Шпора: Шпаргалка по менеджменту

Шпора: Шпаргалка по менеджменту

1 Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс

целенаправ­ленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и

управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации,

мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их

достиже­ния. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу в

эффектив­ную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент -

управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы

на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное

стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных

результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятель­ность,

обеспечиваю­щую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку це­лей и

про­грамм в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использова­ния

современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных

расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применя­ется лишь к

управле­нию социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в

рыночных условиях.

2 Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении

прибыльности, или доходно­сти, в деятельности фирмы путем рациональной

организации производственного про­цесса. Менеджмент призван создавать условия

для успешного функционирова­ния фирмы исходя из того, что прибыль - не причина

существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге

определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему

функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии

в виде различ­ных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски,

связанные с реа­лизацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью

менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска. В задачу

менеджмента входит: 1. обеспечение автоматизации производства и переход к

использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование

работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и

установления бо­лее высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за

эффективностью деятельности фирмы, координа­ция работы всех подразделений

фирмы; 4. постоян­ный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в

менеджменте, относятся также определение конкрет­ных целей развития фирмы,

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

разработка стратегии развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения

намечае­мых проблем на различные временные периоды. Задачи управления

непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего

обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых,

трудовых и др.

3 Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века

Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа

научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт,

Гант. Основной прин­цип, глав­ная идея - рационализация труда в трудовом

производстве плюс материаль­ная заинтересованность рабочих ведут к повышению

производительно­сти труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50

г.г. - А.Файоль, Урвик. Основная идея - существуют “универсальные” принципы

управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа

человече­ских отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного

достиже­ния целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные

отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время),

представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегор, Блейк - “эффективность

достиже­ния целей организации требует максималь­ного использования

человече­ского потенциала на основе данных психоло­гии и социологии; 5)

количественная школа (1950-настоящее время) - оптимальные управленческие

решения ищутся с помощью компьютеров на основе использова­ния математических

моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, примене­ние принципов

которой на практике приносят повыше­ние эффективности производ­ства.

Символический ключ М. “цель человека - эффектив­ность”. Золотое правило М.:

“эф­фективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной

конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя,

во внутренней - на персонал”. В науке современного М. Выделяются следующие

черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3)

определяющая роль организацион­ной культуры; 4) механизация и автоматизация

управленческих процес­сов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация

М.

4 В менеджм. существует 3 осн. уровня управления: •высший

уровень управления (ген. директор, зам директора) •средний уровень

(руководители подразделений, начальники цехов) •низовой уровень (старшие

мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи,

ориентированные на долгосроч­ный период. В их компетенцию входят такие вопросы

как: •открытие новых филиалов •выпуск новых акций •выпуск новых товаров

•открытие представи­тельств •выработка мис­сии. Менеджеры среднего звена

занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для

руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового

уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся

руководи­тели, которые руководят непосредственно теми, кто производит

материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется

контролю.

5 Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем

управлять, нужно изу­чить объект управления. ОРГАНИЗАЦИЯ – объект, система,

функция, объедине­ние людей, процесс. Организация – деятельность людей, которая

созна­тельно координируется для достижения общих целей. Под организацией, как

объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации: •наличие минимум 2

человек •наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации

•наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели.

Классифика­ция организаций: 1)По виду деятельности (производствен­ные, учебные,

исследователь­ские) 2)По формам собственности (частные, гос.) 3)По раз­меру

(малые, крупные) 4)По срокам деятельности (временные, постоянные) 5)По

отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч.) 6)В зависимости от формализации

(формаль­ные и неформ.).

6 Характеристики организаций делят на 2 группы: •в

зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней

среды организации. ВНЕШ­НЯЯ среда организации – все то, что окружает

организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество,

но они делятся на 2 группы: 1)Факторы косвенного действия (политика, состояние

экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2)Факторы прямого

действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.).

Характеристики факторов внешней среды: •взаимозависимость •сложность

•динамичность (быстротеч­ность) •неопределенность. ВНУТРЕННЯЯ среда организации

представ­ляет собой совокуп­ность людей (персонала), средств, интересов,

объединенных для дос­тижения поставлен­ных целей. Она характеризуется

следующими элементами: 1)ресурс 2)миссии и цели 3)организационная структура

4)технология 5)персонал 6)организационная культура. Ресурс организации –

ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения

цели. различают следующие виды: •информационные •интеллектуальные •материальные

•производственные •технологические •финансовые •людские •энергетические.

7 Концепция научного управления получила развитие в США с

начала XX в. Основопо­ложник Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного

управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной

областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работы

по управле­нию - это определенная специальность и что организация в целом вы

выигры­вает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она

делает ус­пешнее всего. Концепция административного управления направлена на

разра­ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках

этой концепции 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры

фирмы. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучше­ние

функционирования кото­рой обеспечивается внутрифирменной рационализа­цией

деятельностью без учета влияния внешней среды. Согласно А. Файоля (классической

теории управления), "управлять - это значит предвидеть, организовы­вать,

распоряжаться, согласовывать, кон­тролировать". Он рассматривал управление как

универсальный процесс, состоя­щий из нескольких взаимосвязан­ных функций:

планирование, организация, контроль. Кон­цепция управления с позиций психологии

и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "обеспечение

выполнения работы с помощью других лиц". Исследования А. Маслоу, показали, что

мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные

потребности, которые не могут быть удовлетво­рены в денежном вы­ражении. Своим

трудом и отношениями в коллективе. Ориента­ция теоретиче­ских исследований на

область управления производством и другими сферами деятельности на уровне

отдельных фирм – основополагающая тенденция развития зарубежной теории

управления. Концепция управления с позиций науки о поведе­нии - это современная

теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо - повышение

эффективности организации в результате повышения эффективно­сти ее человеческих

ресурсов.

8 Школа научного менеджм. имеет еще название «Научный подход

к управлению Ф.Тейлора». Тейлор 1-ый поставил задачу усовершенствовать

существующий метод управления. Он использовал такие приемы как наблюдение,

замер, анализ для совершенствования операций ручного труда, при этом

использовались хроно­метры и ки­нокамеры. Сущность системы Тейлора сводится к 3

осн. моментам: 1)Рациональная ор­ганизация труда 2)Разработка формальной

структуры организа­ции (определенных мер по сотрудничеству управляющего и

рабочего). Заслуга Тейлора состоит в том, что он разделил труд на

исполнительский и распорядитель­ский. Суть сводится к тому, что резко

разграничили труд рабочего и труд управляю­щего. Тейлор создает много карточек,

стандартов, методических указа­ний, которые в последствии станут переменными

научной организации. 3)Сотрудничество между администрацией и рабочими для

практического внедре­ния норм 4)Равномерное распределение труда и

ответственности между администра­цией и рабочими 5)Использование прогрессивной

сис­темы оплаты труда для стимулирования большей производительности.

Сторон­ники данной школы считали, что необходимо отделить управленческий труд

(планирова­ние и прогнозирование) для того, чтобы специалисты занимались только

своим делом.

9 Осн. управленческие концепции административной школы

А.Файоля отражены в его работе «Общее и промышленное управление». Оно

заключается в следующем: 1)Осн. принципы управления являются универсальными:

•разделение труда •полномочия и ответственность •дисциплина •единоначалие

•единство направле­ния •подчиненность личных интересов общим •справедливое

вознаграждение •централизация и децентрализация •иерархия •порядок на рабочих

местах •стабильность рабочего места •поощрение инициативы •корпоративный дух.

2)Теория управления включает в себя комплекс знаний, которые можно и нужно

изучать. 3)Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться,

координировать и контролировать.

10 В начале 30-х годов в противовес предыдущим школам

сформировалось и полу­чило широкое развитие гуманитарное направление,

поведенческие науки в менеджм. 1-м из 1-х ученых, внедривших психологию в

бизнес была американка М.Фоллет. Ее исследования проходили на заводе в г.Хотри.

Основной вывод был сделан таков, что на производительность труда оказывают не

только материальные фак­торы, но и психологические и социальные. Мэйо

установил, что для рабочего психологический климат и материальный стимул

являются не менее важными аспектами. Рекоменда­ции руководству последователями

данной школы: •проявление заботы о своих подчиненных •консультации со своими

подчиненными •предоставление своим подчиненным возможности общаться на работе.

Подвер­гали данную концепцию острой критике. Причиной явилось то, что

социальный заказ и те цели, которые ставили перед собой управленцы оказались не

выполни­мыми. К положительным чертам можно отнести то, что ее актуальность не

потеряна до сегодняшнего дня.

14 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в

управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс

управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при

измене­нии внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные.

Общие функции управления не зависят от объекта управления и отра­жают сущность

процес­сов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование

•организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции

отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение

функций управления связано с разделением специализации труда.

15 Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого

решения оп­ределяют перспективы развития и будущее составление системы

производства как субъ­екта и объекта управления. Усиливает темпы роста

производ­ства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники,

требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь

производствен­ный организм. План предусматри­вает цели и задачи; пути и

сред­ства; ресурсы необходимые для достижения поставлен­ных задач; пропорции;

организация выполнения плана и контроль.

Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое

планирова­ние – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие

составляю­щие организа­ции, оценить тенденции в ее окружении, определить

поведение конкурентов. Дей­ствия, направленные на выполнение стратегических

целей (масштабные про­блемы).. 5 лет. Тактическое планирование – тактические

цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет

промежуточ­ные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.

Оперативное планирование. В оператив­ных планах стандарты деятельности,

описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои

уси­лия на достижение общих и главных целей орга­низации. Менеджер

разрабаты­вает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех

действий, определить слабые и сильные стороны функционирова­ния организации.

Текущие вопросы.

16 ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия,

ко­торая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных

целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение

от­дельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся

трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий

управленческого персонала. 4)Определение специализирован­ных видов

деятельности. 5)Оформление и утверждение должност­ных инструкций, положения

структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо

руководствоваться следующими необходимыми принци­пами: •специализация

•пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность

(наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).

17 КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет

поставлен­ных пе­ред собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3

вида управленче­ского контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией

планирова­ния и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного

контроля – прогнозиро­вать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с

тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий).

Осуществля­ется от начала управленческой или производственной деятельности до

получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от

намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия.

3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель

– служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть:

•предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса

контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реаль­ных

результатов с плановыми 3)Корректировка.

18 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМ. – это способы и средства воздействия на управляющую

систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивацион­ной

характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных

ме­тодов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Невыполнение

методов пря­мого воздействия ведет за собой применение различных санкций

административ­ного характера (основаны на ответственности подчиненных перед

властью руководи­теля, регулируют правовые и организационные отношения). К

косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованно­сти

рабочих, контроли­руют экономические отношения) и соц-психологические методы

(основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные,

идеологические, эстетиче­ские отношения).

19 Особенности организационно-распорядительных методов управлении:

1)Принадлежат к группе силового воздействия. 2)Предопределяют однозначные

решения вопроса и не предоставляют исполнителю большой самостоятельности.

3)Оказывают конкретное воздействие – определяют цели и задачи, порядок и сроки

вы­полнения, ресурсы. 4)Имеют самостоятельное значение, но могут служить

средст­вом осуществления др. методов. 5)Акты административного воздействия

хар-ся обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными

требова­ниями. 6)Этот метод является наиболее сильным средством воздействия на

коллектив для поддержания дисциплины и порядка в работе. Организ-но-распоряд.

ме­тоды делятся на группы: •стабилизирующего воздействия •распорядительного

воздействия •дисциплинарного воздействия. В 1-е включается регламентирования –

это совокуп­ность правил, определяющих порядок работы в организации. Он

заключается в разработке и введении в действие организационных положений,

обязательных для исполнения. Бывает общегосуд-е, общесистемное, структурное,

должностное. Нормирование – устанавливает допустимые границы деятельности и

заключается в утверждении опред. норм, которые служат ориентиром действий, как

правило, устанавливают верхние и нижние границы. Во 2-ое включаются способы и

решения конкретных ситуаций, не предусмотренных стабилизирующим воздействием.

Осуществляется для оперативного управления, выступает в форме приказов,

распоряже­ний и т.д. 3-ии методы устанавливают ответственность для определенных

дос­тижений.

20 Экономический метод управления основан на знании и сознательном

использова­нии объектов экономич. законов. Он характеризуются: 1)свободой

субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном

процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода:

стимулиру­ется проявле­ние инициативы, реализуется творческий потенциал

работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки:

остаются неудовлетворен­ными многие потребности, лежащие вне сферы

материаль­ного интереса, что снижает мо­тивацию. В систему экон. методов входят

практически все рычаги механизма хозяйствования: •методы планирования •система

ценообразования •система кредитова­ния •финансирования •налогообложения •анализ

хоз. деятельности •распределение доходов и прибыли •оплата труда •материальное

стимулирование.

21 Социально-психологические методы управления представляют собой

совокуп­ность специфических способов воздействия на личностные отношения и

связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы,

протекаю­щие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,

воздейст­вуют на личность с целью превращения административного задания в

осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный

характер (личный пример, авторитет). Главная цель – положительный

социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на

коллек­тив – убеждение. Понимание руководителем биологической природы и

внутрен­него мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы

сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является

взаимоотноше­ния работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы

деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкрет­ной

ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы

эффективно осуществлять соц. методы, используют следующие виды сбора

информации: •интервьюирование •анкетирование •изучение документов

•самонаблюдение •эксперимент.

22 Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других

на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей

организа­ции. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности

для достиже­ния целей организации. В состав мотивации входят 2 основных

понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это физический или

психологиче­ский недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе

обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознагражде­ниями.

ВОЗНАГРАЖ­ДЕНИЕ – это то, что чел. считает для себя цен­ным. Руководитель имеет

дело с 2-я типами вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее

вознагражде­ние – это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение –

наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее

вознаграждение – это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация

(денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы).

23 Существует 3 основных содержательных теории в менеджменте. 1)Теория

Маслоу. Че­ловек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирую­щая.

Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности

высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие потребно­сти.

Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее

исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому

задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.

2)Теория Мак Лелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –

желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение

процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности

– общение, за­интересованность в компании знакомых, на­лаживание дружеских

отношений. 3)Двухфакторная теория Герберга. 2 группы факторов. Гигиенические –

заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о

делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к

эффективно­сти труда. Факторы мотива­ции – признание и одобрение руководством

резуль­татов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень

самостоятель­ности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого

под­хода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности

труда.

24 Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте: •теория

ожидания •теория справедливости •модель Портера-Луренса. Теория ожидания. 3

фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул

(побудитель­ная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь),

вознагражде­ние (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение

человече­ских потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату,

результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к

труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда → результаты

→ вознаграждение → удовлетворенность им». Руководитель должен:

учить подчинен­ных получать результаты и создавать для этого необходимые

условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение. Теория

справедливо­сти – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и

соотношение этого вознагражде­ния к вознаграждению других людей выполняю­щих

аналогичную работу. Ру­ководитель должен: установить размеры оплаты на основе

объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности,

трудоемкости и результативно­сти труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории

справедливо­сти. 3 переменные – затраченные усилия, способности и характерные

особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных

усилий за­висит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с

вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних

вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения

на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих

ситуаций.

25 Управленческое решение - результат конкретной управленческой

деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка

и принятие решений включает: •выработку и постановку цели,

изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование

критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий

принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения

проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии

подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации:

поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы,

требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и

оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе

многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор

и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры

для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется

кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается

оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на

интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного

опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда

управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными

доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе,

предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших

количеств информации.

26 процесс принятия решений находится в руках одного

линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь

создается иерархия в приня­тии решений по линейным должностям.

Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами:

формулиру­ются действия, необходимые для реализации принятых решений в

определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными

подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленче­ском

звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа

выпускае­мых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети,

способов ус­тановления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.

Стратегиче­ские правила обычно формулируются на высшем уровне управления при

участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном

законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при

принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы,

охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед

правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся

условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производствен­ного отделения

с вышестоящим руководите­лем. Результаты выполне­ния плана оцениваются

руководителем производст­венного отделения.

11 В мировой практике управленческой деятельности

широко используется управле­ние по целям (англ. management by objectives,

"MBO"). Этот метод управле­ния позволяет объединить такие функции менеджера,

как планирование и кон­троль. Управление по целям подразумевает, что

руководители будут формулиро­вать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их

до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели,

руководствуясь целями руководите­лей. Таким образом, управление по целям

помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в

целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления,

ориентированная на результаты.

27. Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные:

или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие

решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без

осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая

система анкетирова­ния) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3)

метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть

замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон. математические:

1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следую­щие

задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б)

Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового

предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслужива­ния.

28. Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов,

звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат

для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг.

структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом

все работники вы­полняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2)Иерархия (дирек­тор® зам. директор®начальник цеха®мастер®рабочий) данная цепь

описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и

подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство

распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед одним

начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы,

распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное

деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие

группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни

управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

29. Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник,

единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном

разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления

обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип

единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только

одному руководи­телю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы

единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое

решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий,

обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат работы.

Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть

в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными

знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно

быстро учитывает изменяющиеся ус­ловия.

30. Функциональная структура управления. Возрастание сложности и

масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда,

в резуль­тате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший

на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство

подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через

руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и

несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой

структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а

нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение

задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются

(разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упроща­ется их работа.

Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые

указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность

аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов

управления.

31. Линейно функциональная структура – это результат объединения

линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но

при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений

– функциональ­ных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия

решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных

подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества:

возрас­тает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению

с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная

ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно

решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессиональ­ного

и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению

только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях,

увеличива­ется сроки принятия решений, создается необходимость в координации

функциональных служб.

32.Линейно-штабная. Штаб – функциональная служба, в которой работают

специали­сты, готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются

руководите­лем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая

службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка

решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа

проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет

взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность,

система взаимодейст­вия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации.

33. Информация в процессе управления. Инфа- это данные которые

характеризуют состояние объекта управления или внешнюю среду. Инфа поступает в

виде сведений, раз­личных явлений, событий и фактах. Источниками и

потребителями инфы явл-ся конкретные структурные подразделения, аппарат

управления и отдельные работники. Инфа- это предмет управленч. труда. В

результате ее анализа и обработки появляется продукт управленческого труда-

управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает инфа состояние

объекта управления, тем обоснованнее решения. Качествен­ная х-ка инфы:1)

Целевые назначения, 2)Периодичность и ритмичность, 3)Своевременность 4)Полнота

5)Достоверность. Фазы обращения инфы:1) сбор и передача инфы, 2) обработка и

регистрация инфы, 3)хранение инфы, 4)воспроизведение инфы. Методы сбора инфы:

1)Изучение документа, 2)использование справочников 3) Чтение литературы, спец.

издания, 4)СМИ, Интер­нет, 5)беседы с работником, анкетирование.

34. Коммуникации- это процесс обмена информации между людьми.

Классификация коммуникаций: 1) Внешние комм.: - между орг-цией и

гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, -

между орг-цией и конкурен­тами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный,

-руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, -

коммуникации между подразделениями. 3)Неформальная коммуникации.

35. Все причины неэффективности делятся на: - Межличностные: 1) причины

обусловленные восприятием одной и той же инфы у людей по разному. 2)причины

обусловленные соц. установками(не желание общатся с людьми, общение с которыми

ра­нее было не удачно. 3) Неправильное понимание слов. 4) Невербальные причины

5) Культурные развития (не умение слушать). 6) Плохая обратная связь( мы не

знаем как вос­принимается информация) - Организационные: 1)Не удолетворение

орг. структу­рой. 2)Плохая обратная связь (нет контроля за своевременной

передачей инф-ции).

36. Поведенческий подход к управлению создал основу для классификаций

стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведение

руководи­теля. Согласно поведенческому подходу эффективность управления

определя­ется не личными качествами руководителя, а его отношением к

подчинен­ным.

37. Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые

использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит

авторитет руководи­теля. Стиль формируется под влиянием след. факторов: 1) от

профф. подготовки. 2) от объективности и ответственности руковод.. 3)

Практический опыт работы или навыки 4) Жизненные установки и ценности 5)Псих.

св-ва личности. Стиль управле­ния должен удолетворять основным требованиям: 1)

обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными

звеньями и работниками аппарат­ного управления. 2) Поручения выполнения задач с

учетом навыков подчиненных. 3) Внимательное отношение к подчиненным 4)

Сплочение коллектива 5) Проявление воли и настойчивости при организации

управленческих решений.

38. Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и

не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует

власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю

подчиненным. Признаки авторитарного стиля: 1) Использует наказание 2) Оказание

псих. давления 3) Применение приказов и распоряжений 4) Постоянный контроль и

требователь­ность к подчиненным 5) Нетерпимость критики в сой адрес, критика

подчиненных. 6) При принятие решений нет свободы и инициативы 7) Избегает не

формального общения с подчиненными 8) Его интересует только производственные

показатели, а не взаимоотношения между людьми 9) в коллективе не благоприятный

псих. климат.

39. Демократический стиль управления при этом стиле проявляется

сотрудничество при принятии решений. Признаки: 1)Подчиненные привлекаются к

принятию решений, 2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и

самостоятель­ность, использует поощрения и убеждения, 3) Высокая степень

децентрализа­ции полномочий, 4) Демонстрирует превосходство над подчиненными,

ин­формирует о положение дел в коллективе, о предстоящих трудностях, 5)

Контроли­рует работу подчиненных, отмечая + и – результаты ,6) Подчиненные

мотивирует потребностями более высокого уровня, 7)Хороший псих. климат в

коллективе.

40. Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела

коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет

инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у

подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.

41. Теория Х Дугласа Мак Грегора подчиненный: 1. Люди не любят

труд и при любой воз­можности избегают работы 2. У людей нет честолюбия,

поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими

руководили. 3. Больше всего люди це­нят свою защищённость, хотят, чтобы им

ничего не угрожало. 4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться

необходимо исп. принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания. Автокр.

руковод. централиз. и сосредотач. в своих руках все управл. полномочия,

единолично решая все вопросы, относительно деятельн. под­чин., использ. при

этом псих. давление и прямые угрозы наказания. Теория Y Дугласа Мак

Грегора: 1. Труд – естественный для человека процесс, поэтому в нормальных

условиях люди хотят и любят трудиться. 2. В благоприятных обстоятельствах люди

не бояться брать на себя ответственность и даже стремятся к ней. 3. Если люди

приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется

жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной

работе и осущ. самоконтроль. 4. Творческий подход к делу встречается у людей

довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека исп. лишь частично.

Руковод. с этим стилем управл. децентрализ. управл. полномочия, вовлекает

подчинён­ных в процесс выработки решений, оценивая работу за количеств.

резуль­таты и вознагр. адекватно за успехи.

42. Способы влияния на подчиненных: 1)Эмоциональное влияние: - заражение,

-подражание .2) Рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, приказы,

угрозы. методы менеджмента:- это средства воздействия на управляемую систему

для дос­тижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной хар-кой,

т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы

делятся на прямого и косвенного воздействия. Не выполнение методов прямого

воздействия ведет за собой применение различных санкций административного

хар-ра. К косвен­ным относят экон. и соц.-психол. хар-ра. Административные

основаны на ответственно­сти подчиненных и власти руководителя. Экономические -

основаны на мате­риальной заинтересованности работников. Соц.-псих. основаны на

не материаль­ном интересе работников.

43. Межличностные роли руководителя: 1)главный руководитель (символ

юридич. власти, выполняет опр-ные обязанности правов. или социал. хар-ра),

2)лидер (стимули­рует подчиненных на достижение цели), 3)связующие звено(служит

звеном в вертикальной и горизонтальной цепи обмена инфы)

44. Роли связанные с принятием решением решения: 1)

предпринима­тель(разрабатывает и осуществляет проекты по деятельности

организации), 2)Устраняющий нарушения(принимает корректирующие меры в случаях

отклонения в орг-ции и нестандартных ситуации), 3)Распределитель

ресурсов-(распределяет все ресурсы орг-ции, решает кто их должен получать, что

сводится к принятию решений в организаций). 4) Посредник(ведущий переговоры)

участвует в переговорах представ­ляющий интересы организаций.

45. Основные причины неудач в карьере руководителя: 1)Руководитель

присваивает себе сверх положенного жалования, 2)Руководителя волнуют символы

собственного положения, 3)Руководителя волнует только собственная персона и все

заслуги он приписывает лично себе, 4) Руководитель само изолируется, т.е.

скрывает свои мысли и чувства.

46. Модели менеджмента США: 1) Краткосрочный найм на работу. 2) Оплата

труда по индивидуальным качествам и результатам. 3) четкое описание рабочего

задания 4)Индивидуальная ответственность 5)В зависимости от должности

определяется задание 6) Акцепт на эффективность и результат

7) Индивидуальное решение 8) Управление сверху вниз 9)

Специализированная программа повышения квалификации 10) Вербовка зрелых

сотрудников и новых выпускников вузов. 11) повышение внимания к текущим

результатам. Модели менеджмента в

Японии: 1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата труда по старшин­ству.

3) Не четкое описание рабочего задания. 4)Коллективная ответствен­ность.

5) Нет зависимости от должности и заданием. 6) Акцепт на координацию и

сотрудничество. 7) Коллегиальное решение. 8)Управление снизу вверх. 9)

Обучение без отрыва от производства. 10) Вербовка новых выпускников вузов. 11)

Долгосроч­ная ориентация на пр-во.

47. Требования, предъявляемые к руководителю: 1) Компетентность и

профессиона­лизм, 2)организаторские способности, 3) умение оценить достоинства

подчиненных и оп­ределить их особенности в соответствии со способностями и

возможностями, 4) Способности организовывать контроль и проверку, исполнение

принятых решений, 5)Умение мыслить перспективно, 6)Умение управлять собой,

7)Наличие разумных личных ценностей и четких личных целей, 8)Должен быть

постоянный личный рост, 9)Руководитель должен обладать способностью влиять на

окружающих, знать современные управленческие подходы, 10)Проявлять заботу о

своих подчиненных, формировать и обучать трудовой коллектив.

48. Инновационный менеджмент- процесс планирования, орг-цией, мотиваций и

контроля инновац. деятельности с целью внедрения инноваций. Инновация- это

идея, во­площенная в товаре или услуге и реализуемая на рынке. Инновационный

процесс можно записать в следующем виде: Фундаментальное исслед.®прикладное

ис­след.®разработка®проект ® строительство®освоение®промышл. пр-во®

марке­тинг®сбыт. Инновационный процесс носит циклический хар-р. Промышленно

развитые страны сделавшие инновации приоритетным направлением развития занимают

передовые позиции в мире по всем показателям. Инновации - ср-ва для достижения

эк. лидерства, выживание и процветания фирмы. М. Портер выделил 4 стадии

конкурентного развития страны: 1) стадия развития на основе факторов пр-ва 2)

стадия инвестиц. развития 3)стадия инновац. развития 4) стадия развития на

основе бла­госостояния

49. Классификация инноваций: 1) по уровню новизны: - радикальные

открытия, изобретения, - Ординарные (улучшающие), рационализационные

предложения. 2) На стадии жизненного цикла: - инновации на стадии

стратегического маркетинга, - НИОКР, -организ. технологич. подготовка,

- пр-во, -сервис. 3)По масштабу новизны: -на уровне страны, _ отрасли,

-предприятия. 4) Отрасль в эк-ке, где внедря­ется инновация: -

производственная, -в сфере науки, -в сфере образования. 5)Сфера применения:

-инновации для внутр. потребления, - -\\- для накопления,- -\\- для продажи. 6)

Форма инноваций: - открытие изобретения,- рационализационное предложение, -

новые документы, которые описывают технологич., производствен­ный,

управленческий процесс, методы. 7) по виду эффекта, получается в результате

внедрения: -научно-технич., -экономич. (коммерческий).

50. Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно

принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура

трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные

ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри

орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между

людьми в организа­ции. Уровни орг. кул-ры: 1)Символический ( включает в себя те

внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2)Под

поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами

орг-ции, зависящего от же­лания людей. 3)Глубинный включает в себя базовые

предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без

привлечения и изучения специали­стов. Орг. культура бывает: субъективная

( сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов

символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой

культуры) и объективная( это связано с окружением в орг-ции: само

здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести

10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникаци­онная сист. и

язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции,

осознание времени отношения к нему и его использова­ние, взаимоотношения между

людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про­цесс развития работника и его

научение, трудовая этика и мотивирование.

51. Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего

орг-ции. Объектом стратегического менеджмента является профф. деятельность

менед­жера орг-ции по ее адаптивному преобразованию, как в соответствии с

изменениями внешней среды так и в соответствии со стратегическим виденьем. 5

задач стратегиче­ского менеджмента: 1) Опр-е сферы сферы предпринимательской

деятельности и формирование виденья того, в каком направлении следует вести

орг-цию. 2)Преобразование миссий конкретные, долгосрочные и краткосрочные в

целевые показатели действительности. 3) Разработка стратегий достижения

намеченных показателей. 4) Эффективная реализация и выполнение выбранной

стратегии. 5) Оценка действительности, критич. анализ ситуации и введение

корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно реального

опыта, изменяющихся ус­ловий. новых идей, возможностей. Содержание процесса

стратег. менеджмента: 1) Мис­сии, цели, задачи. 2)Стратегический анализ (анализ

внешней и внутренней среды) 3) выработка стратегий. Стратегия- это определенная

программа действий, необходи­мая для успешного функционирования гос-ва. Она

м.б.: корпоративной (стратегия включающая себя стратегии основных подсистем

фирмы. и функциональная. 4) Реализация стратегий 5) Стратегический контроль.

52. Виды стратегий: 1) стратегия низких издержек (суть издержек снизить

издержки и мак­симизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: -

увеличение масштабов пр-ва, -упрощение дизайна,- сокращение аппарата управления

и т.д.. Рентабельность достигается благодаря V продаж. 2)

Дифференциация(стратегия высокого качества) суть ее заключается в придании

товару каких-либо отличитель­ных св-в и кач-в, которые позволяют выделить

данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены.

3) Фокусирование (концентра­ция) суть данной стратегии заключается в выборе

определенных сегментов и наибо­лее полное удовлетворение потребностей на этой

нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том что не всегда

получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую

эффективность функционирова­ния орг-ции на протяжение длительного времени.

Всегда существует воз­можность сбоя, т.к. не возможно предвидеть все не

благоприятные факторы.