Понятие организационного поведения.

Организационное поведение – это исследование поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (см. рисунок 2.2).

Базисные поведенческие концепции.

Все общественные и естественные науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций (таблица

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Между людьми достаточно много общего, но каждый человек уникален. Каждый индивид отличается от других людей множеством характерных черт. Поэтому людей следует рассматривать как ценный организационный актив. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них.

Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Отношение человека к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющий собой уникальный, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

Целостность личности. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Трудовая деятельность во многом определяет и индивидуальные черты человека, поэтому менеджеры должны думать о влиянии работы на личность в целом.

Мотивированное поведение. Мотивация сотрудников – обязательный атрибут организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы без труда предварительно мотивированных людей.

Стремление к соучастию. Многие сотрудники стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам.

Ценность личности. Каждый сотрудник хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек - один из экономических инструментов, давно утратила популярность, ее заменила теория о высокой ценности квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Теоретические подходы к поведению человека в организации

Организационное поведение основывается на теоретических подходах к поведению человека.

Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Задача менеджмента состоит в:

- обеспечении возможностей совершенствования навыков работников;

- повышении чувства ответственности работников;

- создании атмосферы, благоприятствующей увеличению вклада работников в достижение целей организации.

Поддерживающий подход предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы.

Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.

Ориентация на результаты. Каждая организация срамится к достижению определенных результатов. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации.

Системный подход. Системный подход к организации предполагает, что организация рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения “индивиды – организация” на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Модели организационного поведения. Анализ моделей организационного поведения.

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями ОП, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей ОП, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей.

Заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляет предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников

Теория У опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. В соответствии с Теорией У, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.

На основании вышеизложенных теоретических построений Д. Макгрегор пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался устаревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией X}. С точки зрения ученого, более реалистичной является Теория У.

Такие модели, как Теория Х и Теория У, также называются парадигмами, или исходными концептуальными схемами, моделями постановки проблем и их решения. Любая управленческая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации. Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы, становятся мощными направляющими управленческого поведения.

Особое значение имеет идентификация моделей высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на компанию в целом.

Поскольку каждая организация уникальна, методы ОП в ее отделах и филиалах могут различаться. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов: философия; видение; миссия и цели организации; условия окружающей среды.

Поддерживающая модель опирается на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие - продукт неадекватной рабочей атмосферы. Таким образом, задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий.

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к. решению задач организации, они получают основания говорить о компании “мы”, а не “они”. Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя понятие команды, получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном производстве ограничены жесткими условия организации труда.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства. Управление организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника - формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения. В такой окружающей среде работники испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Понятие личности. Черты формирования личности. Характеристики личности.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Личность – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать. Другим свойством личности является активная деятельность, направленная на познавание и преобразование окружающего мира. И третье свойство личности заключается в устойчивости, что позволяет прогнозировать поведение человека. Поведение людей определяется эмоциональными и рациональными факторами, внутренними склонностями и внешней обстановкой, вкусами, взглядами, мотивацией.

Черты личности формируются под влиянием многих факторов. Природные свойства: Физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие.

Социальные факторы: Роли, статус, образование, опыт, привычки, круг общения

Хорошее знание и понимание руководителем черт личности способствуют успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него.

Любая личность характеризуется:

1) Общими качества (интеллект, ум, наблюдательность, внимание, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

2) Специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;

3) Подготовленностью к деятельности (совокупность умений, знаний, квалификации, навыков, привычек);

4) Направленностью, т.е. ориентированностью своей активности, возникающей во многом под воздействием социальных моментов (интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

5) Определенным складом характера;

6) Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

7) Психологическими особенностями: диапазоном деятельности, который может быть общим, видовым и специальным; стилем работы и динамикой психики;

8) Психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течении сравнительно длительного периода времени (возбуждение, апатия, депрессия).

Инструментарий выявления профессиональных и личностных качеств работников.

Поведение человека в трудовой сфере в значительной мере определяется особенностями его личности и отношением к труду и коллективу. В свою очередь, отношение к труду зависит от удовлетворенности содержанием труда. Для установления уровня профессионализма и особенностей личности, соответствия их требованиям рабочего места, используются различные методы выявления профессиональных и личностных качеств работников.

Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется достаточно часто: при приеме, при перемещении, при аттестации. При проверке профессиональных качеств рабочих, да и многих специалистов, есть возможность разработать или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы, содержание которой должно соответствовать требованиям Тарифно-квалификационного справочника, должностной инструкции. Уровень квалификационных требований определяется в соответствии с этим справочником или аналогичного типа документом, а содержание проверочного задания подбирается членами аттестационной комиссии или линейным руководителем. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заранее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.

На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока, который предусмотрен КЗОТом и, как правило, не должен превышать 3 месяцев. По окончании испытательного срока в качестве экспертов могут быть привлечены любые работники, сотрудничавшие с новичком.

Типологии методов определения личностных качеств работников и особенностей ролевого распределения в группе, отношения работников группы, друг к другу достаточно многообразны, но наиболее часто выделяют следующие комплексы методов:

-

Трудовой потенциал личности.

В социологии труда рассматривается категория трудового потенциала человека, определяющая возможности и эффективность его участия в экономической деятельности. По сути, потенциал включает несколько профессиональных и личностных характеристик работника, состав которых определяется требованиями участия в производственном процессе.

Компоненты трудового потенциала, по Б. М. Генкину: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Трудовой потенциал является существенным фактором взаимодействия субъектов в организации и управлении персоналом.

А. А. Погорадзе со ссылкой на исследование В. Г. Нестерова и Л. И. Иванько определяет структуру трудового потенциала (рисунок 2.7)

Трудовой потенциал: Творческий потенциал (интеллектуальные, познавательные способности), Коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству), Нравственный потенциал (ценносто – мотивационные потребности), Лидерский, Потенциал к развитию, Групповой потенциал, Культурно - производственный (личностный), Психофизиологический (работоспособность), Квалификационный (компетентность, профессионализм).

Потенциал - заложенные потенции, возможности к выполнению тех или иных функций при благоприятных условиях развития способностей, задатков, доведения их до умений, навыков. Более узкое понятие в сравнении с понятием “потенциал” — человеческий капитал — отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.

Понятие “потенциал” использует и известный на западе автор метода психологической стабилизации “Дианетика” Р. Хаггард. Он рассматривает потенциал человека как произведение интеллекта на динамику личности: П=ИхД Интеллект рассматривается здесь как способность постигать, ставить и решать проблемы, динамика — как жизненная хватка, энергичность и настойчивость, проявляемая в стремлении выжить. Характерным для этого учения является пренебрежение нравственно-мотивационными аспектами потенциала. Сложность проблемы определения потенциала человека связана с невозможностью точно определить и предугадать границы способностей человека, однако, все усилия по выявлению и развитию потенциала оказываются эффективными, поскольку результаты оказываются неожиданно высокими.

В этой связи целесообразно определить один из основополагающих факторов эффективности производства: руководитель современной формации должен ставить перед собой и решать проблемы выявления личностного и группового потенциала персонала, создания условий для его всестороннего использования и обеспечения на этой основе развития личности и группы и процветания организации. Уровень использования потенциала является критерием этики руководителя и внутренней этики организации: если используется только квалификационный и психофизиологический потенциал, значит, руководитель - последователь и приверженец технократического подхода к персоналу, и его непонимание возможностей других составляющих потенциала ограничивает возможности развития организации.

Понятие “квалификация” имеет несколько значений, основное из них - это уровень подготовленности, степень пригодности к какому-либо виду труда. Определение этой степени пригодности зависит от выбора параметров, критериев оценки. Квалификационные характеристики по должностям, общим для всех отраслей народного хозяйства, содержит “Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих”, утвержденный постановлением Минтруда РФ 51.08.98 № 37 (его действие распространяется на коммерческие организации, создаваемые в форме хозяйственных товариществ и обществ, в том числе открытых и закрытых акционерных обществ, акционерных обществ работников (народных предприятий), производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий), и “Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих” 1996 года, распространяющие свое действие на предприятия, учреждения, организации, финансируемые из госбюджета.

Особые знания, умения, навыки, приобретаемые работником в контексте особенностей данной организации, называются контекстуальными навыками. При переходе работника в другую организацию для приобретения профессионализма требуется гораздо больше времени, чем для адаптации, поскольку в значительной мере теряются контекстуальные навыки, и стоит задача их приобретения в новой организации. Высокая квалификация обычно способствует ускорению процесса профессионализации на новом месте, т. е. приобретению вдобавок к высокой квалификации еще и контекстуальных навыков. В этой связи профессионализм руководителя - это высокая квалификация в области управления, обеспечивающая стабильный успех и развитие данной организации на основе сочетания интересов потребителей, собственников и сотрудников при приоритете интересов потребителей. Непременным компонентом профессионализма руководителя, а также каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с другими людьми, являетсякоммуникативная компетентность (КК). Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По сути, КК - это умения, знания, навыки в области организации взаимодействия в деловой сфере.

Коммуникации - это обмен информацией в процессе деятельности, общение (и его пути ). Эффективностью коммуникаций в организации часто определяется качество решений и их реализации.

Понятие коммуникации. Процесс коммуникаций.

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления является информация. Используя и передавая информацию, а также получая обратные сигналы, менеджер организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Коммуникации — это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации —добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Эффективная межличностная коммуникация важна для успеха в управлении.

Во – первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во – вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Эффективные коммуникаций способствуют:

- повышению показателей деятельности организации;

- повышению уровня удовлетворенности работников трудом;

- формирует чувства сопричастности к работе компании.

Процесс коммуникации.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий (рисунок 2.20), значение роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.

РОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Шаг 1 — рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель, без него не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла.

КОДИРОВАНИЕ. На втором шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

ПЕРЕДАЧА. После того как определена форма сообщения, осуществляется его передача, например в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы. Отправитель выбирает коммуникативный канал и передает сообщение, обязательно учитывая фактор времени.

Авторитарная модель. Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей.

Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации). Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами.

Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что, хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, “мысленная обратная связь” безусловно существует.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Поддерживающая модель. Поддерживающая модель ОП базируется на “принципе поддерживающих взаимоотношений” Ренсиса Лайкерта.

Принцип Р. Лайкерта имеет много общего с ориентированным на человеческие ресурсы подходом.

Подобные исследования были проведены под руководством Э. Мэйо “ Хоторнские эксперементы”, которые придали академический статус изучению поведения человека в процессе труда. На основании этих исследований были сделан вывод, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник.

Система организационного поведения.

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (см. рисунок 2.5). Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах.

Менеджеры несут ответственность за введение в систему трех основных элементов – видения, задач и целей. Видение – предполагающий решение сложных задач и определяющий планы противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используют свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет мотивировать работников к достижению целей организации. Эффективная система организационного поведения позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Природа организаций. Организационная концепция базируется на:

- Социальной системе;

- Общности интересов;

- Этических принципах.

Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Поведение людей формируется как под влиянием их индивидуальных желаний, так и групп членами которых они являются. В организации существуют две социальные системы: формальная и неформальная.

Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Концепция социальной системы устанавливает рамки анализа вопросов организационного поведения, способствует осознанию проблем и устранению их.

Общность интересов. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. Менеджерам необходимы работники для выполнения задач организации; сотрудники нуждаются в организации, так как она способствует достижению их личных целей. Как показано на рисунке 2.3, общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями работников и работодателей.

Этические принципы. Для того чтобы привлечь удержать ценных сотрудников, организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Организации принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламируют положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, так как они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят вклад в достижение общих целей.

- метод наблюдения (внешнего) состоящий в преднамеренном, систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики человека. Метод требует значительного времени, специальной подготовки и трудоемок;

- метод самонаблюдения (интроспекции) - наблюдение человека за собственными психическими проявлениями. Обычно' выводы, которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны, неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки и при сравнении с мнением окружающих;

- многочисленная группа личностных опросников, или тестов, позволяющих определить различные свойства и качества личности, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность к творчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факторы, влияющие на поведение и т. п. Эти опросники выявляют стороны личности с помощью анализа и группировки ответов испытуемого.

- проективные методы, основанные на выводах психологической науки о том, что субъект сознательно или неосознанно переносит, проектирует свои психологические свойства, состояния на внешние объекты, что отражается в интерпретации им того или иного стимулирующего материала;

- социометрия - метод психологического исследования межличностных отношений в группе с целью определения структуры вэаимоотнощений, ролей и статусов членов группы, в т. ч. выявления неформальных лидеров, психологической совместимости. Есть комплекс тестов для определения социально-психологического климата в группе, отношения к лидеру, к руководителю, для выявления стиля руководства;

- методы анкетирования, интервью, бесед, позволяющие получить информацию путем ответа на письменные или устные вопросы специалиста. Данные методы широко применяются в системе маркетинга, при необходимости выявления отношения к труду (например, “Анкета об имеющихся и желаемых полномочиях”), при различного вида социологических исследованиях и требуют участия специалистов для разработки программы.

Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др.

Стереотипы работающего человека.

В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий: “экономический человек” (начало XX в.), “психологический человек” (середина XX в.), “технологический человек”, воспроизводящий тейлоровское и фордовское отношения к нему на новой компьютерно-инжиниринговой основе (последняя треть XX в.), “этический человек”, “выросший” из потребности взаимных обязательств в бизнесе и в организационном управлении (последняя четверть XX в.) Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя линию их поведения в конкретных ситуациях.

Стереотип “экономический человек”. В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу.

Стереотип “психологический человек”. Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и “раскрутки” торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям.

Стереотип “технологический человек”. В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются “привязанными” к этим системам настолько, что постоянно испытывают “технострессы”, которые являются показателями “дегуманизации” их труда.

Стереотип “этический человек”. В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей, для дела.

Анализ моделей организационного поведения. Анализ моделей ОП позволяет сделать следующие выводы:

- развитие и смена моделей носят эволюционный характер;

- они во многом определяются превалирующими потребностями работников;

- в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;

- эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;

- модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

По мере углубления индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество переходят к более развитым моделям.

Основная проблема менеджмента заключается в корректной идентификации используемой модели и оценке ее эффективности.

Анализ моделей позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей.. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет потребность в безопасности. Поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей и потребности в безопасности.

Основной вывод, следующий из нашего анализа: задачи менеджмента состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но они должны осознавать современные требования проявлять гибкость, безжалостно, в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы — прямые обязанности современных менеджеров.

Отправитель также стремится “очистить” коммуникативный канал от барьеров или помех, так чтобы сообщение обязательно достигло получателя и привлекло его внимание. При проведении собеседования с работником при приеме на работу или при оценке работы, например, очень важно не допускать искажений сообщений.

ПОЛУЧЕНИЕ. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение (шаг 4). На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. Шаг 5 — декодирование сообщения. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так, как оно было отправлено.

ПРИНЯТИЕ. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть, т. е. сделать шаг 6.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Шаг 7 — использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит прежде всего от адресата.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В том случае когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, межу ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур, поскольку между сторонами происходит обмен информацией.

Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. В результате возникает ситуация, в которой отправитель может (и должен) корректировать свое следующее послание в соответствии с полученным ответом. Отправитель всегда нуждается в обратной связи (ибо именно она позволяет узнать, получено ли сообщение, правильно ли оно декодировано) и должен прилагать все силы к ее установлению. Двусторонние коммуникации обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает осознание человеком следующих аспектов собственной личности:

- собственные потребности и ценностные ориентации, техника личной работы;

- свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;

- готовность воспринимать новое во внешней среде;

- свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур;

- свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;

- свои способы персонализации внешней среды, т. е. те причины и факторы, в соответствии с которыми по отношению к каким-то элементам внешней среды проявляется чувство хозяина;

- уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания.

Коммуникативная компетентность рассматривается как идейно-нравственная категория, регулирующая всю систему отношений человека к природе и социальному миру, а также к самому себе как синтезу обоих миров. Познав уровень собственной коммуникативной компетентности, человек начинает лучше понимать других.

Особенности развития каждой личности, уникальность ее внутреннего мира и трудовой среды позволяют говорить и об уникальности структуры и содержания факторов коммуникативной компетентности. Значительное, влияние на структуру КК оказывает содержание и характер труда (индивидуальный, коллективный и т. п.), вид предприятия, его размер, особенности предметов труда, средств труда, организации труда, статус и роль работника и т. п. Можно сказать, что КК имеет конкретное “контекстуальное” содержание, т. е. должна рассматриваться в контексте данного предприятия, коллектива, категории работника, рабочего места. При этом можно выделить и общие нормы и правила поведения в деловой сфере. Такие общие нормы содержат профессиональные кодексы поведения безупречной корпорации. В то же время достижение максимальных результатов совместно с имеющимися сотрудниками и при этом формирование у них чувства удовлетворенности своим трудом и гордости за него — задача, решаемая каждым руководителем по-разному, на основе его собственной коммуникативной компетентности и применительно к конкретному коллективу и ситуации. Коммуникативная компетентность поддается развитию в процессе социально-психологического обучения.

Одним из ведущих элементов потенциала работника является его профессионализм. В словарях и справочниках приводятся понятия “профессия”, “специальность”, “квалификация”.

Под профессией понимается определенный род общественно-полезной трудовой деятельности; появление профессии обусловлено разделением и кооперированием труда в конкретных технико-организационных условиях производства и совокупностью знаний и практических навыков, приобретенных работником в результате обучения или опыта работы.

В пределах одной профессии имеется несколько специальностей, и если профессия - это род деятельности, тоспециальность - вид занятий в рамках одной профессии, совокупность конкретных знаний и навыков. Выделение специальности зависит от сферы трудовой деятельности, стадии производственного процесса, применяемого инструмента, оборудования и т. п. Профессия, и специальность определяются по признакам содержания труда, включая предметы труда, применяемые средства труда, и особенности его организации (разделение, кооперация).

Система образования ориентирована на подготовку специалистов по достаточно массовым профессиям с возможностью специализации на заключительном этапе обучения. Профессионализм правомерно рассматривать как сочетание общего образования с умениями навыками, приобретаемыми в процессе работы в конкретной организации, в специфических условиях ее во многом уникальной системы разделения и организации труда.

Коммуникационные сети.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рисунок 2.21). коммуникационная сеть:

- включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами;

- концентрируется на выработанных в организации образцах информационных потоков;

- может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль –это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими людьми. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.

Первое – включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них.

Второе – показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации.

Коммуникативные барьеры.

Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, пони­мание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут воз­никать либо в физическом окружении (например, музыка, которую слушает коллега, мешает вашему телефонному разговору), либо в сфере эмоций человека, участвующе­го в коммуникативном процессе (когда получатель не может сосредоточиться на по­слании, так как озабочен состоянием здоровья больного родственника). Помехи могут сделать невозможными коммуникации: либо через них “прорывается” только часть информации, либо получатели неправильно интерпретируют значение сообщения.

Личностные барьеры — это коммуникативные по­мехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слу­шать собеседника. Нередко они возникают в связи с разницей в образовании, расе, поле, социально-экономическом статусе участников коммуникаций. Личностные ба­рьеры обычно возникают на работе; наиболее общими примерами являются вредные вербальные привычки.

К личностным барьерам относится и так называемая психологическая дистанция - чувство эмоциональной несовместимости людей, аналогичное реальному фи­зическому расстоянию между сторонами.

Физические барьеры представляют собой комму­никативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Физические барьеры — это неожиданный отвлекающий шум, который временно заглушает голос, передающий сообщение, расстояния между людьми, стены или статические помехи, возникающие во время приема радиопередачи. Обычно участникам коммуникаций становится известно о возникновении такого рода барьеров, и они стремятся “преодо­леть” препятствия.

Семантические барьеры. Семантика — это наука о значении в отличие от фонетики, науки о звуках. Практически все коммуникации осуществляются посредством символов (слов, рисунков и действий), несущих в себе определенные значения. Символы представляют собой некие описывающие определенные территории “карты”, но они ни в коем случае не являются собственно территорией; т. е. получателю необходимо декодировать их и интерпретировать.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

Понятие мотивации.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Мотивация –это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Известны различные способы мотивации:

1) нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно – психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п.

2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующей поведение.

Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.

Мотивационные модели

Универсальных моделей мотивации, которые годились бы для любой организации, не существует. Для каждой компании должна быть разработана индивидуальная мотивационная модель. Вместе с тем можно выделить общие принципы, характерные для построения всех оптимальных мотивационных схем.

Ключевой момент – регулирование связи персональных показателей и корпоративного результата. Каждого сотрудника поощряют по итогам личных достижений и показателей всей компании – кого-то в большей, кого-то в меньшей степени, в зависимости от уровня и профиля деятельности.

Если человек мотивируется только по личным показателям и не имеет другого бонуса от компании, он станет “тащить одеяло на себя”. Например, сотрудник отдела продаж, успешно продвигающий товар и получающий за это свой процент, даже если компания оказывается “в минусе”. Его интересует только собственный результат – все остальное не касается. Между тем есть инструменты, которые могут в рамках мотивационной схемы увязать его персональные цели с корпоративными.

В зависимости от принципов организации систем мотивации все компании можно условно разделить на два типа – “фермеры” и “охотники”. Там, где поощряют общекорпоративный результат и в меньшей степени индивидуальный, пашут “фермеры” (все вместе, на одной делянке, помогая друг другу). И наоборот – там, где в основном стимулируют персональные достижения, трудятся “охотники”. Им выдают ружья, определяют участок леса и договариваются о принципах перераспределения “добычи”. Все остальное зависит от предприимчивости самого “охотника”.

Наказание: Материальное взыскание (штрафы, санкции), Снижение социального статуса в коллективе, Психологическая изоляция работника, Создание атмосферы нетерпимости, Понижение должности.

В зависимости от объекта стимулирования (деятельность или ее результат), подкрепление (наказание) могут быть текущим (предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается) и итоговым(связано с достигнутым результатом, отражая истинный вклад сотрудника, создает условия для повышения эффективности его труда).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление “авансом”, обязывающее человека работать лучше.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать больше усилий;

- когда потребности удовлетворены” активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, как ему быть дальше.

Понятие рабочей группы.

Рабочая группа оказывает большое влияние на мотивацию не только ее членов, но и самого руководителя. С развитием в конце XIX в. социологии, а затем социальной психологии влияние группы на эффективность производства стало объектом специальных научных исследований. Что же представляет собой первичная рабочая группа?

Первичная рабочая группа — это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Оптимальной с точки зрения эффективности деятельности обычно считается группа в 7 человек (или 7+2). Однако в зависимости от характера деятельности и интересов группа может насчитывать от 2 до 15 членов. На основе первичных рабочих групп строятся и вторичные рабочие группы — коллективы более высокого уровня, например отдела, цеха, предприятия, объединения и т.п. Между членами вторичных групп нет регулярного контактного взаимодействия.

Рабочие группы делятся на:

- командные, состоящие из руководителя и его ближайших помощников;

- целевые (рабочие), объединяющие работников, выполняющих общее задание;

- комитеты, представляющие собой относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий, например кружки качества.

Рабочая группа включает в себя формальную и неформальную структуры и соответствующие им группы (неформальных структур и групп может быть несколько), которые накладываются друг на друга. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач.

Отличительными признаками формальной группы являются:

- четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы;

- общие для группы задачи (цели);

- жесткое определение и распределение ролей;

- однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.

Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена позиции отношений “власть – подчинение”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия. Неформальная структура, основанная на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении, отражает неформальную сторону.

Групповые процессы – это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), а также организационные процессы – образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.

3) получение и передача необходимой или интересной информации;

4) облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5) сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6) удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7) создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Разнообразие функций неформальных групп необходимо учитывать в практической управленческой работе. Руководитель должен уметь в каждом конкретном, определять функциональное назначение неформальной группы, а также вырабатывать адекватные действия, направленные на устранение или изменение характера дисфункциональных объединений, на поощрение и укрепление функциональных групп. Следует создавать благоприятные условия для формирования и сплочения групп, способствующих достижению целей организации.

Процесс формирования и функционирования неформальных групп во многом управляем, поддается целенаправленному регулированию. Управлению динамикой неформальных групп способствуют:

1) преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация неформальной организации и, как следствие, разрушение неформальной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;

2) внимательный учет мнения членов и особенно лидеров неформальных групп, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3) постоянный учет влияния принимаемых решений на неформальные группы и недопущение негативных последствий такого влияния;

4) обязательное включение в процесс принятия важных решений членов неформальной группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп принятым решениям;

5) систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения.

Для эффективности деятельности рабочей группы в целом необходимо оптимальное сочетание в ней формальной и неформальной структур и групп при ведущей роли первой из них, а также развитость, зрелость неформальной структуры, которая выражается прежде всего в групповой сплоченности.

Симптомы группового давления.

Симптомами такого мышления и группового давления в целом, являются:

1) иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и нередко принимают рискованные решения;

2) безграничная вера в моральную правоту групповых действий. Члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних;

3) отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются, следствием этого является игнорирование необходимых изменений;

4) негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые, глупые, враждебные и т.п.;

5) самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов;

6) иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и восприятия молчания как “знака согласия” при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус;

7) социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям;

8) ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений. Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям.

Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно широк. Группы оказывают разностороннее давление на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности, отношения к руководству, сверхурочным работам и т.п. Влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.

Различные способы нейтрализации негативных последствий группового давления и максимального использования преимуществ сплоченной группы зависят от конкретной ситуации.

Стадии становления команды. Создание команды начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующие четыре стадии этого процесса:

1) Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2) Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3) Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4) Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяет четыре стадии ее развития:

1) Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2) Стадия психологической напряженности. На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, “прощупать” друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.

3) Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4) Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Основные условия эффективной командной работы.

Поддерживающие окружение предполагает, что менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает четкое осознание ролей всех членов группы.

Сверзадача. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Функции мотивирования

Раскрытие содержания функции мотивирования связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом, что создает, из-за широты и комплексности этой проблемы, трудность её решения.

Управленческая деятельность имеет следущие специфичные аспекты:

1) Характеристика исполнительной деятельности. Она требует характеристики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему должен аппеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия.

2) Характеристика собственной мотивации деятельности руководителя, выявление специфики её основных закономерностей (мотивация управления).

3) Описание состава, структуры, содержания непосредственно функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности.

В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны.

Одно из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности состоит в том, что необходимость мотивирования является следствием разделения труда при совместной деятельности. Реальным мотиватором для каждого её члена выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как работника. Существуют два принципа создания систем мотивирования:

1) Ориентация на все присущие работнику типы и виды потребностей, а не только материальные.

2) Адекватная оценка реального вклада каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечение стимулирования, соответствующего этому вкладу.

Первый принцип базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности, а второй - на использовании организационных средств.

Сущность функции мотивирования состоит в создании системы, удовлетворяющей двум указанным выше принципам.

Для того, чтобы полно, эффективно и грамотно использовать мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, её интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальная роль, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям. Многообразие типов потребностей определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе мотивов. Следовательно, существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через "подключение" различных категорий потребностей. Во-вторых, любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Для обозначения этого факта в психологии существует понятие полимотивированности поведения и деятельности. Между различными мотивами могут при этом складываться те или иные отношения - как позитивного (взаимоусиливающего), так и негативного характера. Следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учитывать и необходимость согласованности мотивационных воздействий на исполнителя.

Формы деловой коммуникации

Рассуждая на заданную тему, нельзя не вспомнить две цитаты: одну - философа древности Гая Саллюстия Криспа: "При согласии незначительные дела вырастают, при несогласии - величайшие гибнут" и вторую - легендарного С.П. Королёва, поднявшего Россию в космос: "Кто хочет работать - ищут "средства", кто не хочет - "причины"". Общепринятыми формами деловой коммуникации в труде менеджеров, юристов, релайтеров являются деловые беседы, совещания, собрания, переговоры, конференции, разнообразные деловые встречи. Развитие рыночных отношений в нашей стране, интенсификация, наблюдающаяся на всех уровнях предпринимательской коммуникации вследствие эволюции в сфере информатики, порождают необходимость быстрого и беспрепятственного распространения деловой информации, а значит организации и проведения инновационных форм делового общения, таких, как презентации, "круглые столы", пресс-конференции, собрания акционеров, брифинги, выставки и ярмарки новых товаров.

В традиционных жанрах деловой коммуникации (публичные речи, интервью, комментарий, консультация) в новых условиях реализуются коммуникативные стратегии фирм или деловых партнеров, которые требуют не только умения самопрезентации, но и умения пропаганды философии компании, организационных ценностей, корпоративной культуры, а также знаний потребительского рынка, финансового рынка, контактных аудиторий, структур власти и т. п. Многоцелевой характер этих жанров требует своих коммуникативных стратегий, технологий, процедур и операций.

Специфическими жанрами деловой коммуникации можно считать спор, дискуссию, полемику, дебаты, прения, которые зачастую являются составляющими таких форм делового общения, как совещания, собрания и конференции, а могут иметь и самостоятельное значение.

Особенности каждой формы деловой коммуникации включают следующие критерии:

· цель проведения (зачем?);

· контингент участников (кто?, с кем?, для кого?);

· регламент (как долго?);

· коммуникативные средства реализации намерений (как?);

· организация пространственной среды (где?);

· ожидаемый результат (какой?, что "на выходе"?).

+ 1 - Открытие себя

откры - 2 - Реализация себя

тость в 1 2 3 - Замыкание в себе

комму- 4 - Защита себя

никации 5 –Торговаться за

5 себя

3 4

-

-

- Адекватность +

обратной связи

В этом квадрате стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального.

В этом квадрате стиль индивида определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе) могут побудить индивида, владеющего этим стилем отказаться от него.

В этом квадрате стиль характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае изолирует себя от других, не давая другим познать себя. Этот стиль часто используют “интроверты”. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и , как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но и высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более справедливо оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, “продающие” себя, если другие делают тоже самое. Такой стиль называется “торговля за себя” и характеризуется умеренной открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Групповые нормы – это элементы групповой культуры, правила должностного поведения для каждого статусного уровня. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы.

Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус – социальный ранг личности в группе, мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками. Роль – образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль – перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности.

Примеры формальных групп на предприятии — отделы (сектора) планирования, производства, маркетинга, снабжения и т.п. Формальные группы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).

Неформальные группы:

- не имеют четкой, устойчивой структуры;

- могут быть открыты для новых членов организации;

- разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным;

- неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

Неформальные группы классифицируются на:

- Заинтересованные группы формируются для реализации определенного общего интереса, например, для предъявления руководству требований о своевременной выплате зарплаты или ее повышении. Обычно такие группы прекращают свое существование, как только удовлетворяются их интересы.

- Дружеские группы образуются на основе личных симпатий и взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зависимости от установления или разрыва дружеских связей.

Неформальные группы выполняют ряд функций:

1) реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.;

2) защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышения норм выработки, сокращения работников и т.п.;

Материальное поощрение. В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников; а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год. Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. Индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, т.к. она может превратится в заработную плату и лишится исключительности.

Имеет смысл упомянуть и о косвенном стимулировании свободным временем (Сокращенный рабочий день, Увеличенный отпуск, Скользящий (гибкий) график, Предоставление отгулов.

Кроме экономических способов мотивации существуют также неэкономические.

Организационные способы реализуются через:

- привлечение работников к участию в делах организации;

- возможность приобретения новых знаний и навыков;

- предоставление более содержательной, интересной, социально значимой работы.

Морально-психологические методы реализуются через:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за результаты работы.

- обеспечение 200возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это “что-то” должно получить имя своего создателя.

- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания со­стоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

- Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

- Создание атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о создании условий для карьерного роста, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково на них влияет время пребывания в должности.

Основное преимущество мотивации состоит в том, что она способствует возрастанию уверенности работников в том, за высокими показателями выработки последует поощрение.

Результативной организацию можно назвать только тогда, когда достигнуты все цели этой организации. Добиться такого результата возможно лишь в правильном подходе мотивации и поощрении сотрудников.

Методы мотивации

Известны следующие способы улучшения мотивации, которые объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование и неэкономическое стимулирование.

Материальное стимулирование. Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, прелагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в поощрении действий, имеющих позитивную направленность. Оно направлено на:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение состава сотрудников;

- управление издержками на оплату труда.

Отрицательное подкрепление поощряет отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.

Наказание - это прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.

Факторы групповой сплоченности. Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

10)психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания);

Психологическая совместимость. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент — это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. Достаточно наглядная графическая схема классификации этих темпераментов предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка.

Нейротизм

Меланхолик Холерик

Интроверсия Экстраверсия

Флегматик Сангвинник

Эмоциональная стабильность

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости от двух групп показателей: интроверсии — экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной стабильности — нейротизма (вертикальная ось).

Формирование команд. Групповая сплоченность как показатель дееспособности команды

Условия формирования команды. Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие “команда” широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины “команда” и “группа” употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово “команда” точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи .Иными словами, команда— это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

- умение слушать, сопереживать;

- готовность помогать другим;

- умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

- четкость и ясность позиций;

- стремление уменьшить разброс мнений;

- открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

- желание доминировать и постоянно вступать в спор;

- безапелляционные заявления;

- оценка идей других как плохих или неверных;

- привычка быть всегда правым;

- потребность быть победителем, брать верх;

- равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве “экспертов” при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые м ожно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Возможности группового влияния.

Конституирование рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки. Максимальная удовлетворенность пребыванием работника в организации и эффективность совместного труда обычно наблюдаются в высоко сплоченных коллективах с интенсивными коммуникациями.

Групповая сплоченность наиболее полно отражается понятием “коллектив”. Под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающие групповой сплоченностью. Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы по следующим причинам:

- коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления;

- коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи;

- коллектив — действенный регулятор поведения сотрудников;

- коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации;

- в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;

- в коллективе успешнее решаются проблемы, возникающие в связи с нечетким распределением обязанностей и низким личным вкладом, устраняются межличност­ные трения;

- коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотруд­ников и стабилизировать культуру организации.

Конечно, коллективный, групповой подход не является уни­версальным средством эффективного решения любых управлен­ческих проблем, однако он открывает путь для эффективного, быстрого достижения целей.

Фактор риска в групповых решениях.

Возможности коллектива, т.е. сплоченной группы, в обеспечении эффективности трудовой деятельности достаточно велики. При решении большинства задач, особенно сложных, многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений. Группа более продуктивна также в производстве наиболее плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя при принятии решений она и бывает склонна к повышенному риску. Это проявляется в том, что группа принимает заметно более рискованные решения, чем решения ее отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и риск. объясняется это по-разному:

- конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями, особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;

- чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном групповом общении (завышенное чувство “Мы”, ослабляющее восприятие риска);

- взаимным “заражением смелостью”. Этот эффект возникает в групповых коммуникациях;

- притуплением чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего группового опыта. Существование коллективов более устойчиво, чем положение отдельных работников. К тому же групповые неудачи обычно менее заметны и не воспринимаются так остро, как индивидуальные;

- широким распространением (чаще ошибочного) мнения, будто при групповых решениях ответственность ложится на многих людей и доля личной ответственности сравнительно невелика;

- влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные функции в внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.

Ряд исследователей, отмечая превосходство высоко сплоченных групп и указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению.

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность.

Интроверсия — прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость. Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.

Нейротизм — прямо противоположное качество.

Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости. Наиболее важными из них являются следующие:

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников;

2) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий;

3) гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах.

Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Сущность и взаимосвязь функций управления.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация и контроль деятельности.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Считается, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Каждая из четырех функций управления является для организации жизненно важной.

В процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально – экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования универсальны. Существуют следующие стадии процесса планирования:

1) Стратегическое планирование – это попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в рыночной нише.

2) Тактическое планирование (осуществляется на среднем уровне организации) – определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

3) Оперативное планирование, осуществляется на нижнем уровне организации. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую схему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес – планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Принципы планирования: полнота п., экономичность п., непрерывность п., ясность п., точность п.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка планов и или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев.

Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать.

Понятие техники руководства.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего для руководителя. В литературе выделяются разнообразные техники руководства, которые представляют собой варианты следующих основополагающих видов техники руководства:

1) Рамочное управление;

2) Управление с помощью делегирования;

3) Управления по целям;

Рамочное управление – это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок. Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Главная цель рамочного управления – освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

- делегирование задач сотрудникам;

- определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;

- определение исключительных случаев;

- создание надлежащей информационной системы;

- определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков:

(+)Освобождение руководителя от рутинных занятий, Создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах, повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

(-)Распространенность только на часть проблем руководства, Появляются трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях, Определенное демотивирующие воздействие, возникающие вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы – необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

Управление посредством делегирования – представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

- делегирование сотрудникам задач;

- делегирование сотрудникам компетенций;

- делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

- исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение руководству или дальнейшего делегирования;

- определение случаев вмешательства руководителя;

- исключение случаев вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

- взятие на себя руководителем общей ответственности;

- создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет свои достоинства и недостатки

Средства руководства.

Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств которыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют такие как: информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция, переговоры и жалобы; признание и похвала; критика, порицание и участие.

Информирование представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение. Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы – разговора с глазу на глаз- между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия, когда в беседе участвуют несколько сотрудников, она приобретает характер обсуждения.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации:

1) При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на: спокойное место для разговора; планирование беседы в рабочее время; достаточное время для беседы; своевременное уведомление сотрудника.

2) При построении беседы или обсуждении должны быть определены: последовательность узловых моментов разговора; начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника желание продолжать беседу; завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и не оказывать демотивирующего влияния на сотрудника.

3) При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на: проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы; готовность выслушать партнера; готовность к совместному решению проблем; понятный, однозначный язык; открытость разговора; спокойное ведение беседы; деловой характер разговора.

Виды бесед – товарищеская, служебная, аттестационное собеседование. Конференция – деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руководителями, преследующими как общие так и конфликтные цели, используются переговоры, означающие попытку многих участников достичь заранее определенных целей.

Эффективным и приятным средством руководства для сотрудников является признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка, существующего в организации.

Используя критику, важно учитывать следующие рекомендации специалистов по повышению ее эффективности:

- прежде чем критиковать, уточните, имеете ли вы на это право, чего вы собираетесь ею достичь, целесообразна ли критика;

- не начинайте разговор в присутствии других лиц;

- прежде чем давать обвинительную оценку выслушайте подчиненного;

- критикуйте неправильные действия, а не самого человека, его способности;

- помогите найти конструктивные пути решения проблемы, укажите пути выхода из ситуации;

- заканчивайте разговор на оптимистической ноте, выразите уверенность в способности подчиненного исправить свои ошибки.

Организационная культура

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой слож­ную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами.

Исходя из этого, можно сказать, что организационная культура - это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Элементы организационной культуры.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты:

- так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.).

- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

- третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени спло­ченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных свя­зей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руково­дством и сотрудниками.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, пресле­дующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и от­ражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от мно­гих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко­номического роста и эффективности.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности.

Взаимосвязь понятий власти, лидерства, влияния и культуры организации

организационная культура - это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.

Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы.

Власть - это право использовать силу для управления поведением других; существует официальная или законная власть, которая вытекает из официальной роли или положения.

Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями. В повседневном разговоре люди часто говорят о ²власти², когда нужно говорить о ²силе². Это происходит потому, что используя слово ²власть². Они подразумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила становится властью, когда она может быть признана или является официальной. Руководители и менеджеры разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать властью, а выбор способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой силой они обладают.

В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и специалиста.

Сила ресурсов. Организация может иметь большой ресурсный потенциал - материальные, нематериальные, трудовые и финансовые ресурсы, но не иметь возможности использовать эти ресурсы. Источником силы ресурсы могут стать лишь в том случае, когда в них нуждаются или они составляют конкуренцию.

Природа изменений в процессе труда.

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Реакция на изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции

Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее “Я” человека.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Осуществление изменений.

Источники изменений могут находиться как в организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, компания должна реагировать на предложение конкурентами новых видов услуг. Нормой становится высокодинамичная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.

Трансформационное руководство и изменения. Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, несущие ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлении. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности и общую потребность в создании организации, приветствующей трансформации.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение, помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации. Видение - это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать.

Коммуникативная харизма. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению будущего в настоящее. Харизма - одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры - это люди, которые берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников.

Стимулирующие обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) - развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл).

(+) Разгрузка руководителя; Создание возможности для быстрых компетентных решений; Повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложение на них ответственности за их действия; Развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовность брать на себя ответственность.

(-) Стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач; Возможность укрепления иерархии и вертикальной интеграции в следствии жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения; Пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции - взаимодействия сотрудников одного уровня; Высокая ориентация на задачи и снижение внимания к сотрудникам.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководство осуществляется на основе целей. Цели лежащие в основе этой техники могут определяться разными способами:

- цели определяет руководитель;

- руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

- сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;

- руководители и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели, а затем согласовывают их.

Как считает Ф. Бизани, управление по целям строится на основе трех элементов – система целей, система контроля, структурна орг-ция.

Немецкий ученый У. Килль дает более широкую интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет пять принципов на которых строится данная техника руководства.

Принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с распределением конкретных целей.

Принцип многоступенчатого целеобразования. Разбиение общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс.

Принцип делегирования компетенций для принятия решений. Одновременно с целями делегируются полномочия, необходимые для реализации этих решений.

Принцип ориентации на трудовые достижения. Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на кокой – то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям – всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена к изменениям окружающей среды.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально – психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей.

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано и может иметь любые формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В практике управления существует технология контроля.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования - критерии:

1) Эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля;

2) Эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции;

3) Выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений, вырабатывая эффективные решения;

4) Определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией.

Определение групповой сплоченности. Как показывает даже простое перечисление условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой достаточно сложную задачу, зависящую от многих переменных. Определение степени групповой сплоченности — важное условие эффективного управления, которое необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением. Отобразим на рисунке стадии сплоченности групп. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или распад группы.

Нарастает

1. Превращение группы в согласованно действующую область

2. Глубокое освоение всеми членами группы ее норм, правил, целей, установок

3. Взаимоадаптация членов группы, закрепление позитивных

личностных отношений между большинством из них

4. Ориентирование членов группы в социальной ситуации,

формирование общих ценностных ориентаций

Степень

Сплоченности

На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких – либо изменений в составе группы.

Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

- группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

- все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

- выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей дели;

- члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

- члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу.

На такую модель руководитель может ориентироваться в своей практической деятельности, предварительно уточнив для себя, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокую сплоченность.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации.

Лидерство и руководство в организации

Руководитель и лидер в организации – синонимы. Лидеры бывают формальными (назначенными) и неформальными (выбранными). Руководитель в своём влиянии на работу подчинённых и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ёе питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения “начальник – подчинённый”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер – последователь”.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей даёт ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Организационная культура и стратегия фирмы

С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, учреждения, фирмы. Она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определённой философии управленческого звена, реализуясь в стратегии фирмы. Организационная культура оказывает огромное значение на эффективность деятельности предприятия. Особенно это заметно в крупных западных компаниях.

Формирование культуры организации связано с внешним окружением:

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, пре­доставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организа­ции, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

- клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

- поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

- конкуренты;

- техника и технология;

- государство;

- общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факто­ров меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воз­действие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр произ­водственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других из­менений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы про­текают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организацион­ной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Модели руководства.

Средства руководства обычно зависят не только от техники, но и от модели руководства. Наиболее общей категорией, отражающей различные стороны процесса управления, является понятие “модель руководства”. Модель руководства представляет собой системное единство целей, техники и средств руководства. Наиболее известная гарбургская модель руководства, призванная активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

- производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

- производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителям, а многим сотрудникам;

- вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

- ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства ее часть должна делегироваться на места;

- разделение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

- принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

- Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места.

- Инструкция по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений.

Ограничение ответственности руководителя. Руководитель несет ответственность лишь за те ошибки которые связаны с его управленческой деятельностью (неясное делегирование, нечеткие инструкции, неудовлетворительная информация, неправильный контроль).

Гарцбургская модель не является единственной, также достаточно известна модель “Рост – развитие – прибыль”.

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Три стадии изменений.

Поведенческая информированность в области управления изменением значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий в себя три стадии:

- размораживание;

- процесс изменений;

- замораживание.

“Размораживание” предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость “размораживания”, что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд; открытий, воодушевления.

“Замораживание” предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов - конечная цель стадии “замораживания”.

Точка равновесия. В любой заданный момент времени в организации существует динамическое равновесие сил, поддерживающих и сдерживающих любую практику. Относительное равновесие (см. левую часть рисунка 2.50) означает, что принятые в ней приемы и процедуры устойчиво используются до момента начала изменений.

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами:

- введением новых поддерживающих сил;

- устранением сдерживающих сил;

- усилением действия одной из поддерживающих сил;

- ослаблением действия одной из сдерживающих сил;

- преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Сопротивление изменениям.

Причины сопротивления. К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие: Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем; Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен; В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваивая кем-то другим. Наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.

Виды сопротивления. Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление. Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне “логичным” с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление. Социологическое сопротивление это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности Профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Значение сопротивления. Очевидно, что проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменение, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия.

Сила положения.

Это сила, которой обладает руководитель, благодаря своему положению и роли в организации. Сила по должности, иногда называемая официальной силой, является основной причиной власти в организации и обществе. Власть, данная положением, позволяет не только издавать приказы, принимать или увольнять работников и т.д., но и накладывает на руководителя ответственность за разрешение ситуации.

Сила личности. Каждый человек может назвать три - четыре качества руководителя, которыми, по их мнению, он должен обладать, и которые достойны подражания. Это личные качества. Сила специалиста. Гораздо проще стать хорошим руководителем, если руководитель обладает ²силой специалиста², точнее, если его считают специалистом в какой-то области. Сила специалиста дается руководителю людьми, с которыми он работает. Только в этом случае у руководителя появляется власть (признанная сила), и подчиненные будут выполнять задания не потому, что они должны это делать, а потому, что это задание дает человек, силу специалиста которого они признали.

Влияние.

Как было уже определено, влияние - это процесс применения силы руководителя. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна. Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность: если власть ²спускается² сверху, то влияние распространяется на одном уровне, по ²горизонтали². Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег.

Сила ресурсов и положения дается руководителю сверху. Ее могут признавать, но не все будут подчиняться ей с радостью. Поэтому руководителю придется контролировать выполнение всех своих указаний. Именно этим фактом объясняется наличие в бюрократических организациях многоступенчатых контрольных систем. В творческих коллективах (НИИ, проектные институты) более важны сила специалиста и сила личности. Их отличает высокий уровень самоконтроля и исполнительности. По этой причине в подобных организациях наиболее приемлемы открытый консультативный стиль руководства. Таким образом, мы пришли к выводу, что власть, сила и влияние, являющиеся инструментами руководства, определяют его стиль.

Поддержка процесса изменений.

Рассмотрим обеспечивающие процесс реформ позитивные управленческие шаги. Другие меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников.

Логическое обоснование необходимости изменений. Квалифицированный менеджмент перемен направлен на обеспечение их психологической поддержки. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.

Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений - участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Поскольку менеджмент принимает во внимание их потребности, сотрудники чувствуют себя в большей безопасности. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.

Вознаграждение. Существенное значение в обеспечении поддержки изменений играет достаточный объем вознаграждений для работников. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.

Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников. Системы рассмотрения трудовых конфликтов дают работникам чувство уверенности, что их права надежно защищены.

Коммуникации и образование. Поддержка изменений во многом зависит от устойчивости коммуникаций. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного-двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.

Готовность к изменениям. Обеспечение доступности информации предполагает, что сотрудники организации заранее осведомлены о факторах, определяющих потребность в изменениях. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах.

Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. Основные принципы управления изменениями представлены в таблице.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывая адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный,

уделяйте особое внимание стадиям “размораживания” и “замораживания”.

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Процесс развития организации. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

1) Первоначальная диагностика.. На встрече агента перемен с менеджерами высшего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работниками на разных уровнях организации.

2) Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы организации может проводиться обследование.

Как правило, агент перемен встречается с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информацию с помощью вопросов типа:

1) Какие организационные условия, способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

2) Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

3) Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

4) Обратная связь и. анализ полученных, данных. Назначаются рабочие группы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы вырабатывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются конкретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями или организацию в целом.

Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Достоинства и недостатки организационного развития

(+ )Изменение всей организации, Более высокая мотивация, Рост производительности, Повышение качества труда, Повышение удовлетворения от труда, Улучшенная работа в командах

 Разрешение конфликтов, Достижение целей, Возросшая склонность к переменам, Снижение показателей прогулов, Снижение показателей текучести кадров, Формирование обучающихся групп.

(-)Существенные временные затраты, Значительные издержки, Увеличение сроков окупаемости, Возможная неудача, Возможное вмешательство личных интересов, Возможное нанесение психологического ущерба, Возможный конформизм, Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности, Возможная концептуальная неопределенность, Сложность оценки результатов, Несовместимость культур

Типы конфликтов.

Внутриличностные конфликты, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей.

Межличностные конфликты, т.е. конфликты между отдельными людьми.

Конфликт между личностью и группой возникает если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные (в основе конфликта лежит одна причина) и многофакторные (две или более причин), а также кумулятивные конфликты (возникают когда несколько причин накладываются одна на другую).

Кроме того конфликты классифицируются по степени проявления:

- Скрытый;

- Открытый

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические конфликты, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Стадии конфликта.

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. Выделяют следующие четыре стадии конфликта:

1) Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.д.);

2) Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

3) Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей;

4) Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при достижении соглашения.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре стадии. В принципе оно может быть блокировано на любом этапе. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласовонность и противоречивость целей групп и отдельных личностей, Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников, Ограниченность ресурсов, Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности, Различия в манере поведения и жизненном, Неопределенность перспектив роста, Неблагоприятные физические условия, Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, Психологический феномен, Недостаточный уровень профессионализма.

Рассматривая причины конфликта, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель.

Поведенческий маркетинг

Маркетинг является одним из видов управленческой деятельности и влияет на расширение производства и торговли путем выявления запросов потребителей и их удовлетворения. Маркетинг представляет собой вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея человеческих нужд.

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего – либо.

Второй исходной идеей маркетинга является идея человеческих потребностей.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности людей практически безграничны, а ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей.

Существуют четыре основных принципа формирования представления о поведении потребителей: потребитель независим, Мотивация и поведение потребителей постигаются с помошью исследований, Поведение потребителей поддается воздействию, Потребительское поведение социально законно.

Независимость потребителя проявляется в том, что его поведение ориентируется на определенную цель. Товары и услуги могут им приниматься или отвергаться в той мере, в какой они соответствуют его запросам. Предприятия достигают успеха, если предоставляют потребителю выбор и реальную выгоду. Понимание этого и постоянное приспособление к поведению потребителя является одним из важных требований для выживания предприятия в условиях конкуренции.

На поведение потребителя влияют различные факторы, прежде всего факторы внешней среды. Важное значение приобретают факторы индивидуальных различий потребителей: доходы, мотивация, уровень знаний, пристрастия и увлечения, личный стиль жизни, демографические характеристики и др. особое значение при формировании поведения потребителя имеет психологический процесс, характеризующий ответные реакции потребителя.

В качестве потребителей на рынке выступают:

1) Конечные потребители;

2) Организации (предприятия) – потребители.

Конечные потребители – это лица (индивидуальные потребители) и семьи, покупающие товар для личного использования

Организации закупают различные товары и услуги для производства товарной продукции и перепродажи ее другим потребителям.

Поведение конечных потребителей обусловлено характером потребностей. Существует определенная система личных потребностей, которую можно рассматривать на различных уровня.

Абсолютные потребности – абстрактны по отношению к конкретным потребительным стоимостям, выражают потенциальную потребительскую силу общества.

Действительные потребности – имеют относительный характер и отражают потребности в реальных предметах, которыми общество располагает или может располагать в будущем. Они всегда имеют вещественное содержание, реализуемое в конкретных продуктах материального производства, и рассматриваются как реальная потребительская сила.

Платежеспособные потребности – ограничены не только имеющейся товарной массой, но и уровнем денежных доходов, и ценами на товары.

Поведение конечных потребителей находится под постоянным влиянием факторов социально – экономического, культурного, психологического характера.

Имиджевые регуляторы поведения

В зарубежной теории и практике управления понятие “имидж фирмы” отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развтия. Забота об имидже, который может изменяться, определяет, и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам - конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем “изнутри”, каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование. Рассмотрим фазы формирования поведенческой культуры.

Фаза производственной ориентации характеризуется неразвитой поведенческой культурой, где ее имиджевые регуляторы подавлены. Более того, они могут работать во вред предприятию. Признаками этой фазы являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Фаза сбытовой ориентации характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений, что имидж обеспечивается рекламой. Персонал фирмы (предприятия) производит продукцию, не очень-то заботясь об имидже, который понимается только как стимулирующее условие удачного сбыта, поэтому может создаваться искусственно, падать и снова пропагандироваться. Типичными признаками сбытовой ориентации являются зачаточное предпринимательство и попытки адаптации к рыночным отношениям.

Фаза конъюнктурной ориентации характеризуется ростом такой поведенческой культуры, где имидже вые регуляторы начинают так воздействовать на сознание персонала, что постепенно становятся важными нормами поведения. Персонал ясно осознает, что имидж фирмы зависит от скорости и точности реагирования на спрос. В этом случае он формируется в “точках” продаж, но может формироваться и в слаженных действиях “группы быстрого реагирования” на те или иные рыночные ситуации. На этой основе возникает инструментальная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками конъюнктурной ориентации являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.

Фаза маркетинговой ориентации характеризуется развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость. Эти регуляторы оказываются для работников нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение “своих” целевых групп. Персонал начинает осознавать миссию фирмы в общественной жизни и переживает ее успехи и неудачи с точки зрения этой миссии. Возникает целевая имиджевая настройка персонала, которая становится точкой отсчета работников в саморегуляции своего поведения. Типичные признаки маркетинговой ориентации — цивилизованное предпринимательство и освоение рыночных отношений.

Сбытовая ориентация персонала фирмы может проявляться экстремально и завуалировано. В экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения работников могут блокироваться самой организацией дела.

В экстремальной сбытовой ориентации формируется прежде всего антиимидж фирмы, но если сбыт успешен, то возникает следующий парадокс поведения ее работников. Любой потенциальный клиент оценивается, с одной стороны, как средство извлечения выгоды (получить с него деньги), а с другой — как раздражитель, если высказывает какое-либо недовольство.

В завуалированном варианте сбытовой ориентации руководство фирмы нацелено на то, чтобы заполучить клиентов любыми средствами. При организации рекламной кампании оно нередко приукрашивает положение дел и обещает больше, чем может выполнить. И хотя в данном случае имидж формируется искусственно, это может привлечь клиентов.

Тема 1 “Теории поведения человека в организации”.

1. Понятие организационного поведения.

2. Базисные поведенческие концепции.

3. Теоретические подходы к поведению человека в организации

4. Система организационного поведения.

5. Модели организационного поведения. Анализ моделей организационного поведения.

Тема 2 “Личность и организация”.

1. Понятие личности. Черты формирования личности. Характеристики личности.

2. Трудовой потенциал личности. Профессионализм. Специальность. Коммуникативная компетентность.

3. Инструментарий выявления профессиональных и личных качеств работника.

4. Стереотипы работающего человека.

Тема 3 “Коммуникативное поведение в организации”.

1. Понятие коммуникации. Процесс коммуникаций.

2. Коммуникационные сети.

3. Коммуникативные стили.

4. Коммуникативные барьеры.

5. Формы коммуникации

Тема 4 “Мотивация и результативность организации”.

1. Понятие мотивация.

2. Определение функции мотивирования

3. Современные мотивационные модели, действующие в управлении

4. Методы мотивации

Тема 5 “Формирование группового поведения в организации”.

1. Понятие рабочей группы

2. Возможности группового влияния.

3. Факторы риска в групповых решениях.

4. Симптомы группового давления.

5. Формирование команд. Групповая сплоченность как показатель дееспособности команды.

6. Определение групповой сплоченности

Методы разрешения конфликтов.

Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий, обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждений.

Считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Действия руководителя при разрешении конфликта: Изучение причин возникновения конфликта > Ограничение числа Участников> Анализ конфликтов> Разрешение конфликта. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две группы управления конфликтом: педагогические - Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта; и Административные - Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Последствия конфликтов.

Последствия конфликтов могут быть как негативными, так и позитивными.

(-) Дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости; Отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации; Неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов; Нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности, агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим; ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентом в будущем; отвлечение участников конфликта от решения задач организации, растрата сил, энергии, ресурсов и времени.

(+) Инициирование изменений, Обновления, прогресса; Четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации; Формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию; усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но из –за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Понятие конфликта.

Конфликт – это противоречие возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому – то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных –обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация, обязательно включает объекты и субъекты управления. Это и есть база конфликта.

Для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать ущемляя интересы другой.

Конфликт может быть:

- Функциональным (полезным для членов трудового коллектива и организации в целом);

- Дисфункциональным (снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами команды).

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

Признаки конфликта:

- Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

- Взаимосвязь сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии

- Несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон.

- Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый участник стремится приобрести для себя что – то за счет оппонента.

- Действия, направленные непосредственно друг против друга.

- Использование давления. Применение давления придает конфликта ярко выраженную негативность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления.

Организационное развитие

Организационное развитие (ОР) - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Характеристики концепции организационного развития. Характеристики ОР представлены на рисунке 2.53. Некоторые из них существенно отличны от распространенной практики осуществления изменений. С другой стороны, ОР оказывает все большее влияние на разработку программ преобразований и их реализацию.

Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т. е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.

Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.

Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.

Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.

Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР - построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективность их деятельности.

Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды.

Тема 6 “Управление поведением в организации”.

1. Сущность и взаимосвязь функций управления.

2. Понятие техники руководства.

3. Средства руководства: информирование, беседа, обсуждение, переговоры, критика, порицание, участие.

4. Модели руководства

Тема 7 “Организация и культура”.

1. Определение понятия организационной культуры

2. Основные элементы организационной культуры

3. Соответствие стратегии и культуры организации

4. Влияние культуры на персонал организации и организационную эффективность

Тема 8 “Система руководства и подчинения в организации”.

1. Власть как системообразующая категория теории управления

2. Лидерство и руководство в организации

3. Взаимосвязь понятий власти, лидерства, влияния и культуры организации

Тема 9 “Изменения в организации”.

1. Природа изменений в процессе труда. Природа последствий сопротивления.

2. Сопротивление изменениям. Причины сопротивления. Виды сопротивления.

3. Осуществление изменений.

4. Три стадии изменений.

5. Поддержка процесса изменений.

6. Организационное развитие. Характеристики концепции организационного развития. Процесс развития организации.

7. Достоинства и недостатки организационного развития.

Тема 10 “Конфликты в организации”.

1. Понятие конфликта.

2. Типы, стадии, причины конфликтов.

3. Методы разрешение конфликтов.

4. Последствия конфликтов.

Тема 11 “Поведенческий маркетинг”.

1. Маркетинг: поведенческий подход.

2. Имиджевые регуляторы поведения

3. Маркетинговый самоконтроль поведения

Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой рыночной философии. Большой набор и высокое качество услуг — базовые условия успешной работы. Персонал должен понимать, что продается и какую пользу это может принести потребителю. В этом смысле очень важна профессиональная подготовленность персонала. Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества.

Формирование имиджевых регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивные механизмы поддерживают и обеспечивают эту ориентацию в определенном поведенческом режиме.

Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемер-ное понятие, а поэтому требуется максимальная “адресность” в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах.

Маркетинговый самоконтроль поведения

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам является главным объектом внимания управленческого персонала. Важно добиться, чтобы каждый в фирме хорошо осознавал, какие его поступки могут разладить отношения с клиентом, а какие улучшить, сохранить, закрепить.

Руководство фирмы должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. Это формирует такой интересный социально-психологический феномен, как “клиентурный” тип поведения работников. Он возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной - к маркетинговой. Особенно он характерен для маркетинговой ориентации фирмы.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам может быть эффективным в том случае, когда продавец товара умело “гасит” возражения клиента по цене. Это “ключевой” момент “клиентурного” поведения.

Существуют некоторые варианты ценовой политики. Например, продажа товара осуществляется путем проведения презентаций, на которых наглядно демонстрируются его возможности и преимущества. Это вызывает интерес, переключая внимание потенциальных покупателей с цен на потребительские свойства товара. Клиент, уже заинтересованный комплексом преимуществ и ощущая высокую ценность товара, менее болезненно реагирует на цену.

Ценовая политика фирмы в управлении клиентурой может предусматривать различные схемы оплаты:

- закупка и оплата по частям;

- доукомплектация оборудования, уже имеющегося у клиента, что будет стоить дешевле;

- уменьшение цены заказа за счет бартерных сделок

Если “клиентурное” поведение работников фирмы проявляется как строго избирательное, то получается, что, поднимая планку профессионализма работников, фирма не столько привлекает клиентов, сколько отсеивает их. Этот парадокс избирательного “клиентурного” поведения в маркетинговой ориентации фирмы отражает прежде всего осознание ее персоналом собственной значимости.

“Клиентурное” поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников фирмы с клиентом. Стратегический “разворот” такого поведения предполагает орга­низацию службы сервиса, которая уже сама по себе притягивает клиента. Поэтому сервисная служба является индикатором “клиентурного” поведения в маркетинговой ориентации фирмы.

Управление сервисным обслуживанием клиентов отрабатывается фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержательная обратная связь с клиентами помогает сформировать эффективное “клиентурное” поведение работников фирмы в “точках” покупки.

Для того чтобы формировать “клиентурное” поведение сотрудников коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды.

Главная проблема управления поведением работников в коммерческой фирме заключается в том, чтобы продвинуть их из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры, которая может быть различной в каждом подразделении.

К экономическим факторам относят: величина и распределение национального дохода; денежные доходы населения и распределение по группам потребителей; объем и состав товарного предложения, уровень и соотношения различных цен на товары; степень обеспеченности населения отдельными продуктами потребления; уровень торгового обслуживания.

Социальные факторы: распределительная политика; социальная культура общества; культура потребления; мода; этические вкусы.

Демографические факторы: численность населения и его состав; численность и состав семей; соотношение между городскими и сельскими жителями; процессы миграции населения.

Национально – исторические – традиции, обычаи, условия быта.

Поведение конечных потребителей находится под влиянием различных периодов жизненного цикла семьи:

1) холостяковый период; 2) полная семья на первой стадии: молодые пары; 3) полная семья на второй стадии: зрелая супружеская пара со взрослыми детьми; 4) пожилые супружеские пары; 5) престарелые одиночки.

На каждом этапе жизненного цикла семья имеет определенные потребности. Так супружеская пара с малолетними детьми основное внимание уделяет первоначальному накоплению своего имущества, значительная доля затрат уходит на приобретение товаров детского ассортимента.

Группа личностно – психологических факторов потребителей: стиль жизни; общественный статус; убеждения и установки.

Стиль жизни представляет собой определенный тип поведения личности или группы людей, фиксирующий устойчиво воспроизводимые черты, манеры, привычки, вкусы, склонности.

Статус отражает интегрированный показатель положения социальной группы и ее представителей в обществе, в системе социальных связей и отношений. Социальная значимость оценивается в таких понятиях как престиж и авторитет.

Убеждение – осознанная потребность личности, побуждающая ее действовать в соответствии со своими ценностями. Установка – выражает готовность, предрасположение субъекта, возникающую при восприятии им определенного объекта или ситуации и обеспечивающую устойчивый характер деятельности по отношению к ним.

В основе оценки потребностей, потребления и спроса лежат различные теоретические предпосылки. Их можно представить: теориями мотивации, экономическими теориями, теорией рационального потребления.

Известны теории мотивации З. Фрейда и А. Маслоу. Теория мотивации З.Фейда основана на признании действия определенных психологических сил, формулирующих поведение человека и не всегда им осознаваемых.

Теория мотивации А. Маслоу исходит из определенной иерархии потребностей, объясняя что человек поочередно удовлетворяет наиболее важные для него потребности, которые становятся движущим мотивом его поведения.

Для организации важно выяснить, как потребитель осознает, какая продукция ему необходима и почему именно она удовлетворяет его потребности наилучшим образом.

Опыт маркетинговое деятельности показывает, что ориентация на полезность продукции требует глубокого знания психологических, мотивационных факторов, которые становятся решающими при покупке товаров.

К экономическим теориям оценки потребительского поведения можно отнести теорию предельной полезности и теорию эластичности потребления и спроса. Основатели теории (У. Джеванс, Л. Вальрас, К.Менгер) рассматривали поведение потребителя как поиск наибольшей полезности в приобретении тех или иных материальных благ. Рыночная цена благ определяется степенью полезности и для потребителя, и для продавца.

Способность потребления и спроса меняться в определенных границах под влияние экономических факторов носит название эластичности потребления и спроса.

Теория рационального потребления (основы которой были заложены С. Струмилиным, В. Немчиновым, В. Майером) рассматривает возможность определения целевых ориентиров потребления. В качестве таковых могут выступать физиологические потребности, функциональные бытовые процессы, социальные требования.