Одной из категорий участников деловых отношений являются граждане, работающие по найму. Они являются не пассивной стороной в сделках с предпринимателями, а равноправными участниками отношений с ними. Деловой интерес наемных работников - извлечение доходов - реализуется посредством работы в предпринимательской фирме на контрактной или иной основе. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, возникающий после сбыта продукции, то для наемных работников - личный доход, получаемый в результате выполнения ими должностных обязанностей. Реализуя свои трудовые интересы, извлекая выгоду из осуществления сделок с предпринимателями, данная категория граждан делает свой специфический наемно-трудовой бизнес. Главные мотивы отнесения деятельности наемных работников к наемно-трудовому бизнесу.

Во-первых, предметом сделки между работником и предпринимателем является не товар рабочая сила , а просто рабочая сила. Рабочая сила не может быть товаром, так как она не обладает существенным признаком, присущим всем товарам. Рабочая сила лишь сдается в срочную аренду, хотя это и происходит в форме товарной аренды, т.е. за деньги. Сделка между предпринимателем и работником - это арендное соглашение, в котором оговариваются сроки, условия аренды и другие

моменты, присущие арендному соглашению.

Во-вторых, заключая сделку, обе стороны: и работники, и предприниматели - делают инициативный выбор и идут на экономический риск. Обе стороны, работодатель и наемный работник:

- обмениваются своим достоянием,

- стремятся навязать друг другу свои интересы,

- используют разнообразные приемы давления друг на друга (например, заключение коллективных договоров между предпринимателями и профсоюзами), несут взаимную ответственность за нарушение условий соглашения о найме.

В-третьих, наемные работники имеют возможность изменять свой социальный статус, превращаясь в собственников в результате приобретения акций предпринимательских фирм, либо по истечении срока соглашения о найме открыть свое дело.

Основу трудового бизнеса составляет частная собственность на рабочую силу, которая полностью соответствует частной собственности и на предметы потребления, и на средства производства.

Экономические интересы в наемно-трудовом бизнесе. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован).

В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.

47. Цикл принятия решений. Его структура, элементы.

ЦИКЛ: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, определение проблемы, формулирование альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация решения, корректировка, уточнение, доводка.

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

- формальная, ее компоненты: цель решения, информационная основа, критерии выбора альтернатив, гипотезы.

- уровневая(на каком уровне принимается решение): автократический(решение принимается руководителем); автономный(руководитель + другие члены); локально-коллегиальный(путем межличностных контактов с участниками выбора альтернативы, с вовлечением коллектива); интегративно-коллегиальный(ПУР – продукт всей группы); метаколлегиальный(руководитель выступает на правах рядового члена группы).

- операционная структура: проведение операций распознавания проблемных ситуаций, определение круга лиц для решения, объективизация выбора, операции мотивирования, координация всех действий по принятию решений.

- процесс ПУР – как интегральный процесс образован набор следующих компонентов: информационная основа для выработки решения, правила или нормативные ограничения, критерии(следует или нет, например, внедрять новую технику, или минимизировать затраты), способы(конкретные процедуры принятие решений).

48. Источники привлечения персонала. Роль кадровых агентств.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Источники привлечения персонала могут быть внешние и внутренние. Внутренние это кадровый резерв (билет 83)

Внутренние источники. Положительные стороны:

- появление шансов для служебного роста

- повышение степени привязанности работника к организации

- низкие затраты на кадры

- претендент знает организацию

- претендента хорошо знают в организации

и другие

Отрицательные стороны:

- ограниченные возможности выбора кадров

- конфликты в коллективе на почве карьерного роста

- нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж

и т.д.

Внешние источники. Положительные моменты:

- широкие возможности выбора

- новый человек – новые идеи

- меньше интриг в коллективе

Отрицательные моменты:

- большие затраты на прием персонала

- плохое знание организации

- нового работника плохо знают

-высокая степень риска при испытании работника

По опоросам американских исследователей источниками найма персонала являются:

1. Рекомендации друзей – 24%

2. Рекомендации консультационных фирм – 23%

3. Объявления – 21%

4. Внутренние источники – 13%

5. Звонки и письма в организацию – 7%

6. Прочие

В России источники найма располагаются следующим образом:

1. люди зашедшие в организацию

2. объявления в газете

3. учебные заведения

4. службы по трудоустройству

5. специальные агентства

расказать про кадровые агентства!

49. Формальные и неформальные группы в организации

Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое

и испытывает на себе его влияние.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.

- группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (президент и вице-президенты)

- рабочая группа (сотрудники, выполняющие одно задание)

комитет (группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо задания: постоянные и специальные)

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают во взаимодействии для достижения

определенной цели.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определенные нормы,

которые каждый член группы должен соблюдать. Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в достижении ее целей.

50. Основные этапы разработки управленческих решений.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных

технологий повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное

внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена

u1085 на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Основные этапы разработки управленческих решений

1. Получение информации о ситуации

2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития ситуации

7. генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев развития ситуации

11. Коллективная экспертная оценка

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

12. Принятие решения ЛПР

13. Разработка плана действий

14. Контроль реализации плана

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

51. Анализ содержания работы

Руководитель производственной практики осуществляет общее руководство, организацию и контроль за проведением практики.

Производственная практика, являясь составной частью процесса подготовки специалиста, включает в себя три этапа:

1 Первая производственная практика (4 недели);

2 Вторая производственная практика - технологическая (4 недели) ;

3 Преддипломная практика (6 недель);

Цель деятельности руководителя производственной практики заключается в координации работы руководителей практики от

предприятий и руководителей практики от кафедр по обеспечению местом практики студентов, контроле за протеканием

процесса практики.

Руководитель производственной практики на основании заявок, подаваемых выпускающими кафедрами, оформляет договоры с

предприятиями о проведении производственной практики не позднее, чем за 2 месяца до начала практики. Руководитель

производственной практики от института предоставляет следующие документы руководителям практики от предприятий:

договор, приказ по институту, заключение о медицинском освидетельствовании.

По окончании практики руководитель производственной практики проверяет ведомости, которые заполняют руководители

практики выпускающих кафедр.

Руководитель производственной практики несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

В своей деятельности руководитель производственной практики подчиняется проректору по учебной работе. В своей работе руководитель производственной практики взаимодействует с руководителями практики от кафедр (они предоставляют списки мест прохождения практики студентов) и руководителями практики от предприятий (они информируют о дисциплинарных нарушениях студентов-практикантов). На должность руководителя производственной практики назначается работник, имеющий высшее образование и стаж работы

не менее 5 лет на руководящих или инженерных должностях в высшем или среднем профессиональном заведении. Кандидат на должность руководителя производственной практики должен быть физически и умственно здоров. Он должен быть коммуникабельным. Должен уметь налаживать связи с руководителями предприятий. Для обеспечения нормального функционирования деятельности руководителю производственной практики необходимы

следующие условия труда:

-отдельный кабинет;

-8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя;

-ежегодный отпуск;

-наличие обеденного перерыва;

-наличие телефона, персонального компьютера.

Руководителю производственной практики устанавливается оклад в соответствии со штатным расписанием, а также доплаты и надбавки, предусмотренные Положением о доплатах и надбавках, утвержденным ректором ОТИ МИФИ. В соответствии с Положением о премировании ОТИ МИФИ (утвержденным Главой г. Озерска) руководителю производственной практики может начисляться премия.

Руководитель производственной практики составляет отчет о результатах производственной практики и

предоставляет его проректору по учебной работе.

52. Государственный и частно-государственный бизнес Природа государственного бизнеса неразрывно связана с активным вмешательством государства в развитие деловых отношений. В современной рыночной экономике государство выступает не как внешняя сила по отношению к субъектам деловых

отношений, а как естественное порождение и атрибут самой системы деловых отношений.

Главной целью государства является обеспечение гарантий постоянного воспроизведения деловых отношений. Для обеспечения этих гарантий государство выполняет в экономике определенные функции. К ним относятся:

- принятие законов, а также контроль за их соблюдением;

- применение методов косвенного стимулирования участников деловых отношений к занятию определенными видами

деятельности (налоги, цены, предельные уровни оплаты труда и продолжительности рабочего дня, др.);

- распределение государственных заказов на выпуск определенных видов продукции;

- планирование развития экономики.

Различают общественно-государственный бизнес и частно-государственный бизнес.

Общественно-государственный бизнес состоит в исполнении государственными органами действий, в ходе которых последние оказываются партнерами негосударственных организаций и реализуют особый государственный деловой интерес.

Это партнерство проявляется в следующих действиях:

- государство в лице государственных предприятий осуществляет предпринимательскую деятельность;

- государство переводит предпринимательские фирмы из государственной собственности в негосударственную

(такие процессы называются приватизацией и корпоратизацией предприятий) и обратно (такие процессы называются национализацией предприятий);

- государство играет роль заказчика продукции предпринимательских фирм и т.д.

Содержание частно-государственного бизнеса состоит в том, что исполняя свои должностные обязанности, государственные служащие также занимаются бизнесом. Под частно-государственным бизнесом понимается не выполнение государственными служащими побочной деятельности, способной принести им доход, а именно исполнение ими своих обязанностей по основному месту работы, т.е. в

государственных органах. С помощью специальных документов государство имеет возможность ограничивать масштабы такого бизнеса, например, при

помощи установления мер уголовной ответственности за взяточничество, коррупцию, злоупотребление служебным положением, вымогательство. Но полностью прекратить частно-государственный бизнес никто не в состоянии. Роль государства как субъекта предпринимательского процесса может быть различной в зависимости от общественных условий, ситуации, складывающейся в сфере деловой активности, и тех целей, какие ставит перед собой государство.

В конкретной ситуации государство может быть:

тормозом развития предпринимательства, когда оно создает крайне неблагоприятную обстановку для развития предпринимательства или защищает его;

- посторонним наблюдателем, когда государство прямо не противодействует развитию предпринимательства, но в то же время и не способствует этому развитию;

- ускорителем предпринимательского процесса, когда государство ведет постоянный и активный поиск мер по вовлечению в предпринимательский процесс новых экономических агентов. Таким образом развитие предпринимательского бизнеса порождает государственный бизнес, который, в свою очередь,

становится атрибутом системы деловых отношений.

53.Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

- менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;

- менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации;

- менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

- менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

54. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала

Привлечение и отбор кадров является одной из

центральных функций управления, поскольку именно

люди обеспечивают эффективное использование

любых видов ресурсов (экономисты традиционно

выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в

смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении

организации, и именно от людей в конечном счете

зависит ее экономические показатели и

конкурентоспособность

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре

организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация

прекратится. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы

материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые

обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об

отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия

ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате

неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора

всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь

необходимо знание основных принципов и процедур, используемых для при отборе кадров, и обладание нужными для этого

навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым

руководителем или руководителями подразделений.

Поиск и отбор персонала выделяет семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала. Этот

подход включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в

данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

55. Понятие и роль мотивации

Мотивация – это совокупность внут-х и внеш-х движущих сил, кот. побуждают чел-ка к деят-ти, задают границы и формы деят-ти, направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов..

На труд. мотивацию влияют различные стимулы: система экон-х нормативов и льгот, уровень з/п и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов

Стим-ие как способ упр-я трудовым поведением раб-ка состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнед-ти, используя мотивы, движущие его деятельностью. Мотив не только побуждает чел-ка к действию, но и опр-ет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

56. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду,

что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует

определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.

Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как

определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события

и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с

достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в

жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом

информации, использованием услуг консультантов.

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

57. Отбор кандидатов на вакантную должность. Методики, используемые при отборе.

Источники на вакантную должность могут быть внутренние – кадровый резерв либо внешние.

Процесс принятия на вакантную должность сотрудника представляет собой следующие этапы:

1.Предварительная беседа. Как правило претендент приходит в отдел кадров, где с ним беседует соответствующий руководитель. Цель данного этапа – выяснить общие сведения о претенденте, возраст, образование, опыт работы и т.д.

2,Заполнение анкеты по найму. В анкете содержатся вопросы, выясняющие необходимую информацию о претенденте, месте его прежней работы, образовании, личных качествах. Данные вопросы должны быть нейтральными, но в то же время в своей совокупности содержать достаточную информацию, для принятия решения о приеме сотрудника на работу.

3,Беседа по найму. В ходе беседы происходит обмен информацией, как правило, по схеме «вопрос – ответ». Как правило, при проведении беседы, обращают внимание на поведение претендента, на манеру ответа, на то как и что он говорит, задаются вопросы, позволяющие выяснить его пригодность для той работы, на которую его проверяют.

4,Тестирование. Метод применяемый для облегчения принятия решения по найму персонала. Тесты составляются психологами и специалистами на предмет наличия способностей и склада ума, необходимые для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

5Проверка рекомендаций.

6Медицинский осмотр.

58. Содержательные мотивационные теории.

Содержательные мотивационные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К там теориям относятся: теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, Теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

По теории Маслоу удовлетворение потребностей идет снизу вверх (билет 67), а по теории Альдерфера стремление к удовлетворению потребности может идти как снизу вверх, так и сверху в низ. То есть человек от потребности роста может перейти к потребности в связях и наоборот от потребности в связях к потребности в росте. В первом случае это называется процессом удовлетворения потребности, а во втором – фрустрацией, т.е. процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

У МакКеланда всего выделяется три потребности: потребность достижения, потребность властвования и потребность соучастия. Эти потребности не связаны иерархически и они возникают исходя из жизненного опыта человека, а влияние их на поведение человека будет определяться влияния этих потребностей на самого человека (госссподи ! По – моему все эти мотиваторы хреновы все это писали в каком-то бреду. Накурились ганджуба и давай мотивировать)

Герцберг в своей теории выделил два вида факторов: мотивационные и поддерживающие. Таким образом, какой-либо фактор приводящий к неудовлетворенности, при его ликвидации не обязательно приведет к положительному результату и к удовлетворению в работе. К мотивирующим факторам он отнес: достижение, признание, продвижение, а к поддерживающим: взаимоотношения с руководством, условия работы, оплата труда. Он типа сказал, что оплата труда не мотивирующий фактор.

Говоря о всех содержательных теориях мотивации стоит отметить, что они не всегда бывают правы, так как на поведение человека во многих случаях влияет так называемый ситуационный фактор (содержание работы, положение работника в организации, возраст и т.д.). Необязательно потребности располагаются именно в иерархическом порядке и удовлетворение более высоких потребностей и не удовлетворение более низких будет негативно влиять на мотивацию. Заслугой этих содержательных теорий является то, что они определили потребность как основной мотивационный фактор, что признается и современными учеными, однако абсолютно точной классификации этих потребностей не существует, но опираясь на них организация может строить свою мотивационную систему.

59. Системный подход к процессу принятия управленческих решений.

Это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем.

Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы.

Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.

Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.

Существуют открытые и закрытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне.

Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.

Крупные составляющие сложных систем сами являются

системами и называются подсистемами.

Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Системный анализ включает:

• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

• установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;

• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

60. Понятие и значение оценки персонала. Методы оценки персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Данной оценкой решаются следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление роли работника

- разработка программы его развития

- определение мотивации работника

- установление заработной платы работника

Также оценка помогает установить обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам Главным действующим лицом в оценке является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, применяемой для оценки работника. Оценку сотруднику дает комиссия, в которую включаются руководители различных уровней. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, применяемые для всех сотрудников, то есть показатели принадлежности работника к конкретной организационной системе, а также показатели определяющие специфику работы сотрудника, т.е. соответствие его занимаемой должности.

Оценивается также достижение результатов работником. Под этим понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, контроль и т.д.

Оцениваются показатели профессиональной деятельности: сотрудничество с коллегами в работе, самостоятельность в решении вопросов, готовность к ответственности и тд.

Методов оценки дофига. Рассмотрим некоторые:

- метод шкалирования – это графический метод, где различные показатели отмечаются по баллам ( от 1 до 5). Например, способность к сотрудничеству – 4 балла и т.д.

- метод анкет – оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника, оценщик отмечает соответствует он конкретному высказыванию или нет

- метод попарного сравнения, т.е. сравниваются показатели различных работников и выясняют кто из них имеет больше положительных оценок по различным показателям.

- метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда работников, при котором устанавливается вклад работника в достижение определенной цели. В рамках метода выполняются следующие шаги:

1. устанавливаются цели для каждого работника на конкретный период

2.по истечении сроков производится оценка результатов работника

3. руководитель указывает на возможные пути улучшения работы.

61. Процессуальные теории мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как вырабатывает конкретный вид

поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера (Билеты 64, 79)

62. Пять сил, определяющие конкуренцию в бизнесе, предложенные М. Портером.

Портер определил 5 сил конкуренции:

6. Отраслевая конкуренция – определяется наличием некоторого числа фирм в отрасли, продвигающих однотипный товар и соответственно конкурирующие между собой

7. Угроза появления новых конкурентов. Новыми потенциальными конкурентами могут быть:

а) крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия

б) фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии

в) клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок

8. Угроза появления товаров заменителей. Соответственно если кто – либо предложит на рынке другой товар, обладающих такими же качествами, что и существующий, но по более низкой цене, это может составить серьезную конкуренцию для уже работающих компаний

9. Угроза со стороны покупателей. В данном случае имеется ввиду то, что покупатели могут отстаивать свои интересы в приобретении товаров, покупая их или не покупая, а поскольку рентабельность любого предприятия зависит от покупателей, то это угроза является весьма существенной. Наиболее сильной эта угроза будет проявляться в тех случаях, когда, во-первых, на рынке представлена существуют аналоги продукции и во-вторых, когда переход от одних товаров к другим не повлечет за собой больших издержек.

10. Угроза со стороны поставщиков. Эта угроза во многом аналогична угрозе со стороны покупателей.

63. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала.

Цели делятся на:

1. Административные:

а) повышение – заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности

б) перевод – приобретение работником нового опыта

в) понижение – увольнять работника организация не хочет, но на этом месте он тоже нахрен не нужен

г) прекращение трудового договора – сокращение штатов

2. Информационные – информирование работников об уровне их знаний и квалификации, результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, в целях совершенствования системы управления персоналом

3. Мотивационные – вознаграждение за труд или наоборот понижение. Поиск методов и способов повышения производительности труда. Короче, поиск новых стимулов к труду.

Этапы аттестации

1) Подготовительный этап – издается приказ о проведении аттестации, утверждается состав комиссии, список сотрудников, подлежащих аттестации, информируется трудовой коллектив о сроках проведения аттестации, ее целях, сдаются документы на аттестацию, ну типа чем работник занимался все это время, его характеристика и подобная ботва.

2) Этап проведения аттестации – на этом этапе собирается комиссия, приглашается

работник для допроса, т.е. опроса. Он рассказывает чё он все это время делал на фирме, ему задают вопросы. Затем путем общего голосования принимается решение, либо работник соответствует занимаемой должности, либо не соответствует. В отношении работника может быть повышен оклад или соответственно приняты иные меры дисциплинарного характера. Решение комиссии заносится в оценочный лист. Следующая аттестация через год. На аттестации присутствует руководитель работника и в случае неявки аттестуемого на комиссию по не уважительной причине за него отдувается его начальник. Решение комиссии оформляется протоколом.

64. Теория ожиданий

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип

поведения. Теория ожиданий устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Возможно этого не надо (на всякий случай!)

Модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные

качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда

являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В модели Портера Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности. Хотя модель Портера Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

65. Природа процесса ПУР

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования(экономическое и организационное) и выбор альтернативы из множества вариантов. При принятии решения для начала надо ответить на вопросы: ЧТО делать(какие новые проблемы потребителей надо удовлетворять); КАК делать(по какой технологии); С КАКИМИ производственными затратами; В КАКОМ количестве и В КАКИЕ сроки; ГДЕ и КЕМ(производственные помещения и персонал), ЧТО ЭТО ДАЕТ коллективу и обществу в целом.

Так как ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по актуальности, масштабности, риску. При анализе проблемы применяется научный подход + интуиция(ощущение того, что выбор верен), суждения(интуиция + знание из прошлого опыта), рациональность, т.е. экономический анализ(диагностика проблемы, выявление альтернатив, оценка их, выбор альтернативы, реализация решения, оценка результатов, корректировка).

Управленческие решения бывают 2-х типов: индивидуальные и коллегиальные. В реальности – смешанные.

В настоящее время – активный переход от индивидуального к групповым методам из-за возрастания роли индивида, включения его в процесс решения(совещания, дискуссии, круглые столы «мозговые атаки» и т.д.).

Типы решения:

Централизованные, демократические, жестко-администативные.

Страницы: 1, 2, 3, 4