Шпора: Шпора МГИМО

предпринимательской деятельностью: возникновением и ликвидацией фирм; выявление

фактов незаконной коммерческой практики и тайного предпринимательства;

получение от предпринимателей сведений бухгалтерского и финансового учета.

Регистрация фирм осуществляется занесением их в реестр с указанием следующих

данных: полное наименование фирмы или торговое имя предпринимателя, ее

местонахождение; виды и основные направления деятельности, осуществляемые

фирмой; основной капитал фирмы; организационная структура фирмы; фамилии

предпринимателей, несущих личную ответственность по обязательствам фирмы;

фамилии должностных лиц, обладающих полномочиями на ведение дел и правом

подписи при заключении сделок. Регистрация в большинстве стран обязательна и

предполагает представление фирмой ее устава и учредительного акта

(меморандума). Порядок регистрации фирм основывается на принципах публичности,

общеизвестности и достоверности. В качестве юридического лица может выступать

только фирма, зарегистрированная в торговом реестре в соответствии с

установленным законом порядком, имеющая определенные размеры и занимающаяся

деятельностью, разрешенной законом. Учредительные документы: фирменное

наименование; предмет и цели деятельности; местонахождение; состав участников;

представительство; размер уставного (акционерного или оплаченного) капитала;

размер долей участников (состав вклада); виды акций, их номинальная цена и

количество; порядок формирования уставного капитала (внесение вклада каждым

участником); число акционеров; структура, состав и компетенция органов

управления; порядок принятия решений и круг вопросов, решение которых требует

единогласия;

способ публикации информации о фирме; порядок ликвидации фирмы. Устав фирмы

разрабатывается ее учредителями и утверждается при регистрации фирмы

соответствующими органами (нотариусом или судом). Уставом устанавливается

максимальная сумма, на которую могут быть выпущены акции, именуемая уставным

капиталом, и их номинальная стоимость.

15. Образование и принадлежность капитала фирмы. Образование

капитала делится на доли участия - паи, которые распространяются между

учредителями без применения публичной подписки и должны быть обязательно

именными. Об уплате пая участнику паевого капитала выдается письменное паевое

свидетельство, которое не является ценной бумагой. Объем предоставляемых прав

зависит не от числа паев, а от размера пая. Выплата дивидендов возможна лишь в

том случае, если имущество общества превышает размер основного капитала.

Общество с ограниченной ответственностью признается юридическим лицом, несущим

исключительную имущественную ответственность по своим обязательствам в размерах

уставного капитала, максимальный размер которого не устанавливается. Участник

общества - пайщик несет ответственность по обязательствам общства только в

размере своего пая. Капитал общества может состоять из уставного капитала и

заемного капитала. Вкладом участника могут быть денежные и материальные

ценности, а также интеллектуальный ресурс работника. Акционерная форма

собственности предполагает образование акционерного капитала путем выпуска

акций, которые являются документом. Акции дают право на получение части

прибылей фирмы в виде дивиденда, а также право голоса на общем собрании

акционеров. Право на дивиденды возникает лишь при наличии прибыли и решения

совета директоров или общего собрания акционеров. Размер дивиденда зависит от

размера полученной фирмой прибыли. Именные акции предполагают, что владельцем

акции является обладатель документа, фамилия и наименование которого указаны в

акции и занесены в реестр фирмы. Уступка прав по именной акции совершается

посредством передаточной надписи на ней, передачи ее новому владельцу и

занесения последнего в реестр фирмы. Акции на предъявителя предполагают, что их

владельцы нигде не регистрируются. Такие акции могут быть проданы путем прямой

передачи от продавца к покупателю, причем фирма обычно не знает владельцев этих

акций. Обычные (простые) акции, или акции первого выпуска, обладают правом

голоса, но не дают гарантии на получение дивидендов. Привилегированные акции. В

качестве привилегии предоставляется право на получение дивидендов в форме

определенного процента к номинальной цене акции независимо от размера

полученной прибыли, а в случае ликвидации общества - преимущественное право на

получение номинальной цены акции и первоочередное право на выплату денежных

сумм. Привилегированные акции не обладают правом голоса. Акции без номинальной

стоимости - при ликвидации фирмы они гарантируют акционерам возврат лишь

определенной части финансовых средств фирмы. Уставный капитал (основной,

номинальный) представляет собой ту денежную сумму вкладов, которая вносится

акционерами с целью долевого участия в нем или в качестве вознаграждения за

приобретение членства в акционерном обществе. Размер уставного капитала

определяют учредители. Акционерная форма собственности имеет возможность

стимулировать предпринимательскую и трудовую активность работников как

управляющих, так и рабочих. Через акционерную форму значительно облегчается

процесс перелива капитала, который стимулирует быстрые структурные сдвиги в

отраслях экономики, что содействует созданию и освоению новых видов продукции,

внедрению новых технологий, повышению конкурентоспособности продукции и фирм. В

США концепция рассредоточения капитала: путем передачи акций работникам.

Воплотилась в программы "Участие персонала в собственности предприятий" -ЭСОП

("Employee's Stock Ownership Plan" - ESOP), разрабатываемые на основе

законодательных актов, принятых в середине 1970-х годов. Фирма, участвующая в

таких программах, сама устанавливает формы выплаты дивидендов. В одних фирмах

работник получает собственный счет, на который перечисляется часть прибыли,

причем фирма не гарантирует фиксированного дохода. В других фирмах

гарантируется уровень дохода независимо от финансового положения фирмы, но его

размеры намного меньше, чем дивиденды.

16.Организационная структура крупной промышленной фирмы.

Организационная структура фирмы направлена на установление четких взаимосвязей

между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и

ответственности. К орг структ могут быть отнесены размеры производственной

деятельности фирмы ; производственный профиль фирмы (специализация на выпуске

одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция

добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние

рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие

дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер

объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Фирма, контролирующая

деятельность других компаний называется материнской компанией или головной

фирмой. Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он

не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению

материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение

деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Дочерние компании являются

юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних

компаний ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную

финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной

хозяйственной деятельности. Ассоциированная компания юридически и хозяйственно

самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые

комплексы связанных между собой компаний. Совместными фирмами: фирмы с участием

одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. Национальная

принадлежность совместной фирмы определяется: по месту организации и

регистрации; по месту нахождения центрального аппарата управления; по месту

жительства генерального директора и президента фирмы; по месту расположения

основной производственной базы деятельности.

17. Материнская компания как организационно-экономический центр управления.

Как организационно-экономический центр управления материнская компания

разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития

фирмы в целом и ее структурных подразделений. Материнская компания, выступающая

организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает

капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание

контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за

деятельностью подчиненной компании. Средства и методы централизованного

управления деятельностью ТНК зависят от формы организации материнской компании.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной

деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все

стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и

кончая ее реализацией. Финансовая деятельность служит средством управления и

контроля. Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной

деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций

производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной

самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. В тех ТНК,

где материнская компания выступает как оперативно-производственная ("Дженерал

моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар

трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен"), производственные отделения обычно создаются в

форме дочерних компаний. Они наделяются хозяйственной и юридической

самостоятельностью. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний.

Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний

западноевропейских стран: швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый

холдинговой компанией "Нестле-Алиментана сосьете аноним". Роль материнской

компании как организационно-экономического центра управления зависит от того,

является она по принадлежности капитала одно-национальной или

многонациональной. В одно-национальных ТНК организационно-экономическим центром

управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю.

Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета

предпринимателям двух или нескольких стран. Когда происходит полное слияние

капитала двух разно национальных компаний, то образуется одна совместная

материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей.

18. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.

Аппарат управления в ТНК: три уровня высший уровень, включающий совет

директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными

службами; низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения

(производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Высшее

руководство. Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании

акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и может

изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально

избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается

советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Совет

директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских —

административный совет или наблюдательный совет; в Германии — наблюдательный

совет; в шведских — правление. Правление возглавляется президентом и состоит из

членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят закрепленными за

ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на

заседаниях правления. Правление представляет общему собранию акционеров годовой

отчет, баланс и проект распределения прибыли. В функции совета директоров

входят: выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы

исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности. Обычно советы

директоров сами решения не разрабатывают. Центральные службы Staffs. Из чисто

совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие

важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и

контроль, руководство обеспечением научно-технической и

производственно-сбытовой деятельности. Аппарат центральных служб зависит от

размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной

структуры. В крупных американских компаниях обычно насчитывается до 15-20

центральных служб, в западноевропейских фирмах - 5-10. Производственные

отделения (Divisions). Во главе отделений обычно стоят управляющие (managers),

которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных

вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения несут

всю ответственность за результаты своей деятельности. Отношения между

производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах.

Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен.

Никаких платежей наличными между отделениями не производится.

Производственно-хозяйственная группа: Цель - координация деятельности входящих

в них производственных отделений, установление между ними необходимых

производственных связей, использование совместного научно-технического,

производственного и сбытового опыта. Группа руководит всеми аспектами

деятельности производственных отделений. Руководство группой осуществляет

вице-президент – распорядитель, может иметь в подчинении службы планирования,

контроля, научных исследований и технических разработок, кадров.

19. Место и роль производственного отделения в структуре фирмы.

Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые

обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в

рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения несут всю

ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и

получение прибыли. Производственные отделения именуются "центрами прибыли".

Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области

ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а

для всего подразделения в целом. В планировании и финансировании есть

ограничения. Отделение может производить капитальные затраты без

соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной

суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов,

представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д. Отношения между

производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах.

Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен.

Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственные

отделения могут иметь юридическую самостоятельность, ели они зарегистрированы

как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной

деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки. Такие

производственные отделения имеют собственные правления, которые самостоятельно

решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными

отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед правлением

материнской компании. Число производственных отделений зависит от размеров

фирмы, ассортимента выпускаемых товаров.

20. Формирование и ранжирование целей. Цели фирмы определяют

концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия

предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей.

Цели: 1. Общие отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на

длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития

фирмы. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по

принципу приоритетности. Схема ранжирования общих целей: 1. Обеспечение

оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по

следующим направлениям: техническая политика; потенциал конкурентоспособности;

инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе

в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их

оплата и обучение, подготовка управляющих); решение социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития: разработка структурной политики, включая

диверсификацию продукции, развитие информационных систем; разработку новых

видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 2. Специфические цели

разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности.

Центральное место занимают: Определение рентабельности по каждому отдельному

подразделению. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли;

норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. заданий

на каждый год или на конец планового периода. В зависимости от степени

централизации управления цели рентабельности могут устанавливаться на уровне

высшего звена управления, или на уровне управляющего производственным

отделением или дочерней компанией. Другие специфические цели разрабатываются

после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Подцели

могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном;

иверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых

продуктов; в области научных исследований и разработок -развитие новых

продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных

иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование

технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более

эффективное использование материальных ресурсов; снижение издержек производства

и контроль за качеством продукции; в области финансов - определение структуры и

источников финансирования, доли собственных средств в предполагаемых

капиталовложениях на плановый период; разработку конкретных форм и методов

перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. Цели филиалов и

дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к:

увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке;

рост прибыли и особенно нормы прибыли.

21. Выработка стратегий. Виды стратегий. Стратегия фирмы -

это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение

конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации

стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из

многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную

деятельность по избранному пути. Система стратегического управления,

предусматривает: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели

независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной

деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку

и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени

достижения стратегических целей. В процессе разработки стратегии производится:

оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;

анализ внешних факторов; оценка альтернативных направлений деятельности.

Ранжирование задач по очередности использования: а) самые срочные и важные,

требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности,

которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные,

но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не

заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Виды стратегий:

Продуктово-рыночная стратегия - определение видов продукции и технологий,

которые фирма будет разрабатывать. Стратегия маркетинга - гибкое приспособление

деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня

затрат на исследование рынка. Конкурентная стратегия - снижение издержек

производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение

путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия

управления набором отраслей - высшее руководство фирмы постоянно держит под

контролем виды деятельности и номенклатуру продукции. Стратегия нововведений -

объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Стратегия

капиталовложений - определение относительного уровня капиталовложений на основе

расчета масштабов выпуска. Стратегия развития - реализация целей обеспечения

устойчивых темпов развития и функционирования фирмы. Стратегия поглощения -

приобретение акций других компаний. Стратегия зарубежного инвестирования -

создание за рубежом собственных производственных предприятий. Стратегия

внешнеэкономической экспансии - создание заграничного производства, экспорт в

третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

22. Производственные хозяйственные группы. - стратегические

центры хозяйствования. Групповой уровень управления представлен

производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько

производственных отделения. Цель - координация деятельности входящих в них

производственных отделений, установление производственных связей, использование

совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта. Когда

центрами прибыли являются производственные отделения, она осуществляет контроль

за производственно-сбытовой деятельностью отделений. Руководство

производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент -

распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с

разработкой, производством и сбытом продукции. Может иметь в своем подчинении

службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок,

кадров. Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) это внутрифирменное

организационное подразделение, отвечающая за выработку стратегических позиций

фирмы и за конечный результат деятельности. Первый раз такую структуру ввела

General Electric. Главный критерий образования СЦХ – это эффективность развития

по конкретному стратегическому направлению. Объекты стратегического

планирования – это диверсификация деятельности фирмы. Организационно СЦХ должны

быть гибки, наилучшим образом выпускать определенный продукт на одном уровне. В

американских компаниях, принцип группового управления производственными

отделениями осуществляется через дочерние фирмы. Она обладает

самостоятельностью в решении текущих вопросов и в выработке стратегических

направлений развития компании. Образование уровней группового управления –

результат увеличения масштабов деятельности ТНК. Этот уровень представляет

принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного

управления деятельности крупных фирм.

23. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

. Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности

менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие

решений включает: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе

получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности

(результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со

специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);выбор и

формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленческого

решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработку

информации выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии

принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и

курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев

выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии

реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его

до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся

необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия

решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена

наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на

понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их

последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практическом

подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших

количеств информации. Процесс принятия решений предусматривает использование

факторов: 1. использование иерархии в принятии решений – менеджеры делегируют

свои полномочия ближе к тому уровню, на котором имеется больше информации. 2.

Использование целевых меж функциональных групп в принятии решений - создаются

на временной основе. Их члены выбираются из разных подразделений и уровней

управления. Целевые группы занимаются созданием новой продукции. 3.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений – эффективный

путь координации действий. 4. Использование планов в принятии решений. В ходе

составления планов сочетаются интересы и цели между разными уровнями

управления. 5. Использование горизонтальных связей в принятии решений без

обращения к высшему руководству ведет к принятию решений в более короткие

сроки, повышение ответственности за принятие решений. В США менеджмент –

ориентация на будущее. Следует планирование на перспективу, прогнозирование,

маркетинг.

24. Механизм принятия управленческих решений. Общее

руководство принятием решений - процесс принятия решений находится в

руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему

руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным

должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным

руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.

Характерен для американского менеджмента. Правила принятия решений

разрабатываются и издаются самими фирмами: формулируются действия, необходимые

для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление

координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются

в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа

выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети,

способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.

Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при

участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном

законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при

принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы,

охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед

правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся

условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с

вышестоящим руководителем. Результаты выполнения плана оцениваются

руководителем производственного отделения. Принятие двусторонних решений

руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия

осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Целевые группы

действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся

конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе. Во

назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать

решения без согласования с высшим руководством фирмы. В матричных структурах

руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые

даются руководителям функциональных подразделений.

25. Внутрифирменная система информации. Информационное

обеспечение состоит в сборе и переработке информации, необходимой для

принятия решений. Особое значение имеет обеспечение оперативности и

достоверности сведений. своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно

пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и

своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень

конкурентоспособности. К информации предъявляются требования: краткость,

четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей

конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных

сведений. Управленческая внутрифирменная информационная система это

совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в

информации разных уровней принятия решений, состоит из компонентов обработки

информации, внутренних и внешних каналов ее передачи. В

производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение

информации "снизу вверх", конкретизация информации "сверху вниз". Для

определения эффективности внутрифирменной системы управления показатель -

отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства.

Внутрифирменная система информации выполняет функции: определение потребности

руководителя в характере и содержании информации; определение потребностей в

технических средствах фирмы; централизованное планирование всех затрат на

приобретение, аренду технических средств; обеспечение должного уровня сбора,

хранения и предоставления информации; разработка программных средств;

определение уровня затрат на использование технических средств в системе

информации (содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых

помещений, затраты на приобретение магнитных лент, дискет, бумаги и пр.).

26. Основные принципы менеджмента. Принципы менеджмента -

это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными

структурами управленческой системы. Основной принцип менеджмента - принцип

оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, проблема

распределения полномочий на принятие решений. Оптимальным вариантом считается,

когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке, а

децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Под

децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому

оперативно-хозяйственному. В американских фирмах используется принцип единства

команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или

вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему

задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Ни один руководитель не

может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного

подчиненного. Минус: руководитель может оказаться изолированным от сферы своей

ответственности. Принцип демократизации управления, основанная на

корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей,

вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства

хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра,

жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них

хозяйственной самостоятельности. Децентрализованная форма управления

предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся

полной хозяйственной самостоятельностью. За высшей администрацией фирмы

сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений,

координация их работы и определение основных направлений для обеспечения

эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление

перспективного планирования.

27. Содержание централизованной и децентрализованной форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства

хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра,

жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них

хозяйственной самостоятельности. Используется небольшими компаниями,

выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими

преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на

местный или национальный рынок. Высшее руководство фирмы обычно состоит из

президента-компании, одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов.

Правовая защита интересов компании, ведение бухгалтерии, обычно поручаются

специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой,

выпускающей один или несколько видов продукции, более сложно. Президент

осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят

определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные;

имеется значительное число функциональных служб; исследовательские

подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы

производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной

самостоятельностью, наделенных широкими полномочиями в сфере производства и

сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. Функции высшей

администрацией: контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их

работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и

прибыльности деятельности компании. Каждое производственное отделение

самостоятельно финансирует свою деятельность. Степень децентрализации

управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия

самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной

форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными

фирмами, со многими производственными предприятиями, выпускающими широкую

номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки А. Файоль писал, что

«централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система

администрирования».

28. Сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Характерная черта организации управления ТНК это сочетание централизации и

децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка

закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные

вопросы, - за низовыми звеньями управления. Децентрализация предполагает

создание внутри материнской компании автономных производственных отделений,

пользующихся хозяйственной самостоятельностью. В функции высшей администрации

материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений,

координация их работы и определение основных направлений. Подчинение

осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью

производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные

группы. Высокоцентрализованными стали планирование, техническая политика и

политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ. Большое

значение имеет использование системного анализа, программирование и

моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр. В

ТНК происходят объединение и слияние различных производственных процессов в

единый технологический процесс, усиливается тенденция к дальнейшему

раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные. Централизация

управления это важнейший рычаг воздействия на это производство. К функциям

централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и

техническая политика , материально-техническое обеспечение. К функциям

децентрализованного управления относятся функция маркетинга, обслуживание

покупателей, разработку и внедрение новой технологии, материально-техническое

снабжение, решение кадровых вопросов. Рост масштабов и сложности производства

ведет к децентрализации управления. Непрерывные изменения в условиях

производства, ориентация производства на определенный рынок и потребителя

требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и

Страницы: 1, 2, 3