, расположенныё главным образом в странах Западной Европы и в Японии, т. е. государствах, экономика которых готова к принятию её продукции, находящейся на острие научно-технической революции. Среди многих достоинств, которыми IBM привлекает к себе внимание деловых кругов и широкой публики, её руководителей и ряд исследователей особо отмечают её неординарную систему управления, считая, что именно этой системе корпорация обязана и своим положением технологического лидера, и своей финансовой мощью. Есть у IBM и свой конек, своя характерная черточка. Это — обслуживание покупателей, являющееся опорой ее своеобразной системы маркетинга. В системе управления IBM воплощаются новейшие достижения западной управленческой школы. Концепция IBM опирается прежде всего на гуманистическую традицию западной управленческой мысли. Не так-то просто разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее людям. В IBМ, как и в других «образцовых» компаниях, данное противоречие преодолевается благодаря той последовательности, с которой здесь осуществляется основополагающий принцип ориентации на человека. Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. У IBM это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме. Особое значение имеет второй принцип, под которым понимается не только установка на. создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда — популярный в IBM лозунг «Думайте!». IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих сотрудников, а также общества в целом. Она занимается благотворительной деятельностью, на которую расходует десятки миллионов долларов ежегодно, хотя по отношению к ее доходам это очень небольшая величина. Выигрывают и коммерческие интересы, поскольку в ходе этой деятельности налаживаются контакты с правительством и потенциальными покупателями. Благотворительность — не единственное средство, с помощью которого IBM создает образ корпорации-гражданина. В список ее приоритетов, определяющих, чьи интересы она учитывает в своей деятельности, включено и общество в целом. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей. История организации Фирма IBM была основана в 1911г. в результате слияния трёх фирм: International Time Recording, Tabulating Machine и Computing Scale, выпускавших хронометры, перфорацонные машины, пишущие машинки и арифмометры. Вновь созданная компания была зарегестрированна пол названием Computing- Tabulating-Recording Company и в 1924г. переименована в International Business Machines Corp. (IBM). С 1952г. предприятия фирмы начали выпускать первое поколение электронных вычислительных машин - ламповую ЭВМ типа 701, предназначенную для научных расчётов, с 1959г. - ЭВМ второго поколения на полупроводниках и с 1965г. - ЭВМ третьего поколения (серию IBM 360) на интегральных схемах. С середины 60-х и до конца 70-х гг. фирма IBM вела острую конкурентную борьбу с компаниями Control Data, RCA, General Electric и другими. Однако все эти компании не могли выстоять в этой борьбе. IBM сумел захватить прочные позиции на рынке средств электронной вычислительной техники. В период с 1964 по 1974 гг. её годовой оборот вырос с 3,2 до 12,7 млрд. долл.при среднегодовых темпах прироста 14,8%; с 1974 по 1984 гг. - с 12,7 до 27,4 млрд. долл. (8,0%), а с 1984 по 1988 гг. - с 27,4 до 59,7 млрд. долл. (28,5%). В 1988г. IBM занимала четвёртое место по объёму продаж (превышавшему 60 млрд. долл.) среди крупнейших компаний США. В начале 1987г. представители фирмы IBM работали в 134 странах мира. Характер планирования в 80-е годы. Фирма IBM вплоть до конца 80-х гг. большое внимание уделяла вопросам долгосрочного стратегического планирования. В основе этой деятельности лежало изучение рынка и прогнозирование с применение электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов анализа и моделирования. Мощная научно- производственная база фирмы, а также прочные позиции, завоёванные на внутреннем и международном рынках средств ЭВТ позволяли центральному правлению фирмы осуществлять долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более. Необходимость такого планирования объяснялась тем, что при способности разработать в сжатые сроки наукоёмкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось около 3-х лет) фирма часто не была в состоянии подготовить в такие же сроки новые производственные мощности и необходимую технология для серийного производства этой продукции. Организацию планирования на фирме можно было охарактеризовать как взаимосвязанный процесс определения целей, разработке общей стратегии и выработке конкретных планов производственных отделений, включая планы научно-исследовательских учреждений. Важнейшим планом, охватывающим основные общефирменные подразделения, считался пятилетний стратегический план. Составление этого плана начиналось в структурных подразделениях фирмы, где выполнялась основная часть плановой работы. Высшая администрация сохраняла за собой право контроля и утверждения планов отделений и осуществляла значительную работу по их анализу и корректированию. Разрабатываемые планы, как правило, являлись достаточно гибкими и предусматривали возможные отклонения в случае изменения обстоятельств. Для каждого из производственных отделений в качестве целей на определённый период (до нескольких лет) финансировались контрольные показатели валового и чистого дохода. Производственные отделения фирмы, организованные преимущественно по товарному (продуктовому) признаку, разрабатывали планы в пределах своей номенклатуры по улучшению эффективности пользования ресурсов в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. При этом отделения особое внимание уделяли планированию прибыли, объёмов реализации продукции, объёмов производственных затрат, а также затрат на сбыт и услуги предоставляемые потребителям. Составлением общефирменных стратегических планов непосредственно занимались специальные группы планирования, функционировавшие при совете директоров фирмы. В работе над общефирменнымипланами основное внимание уделялось определению целей и задач фирмы, изысканию новых возможностей распределения рынков, а также использованию последних достижений науки управления и др. Однако с ускорением научно-технического прогресса сложная структура гигантской фирмы IBM всё более затрудняла осуществление вертикального контроля за финансовой деятельностью отделений. При динамично меняющейся конъюнктуре рынка филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное реагирование из-за централизованного бюрократического управления. Практика тщательной проверки схем расходов нижестоящих организаций фирмы также вела к неоправданному затягиванию принятия важных решений. Особо скрупулёзно руководство фирмы изучало сметы планируемых расходов на НИОКР в области новой техники. И определённые (часто весьма значительные) суммы выделялись на бесперспективные НИОКР, так как высшее руководство по причине чрезмерной централизации принятия решений часто не располагали реальными данными, позволяющими им определить степень необходимости финансирования того или иного исследования. Сталкиваясь в своей деятельности с вышеперечисленными проблемами, руководство IBM вынуждено было предпринять (начиная с конца 80-х гг.) целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на децентрализацию управления. Эти реорганизации затронули самые разные аспекты управления, начиная с ключевых элементов управления (организационных структур, стратегий и т.д.), стадий производства (маттехснабжения, НИОКР, производства, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.д.) и кончая управлением персоналом и качеством продукции. Эволюция организационных структур в 60-80 гг. Фирма IBM, как и другие компании наукоёмких отраслей, активно проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с ускорением морального старения продукции. Угроза захвата рынков новой продукции конкурентами заставляет руководство фирмы осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путём перегрупптровки внутренних ресурсов, изменяя направленности взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия, расширения и реорганизации структуры фирмы за счёт поглощения других фирм, а также за счёт продажи отдельных производств другим кампаниям. С 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. По состоянию на 1988 год фирма имела структуру управления, представленную на рисунке 1. В рамках этой структуры совет директоров и совет по управлению через центральнок правление осуществляли общее руководство. При этом центральное Рисунок 1 Структура руководства органов управления фирмы IBM

Совет директоров
		Комитет по управлению

Совет по управлению корпорацией

Председатель совета директоров - президент

Исполнительный вице-президент

Старший вице-президент по общим вопросам

Вице-президент по юридическим вопросам

Старший вице-президент по финансовым вопросам и вопроса планирования

Вице- президент по кадрам

Старший вице-президент по производственным вопросам

Старший вице- президент по науке и технике

Вице- президент по внешним связям

Вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству универсальных ЭВМ и некоторых видов периферийного оборудования	Вице-президент, возглавляющий группу отделений по выпуску полупроводниковых приборов и автоматизированных рабочих мест	Вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству ПЭВМ и средств связи	Старший вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству мини-ЭВМ и некоторых видов периферийного оборудования	Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле и обслуживанию в США
				Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах Латинской Америки и Канаде
				Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах азиатского-тихоокеанского региона
				Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах Европы, Ближнего Востока и Африки

Отделение по производству продукции по заказам государственных ведомств

Отделение капитального строительства

Отделение по производству средств проводной связи

Отделение НИОКР

Отделение финансовых услуг и лизинга

правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции. Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации. Для разработки и производства новой продукции иногда создавались специальные отделения, действовавшие подобно независимым фирмам и самостоятельно проводившие свою производственную и рыночную политику. При замедлении или прекращении этого роста намечалась реорганизация: слияние отделения с другими или изменение его внутренней структуры. В начале 70-х гг. фирма насчитывала 12 отделений. Перестройка всего научно- производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ. Менеджмент организации на современном уровне Приоритетные стратегии компании в 90-е годы. Неудачи фирмы заставили её провести очередную реорганизацию в 1991г. (о чём говорилось выше). Были выбраны следующие основные стратегии, которым дали оценки по 10-бальной шкале): -преобразование организационной структуры (6 баллов); ранее основой фирмы была её централизация. Благодаря реорганизации руководство фирмы надеется, что разделение её на 13 самостоятельных частей сделает её более управляемой. Основной недостаток - неизбежная конкуренция между отделами. -пересмотр культурных ценностей (1 балл); одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, явилось внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. -реорганизация службы сбыта (5 баллов); была выработана стратегия сохранения монолитной сбытовой организации, поделённой по географическому признаку. в процессе исследования рынка фирма ознакомилась с наиболее распространёнными каналами сбыта ПЭВМ (табл.1), часть из которых ею до сих пор не использовалось. Таблица 1 Структура продаж ПЭВМ фирмой IBM через различные каналы сбыта

Каналы сбыта	Доля %
Продажи через дилерский канал сбыта	72
Продажи через перепродавцов, создающих добавленную стоимость	9
Прямые продажи своей продукции самой фирмой IBM	7
Продажи через интеграторов систем, использующих ПЭВМ фирмы IBM в качестве комплектующих изделий	6
Продажи через специализирующиеся на компьютерной технике крупные магазины	2
Продажи через каналы массового сбыта потребительских товаров	2
Продажи через магазины, специализирующие на бытовой электронике	1
Продажи через заказы по почте	1
Всего	100

-расширение предоставления услуг (5 баллов); фирма IBM стала придавать предоставлению услуг всё большее значение, в частности, в связи с тем, что по прогнозу в 90-е гг. мировой рынок услуг в области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. На фирме разработано шесть направлений, по которым она планирует активизировать деятельности по предоставлению услуг: -обеспечение техобслуживания находящимся в эксплуатации ЭВМ; -предоставление услуг по обучению техническим дисциплинам и дисциплинам в области управления; -обслуживание вычислительных сетей; -предоставление консультаций и профессиональных услуг; -полное обслуживание вычислительных центров, включая выполнение всех работ по обработке информации; -интеграция вычислительных систем. -усиление внимания к запросам потребителей (3 балла); фирма приняла новую концепцию, изменившую традиционную иерархию целей, главной из которых стало стремление быть фирмой мирового класса, удовлетворяющей потребности и желания клиентов в избранных ею секторах рынка. -сокращение персонала без увольнений (7 баллов); использовались различные компенсационные выплаты и оказывала помощь в подборе нового места работы, в том числе на других предприятиях фирмы, материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. -снижение себестоимости продукции (6 баллов); значительная доля сокращения себестоимости продукции достигалась за счёт сокращения штатов, одним их путей сокращения штатов учреждение дочерних и совместных предприятий, в которые передаётся выполнение некоторых услуг, не являющихся основными для фирмы. Так же было проведено сокращение некоторых производственных мощностей. -развитие партнёрских отношений с фирмами-конкурентами (6 баллов). смотри раздел Компания и конкуренция . Управление персоналом. -принцип уважительного отношения к личности в основе отношения фирмы IBM к персоналу лежит традиционное уважение личности. На протяжении всей истории фирмы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику гарантированной занятости в периоды экономического спада, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учёбы (даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях); - использование дистанционного метода работы практикуемое промышленными компаниями целевое управление, базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и той же работы в одном и том же месте и в одно и то же время. Дистанционный принцип работы в первую очередь затронул ту часть персонала, которая по роду своей деятельности вынуждена довольно часто работать за пределами помещения фирмы; а) предоставление сотрудникам фирмы возможности использовать так называемый гибкий рабочий день, который предоставляется руководителям всех уровней; б) предоставление сотрудникам фирмы право работать на дому (этим правом воспользовались 25 тысяч человек, рабочие места которых были оборудованы домашними терминалами); в) проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы; г) выделение сотрудникам из средств фирмы до 50 тысяч долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями; д) предоставление помощи семьям при перемене местожительства; е) предоставление сотрудникам предпенсионного отпуска сроком до одного года, психологическая подготовка персонала перед уходом на пенсию; ж) для реализации принципа предоставления равных возможностей как мужчинам, так и женщинам активно осуществляется ряд программ, позволяющий женщинам продолжать работу после рождения детей. -характер реализуемых компанией социальных программ. Руководство фирмы намерено расширить рамки программ социальной помощи. Мероприятия по улучшению качества в 90-е годы. Одним из важнейших направлений деятельности, используемых компаниями в конкурентной борьбе, является проведение мероприятий по повышению качества продукции и услуг. В 1990 году на фирме IBM была разработана специальная программа по повышению качества продукции Market Driven Quality (MDQ). Её цель - улучшение взаимодействия с потребителями и повышение производительности. Её осуществление шло по трём направлениям: - оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям; - освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям; - осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества: определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых полномочий работникам и оценка достигнутых результатов. Управление НИОКР. Для сохранения за собой ведущих позиций фирма IBM вынуждена постоянно и в широких масштабах вести не только прикладные, но и фундаментальные исследования, обеспечивающие ей необходимый научный задел для создания новой конкурентоспособной продукции. В отдельные годы (1989-1991гг.) её затраты на НИОКР превышали 6 млрд. долл. (табл. 2). Таблица 2 Пять радиоэлектронных фирм США, лидировавших по затратам на НИОКР в 1990г.

Фирма	Затраты на НИОКР млн. долл.	Объёмы продаж млн. долл.	Отношение затрат на НИОКР к объёму продаж (наукоёмкость) %
IBM	6554,0	69018,0	9,5
Hewlett-Parkard	1367,0	13233,0	10,3
Xerox	848,0	13583,0	6,2
Intel	516,7	3921,3	13,2
Digital Eq.	1614,4	12942,5	12,5

В 1989 году, например, около 400 млн. долл. (6,5% от общих затрат на НИОКР) были ассигнованы на фундаментальные исследования. В то же время на некоторых других американских фирмах бюджет на фундаментальные исследования периодически сокращался и перераспределялся в пользу коммерческих разработок. В зависимости от требований времени масштабы ассигнований на НИОКР в IBM менялось в широких пределах. Если в 60-е годы ассигнации на НИОКР составляли 3% объёма продажи (наукоёмкость), то в 70-е годы фирма затрачивала на эти цели уже более 6%, а с начала 80-х годов около 9% годового оборота, однако в 90-х годах наукоёмкость стала снижаться (1994 г -6,8%, 1995 год - 5,8%).Для обеспечения эффективной работы в условиях, характеризующихся повышенной динамичностью фирма вынуждена вести постоянный поиск оптимальных организационных форм управления НИОКР. IBM практикует организацию лабораторий за рубежом, преимущественно вблизи от основных рынков сбыта своей продукции. Уже во второй половине 80-х фирма располагала 8 лабораториями за рубежом и 19 лабораториями в США, в том числе двумя базовыми, выполняющими в основном работы фундаментально-теоретического характера. Наличие зарубежных научно- исследовательских лабораторий позволяет фирме использовать местные научные кадры и квалифицированную рабочую силу и тем самым экономить на заработной плате, которая в США, как правило, выше, чем в других странах. Руководство фирмы IBM обычно стремилось не допустить конкуренции научных лабораторий зарубежных филиалов друг с другом и с лабораториями в США. Однако в отдельных случаях сознательно допускается дублирование. Часто изделие или узел разрабатывается параллельно в США и в лабораториях филиалов фирмы за рубежом. IBM при финансировании лабораторий, расположенных за рубежом, обычно учитывает эффективность работы местного производственно-сбытового филиала: чем успешнее сбыт, тем большие возможности получают производство и исследования. Однако принятая система может сработать и в обратном направлении. Если лаборатория осуществляет важные разработки в области той продукции, которой местный производственный филиал фирмы не занимается, то этому филиалу может быть дано разрешение внедрить такую разработку в производство для последующей реализации этой продукции и на других рынках. Материнская фирма оплачивает выполнение для неё зарубежными лабораториями исследования, составляющие большую часть их программы. Различные сбытовые подразделения в дальнейшем отчисляют средства из суммы прибылей, полученных в результате использования изобретений лаборатории. Часть исследований лаборатории поручают друг другу. Общефирменные научно-исследовательские центры, возглавляемые вице-президентом по НИОКР, обычно ведут перспективные научные исследования, часто включающие фундаментальный научный поиск, а также прикладные работы. В этих центрах сосредоточены службы планирования и контроля научных проектов и программ. Вице-президент по НИОКР координирует исследования и разработку в отделениях, сохраняет приемлемый уровень дублирования, решает вопросы перемещения научных кадров. Руководители научных лабораторий, входящих в отделения фирмы, имеют двойное (матричное) подчинение: по вертикали - вице-президент по НИОКР (функциональное), по горизонтали - руководству отделения фирмы (проектное). При матричной структуре управления НИОКР руководитель проекта избавлен от необходимости контролировать все вовлекаемые в проект материально-технические и кадровые ресурсы. Также матричная структура позволяет свести к минимуму дублирование в кадровом составе научно-исследовательского персонала. Но есть и некоторые недостатки: отсутствие у руководителя проекта возможности выбора исполнителей и ограниченные полномочия по отношению к персоналу. Для их преодоления руководители фирмы давно используют практику формирования временных проектных групп, призванных комплексно решать конкретные проблемы. Для преодоления информационных барьеров и осуществления более современных разработок по инициативе лаборатории и завода-изготовителя был создан координационный орган, призванный обеспечить при создании новой продукции единый концептуальный подход. Фирма IBM в своей инновационной деятельности стремится поощрять как коллективное творчество и новаторство, в частности, через создание смешанных бригад, так и индивидуальное. Тем не менее следует иметь ввиду, что индивидуальное творчество в области НИОКР в современных условиях в основном реально лишь в рамках крупных научных коллективов. Научные достижения фирмы IBM находят мировое признание. Маркетинг и управление сбытом. Маркетинг — это процесс установления фирмой созидательных и плодотворных отношений со средой, в которой она осуществляет реализацию своих товаров и услуг. Настоящий, действенный маркетинг подразумевает, что фирма обладает даром вести диалог на понятном рынку языке, что она обладает способностью проникать в суть вопроса и умением разрешать стоящие перед клиентами проблемы; он подразумевает также, что фирма берет на себя обязательство продавать нечто действительно стоящее денег. Для того чтобы удовлетворять всем этим требованиям, компания должна обладать желанием и возможностью использовать все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Нельзя забывать о коренном различии между сбытом и маркетингом как двумя принципами деятельности фирмы. В первом случае вы пытаетесь заинтересовать покупателя тем, что вы уже имеете; во втором — вы стараетесь заиметь то, в чем покупатель сам заинтересован. Для IBM маркетинг всегда был источником радости и гордости. Он является средством доставки ее товаров и средством, с помощью которого IBM возвещает о себе остальному миру: во что она верит, на что надеется, что намерена свершить и чего собирается достигнуть. Маркетинг многолик, сюда входят планирование ассортимента продукции, сегментация рынка, ценовая политика, распределение продукции, реклама и стимулирование сбыта. Каждый из этих элементов требует решений, принимаемых на основе оценок развития тех или иных явлений в перспективе. Недальновидные люди занимаются почти исключительно текущими делами — программами, стимулированием сотрудников, объемом продаж. В краткосрочном плане все это, разумеется, очень важно, но хорошие руководители всегда заглядывают в будущее. Маркетинговую деятельность фирма IBM традиционно стремилась ориентировать на запросы потребителей. Создание ассортимента выпускаемых товаров, который соответствовал бы спросу, а также выработка рекомендаций для успешной продажи этих товаров рассматриваются IBM в качестве основных целей маркетинговых служб. Для содействия реализации этих целей в правление фирмы, состоявшем в 80-е гг. из пяти высших членов руководства, был введён руководитель, на которого непосредственно возлагалась ответственность за маркетинг и обслуживание потребителей. Философия маркетинга IBM во многом сходна с философией маркетинга японских фирм. Основные её положения можно сформулировать следующим образом -место, занимаемое фирмой на рынке, является основополагающим показателем её успешной деятельности; -рост капиталовложений в производство не должен отставать от роста рынка (лучше, если первое превосходит второе); -цена на продукцию является главным оружием в борьбе за долю рынка, поэтому она должна постепенно уменьшаться по мере снижения себестоимости продукции. -быстрое обновление выпускаемой продукции является важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности компании. Стержневым правилом, которого придерживается IBM, является правило, в соответствии с которым нужды потребителя превыше всего. Фирма при этом не только изучает рынок с использованием автоматизированной системы сбора и обработки соответствующей информации, но весьма энергично рекламирует свою продукцию. Для того, чтобы оценить вновь разработанную программу, фирма организовала специальные лаборатории по апробации своих разработок. Внимательное отношение к нуждам потребителей отличало IBM и ранее. Способность отдела сбыта фирмы наладить эффективную систему услуг помогает фирме IBM подчас быстрее других фирм успешно продвигать на рынки новые поколения ЭВМ. Фирма постоянно расширяет и совершенствует системы обслуживания потребителей. Хорошая организация работы сети обслуживающих подразделений является ключевым инструментом реализации стратегии маркетинга новой продукции и каналом получения обратной информации. Практикуемая на фирме ориентация на эффективное обслуживание потребителей предусматривает следующие требования: -энергичное участие в этом процессе управляющих высшего звена; -приверженность идее обслуживания всего персонала; -налаживание чётких обратных связей. Основным плановым документом по сбыту в IBM является план реализации продукции. Как правило, план предусматривает завышение объёма реализации на несколько % с целью создания общего резерва для покрытия вероятных убытков из-за невыполнения плана отдельными агентами по сбыту. До настоящего времени торговые агенты низшего звена являются основным каналом сбыта продукции фирмы. Их оплата производится по принципу комиссионных выплат. Для проведения технического обслуживания и ремонта используются самые современные технические средства. Среди услуг, оказываемых фирмой, особое внимание уделяется обеспечению заказчиков прикладными программами, разработанными как самой фирмой, так и другими компаниями для её аппаратуры. Компания и конкуренция Многие фирмы тесно связаны между собой как поставщики друг друга, потребители, или деловые партнёры. Оказывая содействие друг другу, каждая из фирм тем самым способствует собственным достижениям. Так, в 1990 году сотни компаний, так или иначе связанных с фирмой IBM, посылали своих специалистов в её учебные центры по подготовке руководящего персонала для изучения методов повышения качества, применяемых в IBM. Уже в конце 80-х годов фирма IBM стала налаживать партнёрские отношения со своими конкурентами. Преуспевающие фирмы стали широко использовать тактику заключения соглашений с другими, "дополняющими" их деятельность, фирмами. Целью такой кооперации является или получение доступа к новой технологии, или создание промышленного стандарта, или использование больших возможностей партнёра в области производства или маркетинга. В начале 90-х годов только американское отделение IBM имело свыше 3 тысяч партнёров. Среди основных партнёров и одновременно конкурентов можно назвать следующие: Toshiba, Mitsubishi, Intel, Motorola, Lotus, Siemens и т.д. Партнёрские отношения с конкурентами могут реализовываться в различных формах, в том числе путём создания совместных предприятий по изготовлению экранов нового поколения. Ярким примером соглашения о сотрудничестве между фирмами-конкурентами стало заключённое в 1991 г. соглашение между IBM и Applе Computer, с которыми IBM в течение многих лет вела борьбу за первенство на рынке ПЭВМ. Было создано несколько совместных предприятий. Целью обоих фирм является захват рынка настольных компьютеров. Создание совместных предприятий даёт доступ фирме Applе к финансированию фирмой IBM продолжения своих разработок и возможность проникновения на новые рынки настольных ПЭВМ, а IBM получает доступ к некоторым успешным разработкам фирмы Apple, например, к графическому интерфейсу пользователя. Основной работой на одном из совместных предприятий стала разработка программы средств для интеграции ПЭВМ Macintosh фирмы Apple и сетей ЭВМ фирмы IBM. На другом совместном предприятии была запланирована разработка системы "мультимедиа". Первые результаты совместных разработок были получены уже в конце 1991 г., а итоговые получили через 5 лет. Ещё одним примером соглашения о сотрудничестве между фирмами - конкурентами может случить заключённое в 1991 г. соглашение об обмене технологией производства ПЭВМ между IBM и фирмой Hitachi. Причём в рамках этого соглашения Hitachi взяла на себя обязательство осуществлять в Японии сбыт ПЭВМ блокнотного типа производства фирмы IBM. Следует отметить, что реализация фирмой IBM стратегии партнёрства со своими конкурентами получила от экспертов достаточно высокую оценку - 6 баллов. Заключение Компания IBM достигла существующих огромных размеров — и достигла их так быстро — благодаря своей неутолимой жажде быть лучшей из лучших. В этом и состоит ее секретное оружие. Разумеется, IBM делает полезные изделия, но что действительно привлекает и питает привязанность к ней со стороны способных людей, так это ее стремление к совершенству. В компанию идут честолюбивые молодые люди, чьи замыслы по своим масштабам сравнимы с замыслами IBM. Приток новых талантов сохраняет компанию молодой, полной жизни и подвижной. Но возраст не является решающим фактором, поскольку почти все сотрудники IBМ всю свою профессиональную карьеру связывают с компанией, оставаясь в ней до выхода на пенсию. IBM действительно является одной из самых уважаемых компанией в Америке, это является хорошим признаком. Тремя основополагающими принципами, определяющими каждый поступок IBM, может воспользоваться каждый, у кого хватит смекалки их использовать: Вы должны уважать достоинство и права каждого человека. Вы должны обслуживать покупателя наилучшим из всех возможных образом. Вы должны стремиться к совершенству во всех своих делах. Историческое значение IBM состоит не только в той важной роли, которую она сыграла в сотворении «японского чуда». Опыт компании имеет особое значение и в наши дни, когда многие фирмы жаждут сравняться с японцами. Он показывает хотя бы то, что чуждый для нас подход японцев к жизни не свойствен исключительно дзэнбуддистскому мировоззрению, а характерен и для не столь одухотворенной западной культуры. Что же самое важное, опыт IBM позволяет сформулировать пригодную для использования модель управления, такую модель, которая построена на основе более доходчивых для западного менеджмента понятий (ее восприятию не мешают туманные наслоения японского видения мира). Список использованной литературы: 1) IBM. Взгляд изнутри , Френсис Дж. Роджерс, Москва: Прогресс, 1990г. 2) ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира, Дэвид Мерсер, Москва: Прогресс, 1991г. 3) В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы, Гончаров В. В., Москва: МНИИПУ, 1998г. 4) Фирма IBM на новом этапе развития- управление промышленным предприятием за рубежом, Воронова О. О., Москва: НИИЭИР, 1993г.