Шпора: Шпоры

Шпора: Шпоры

1

Виды организационных структур.

1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное

руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении

труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб – функциональная служба

в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения.

Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся

социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.

Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного

линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения

специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном

уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по

вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного

функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные

распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.

Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства

распорядительства. Усложнение связей в системе управления.

Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при

частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники и

технологии. На определенный период создаются органы управления которые

организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий

(модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-техническое

оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется. 2)Матричная

структура управления. На определенный срок для обеспечения реализации

экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и управление по

проекту. Линейная – для регулирующего воздействия по главным направлениям

деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный руководитель

обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая

внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной

структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение. Преимущества-

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и

внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП;

рациональное использование кадров за счет специализации различных видов

трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет

децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение

контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной

ответственности за выполнение программы. Недостатки: сложная структура

соподчинения – проблемы с установлением приоритетов заданий; дух нездорового

соперничества между руководителями программ; трудности в приобретении навыков

необходимых для работы по новому проекту.

2

Методы управления.

Реализация функций управления осуществляется путем использования различных

методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия

на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3

группы методов. 1)Организационно распорядительные (ОРМУ,

административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех уровнях

хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе силы и

авторитета власти – указы, законы, постановления, приказы, инструкции и др.

они устанавливают ответственность, обязанности, права каждого руководителя и

подчиненного а также каждого звена и уровня управления. Должны обеспечивать

персональную ответственность каждого из работников управления за исполнение

воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ. Прямой экономический расчет основан на

централизованном, плановом, директивном распределении и перераспределении

ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства.

Важен для ликвидации последствий ЧС, в ряде др. случаев принимает форму

субсидий субвенций, дотаций. Дотации – денежные средства убыточным

предприятиям для покрытия убытков. Субвенции – денежные пособия на целевое

финансирование определенного мероприятия, при нарушении подлежит возврату.

субсидия в денежном или натуральном выражении для физических и юридических

лиц и других стран. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных

категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотношение

результатов и затрат в производстве и реализации продукции. 3 вида

хозрасчета. Самоокупаемость – безубыточность. Самофинансирование – прибыль

для дальнейшего развития производства и социального развития коллектива.

Полный хозрасчет – самоокупаемость, самофинансирование и отчисления от

прибыли на содержание вышестоящего органа или государства. Система ЭМУ

опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль,

фондоотдача, рентабельность, з/п и др. экономические рычаги можно

рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Категория з/п –

уровень отдельной личности работника, прибыль, рентабельность – уровень

коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций экономичность производства –

общество. экономические рычаги можно рассматривать по уровням их

преимущественного влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности

работника, прибыль, рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача,

окупаемость инвестиций экономичность производства – общество. 3)Социально-

психологические методы представляют собой совокупность специфических способов

воздействия на личностные отношения и связи возникающие в трудовом коллективе

а также на социальные процессы протекающие в нем. Они основаны на

использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью

превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю

потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример,

авторитет). Главная цель – положительный социально-психологический климат в

коллективе. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание

руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему

подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Объектом руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют

своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть

перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные

управленческие решения. 4)Самоуправление – превращение человека, всего

трудового коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная

материальная и моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении

всех аспектов хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и

контроле за мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ. Не только

самостоятельное принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми

членами коллектива. Личная ответственность за выполнение решений.

3

Мотивация.

Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на

деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей

организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности

для достижения целей организации.

Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от

материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем

(от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности –

потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе

людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения,

участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные

достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими

людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных

возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает

потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть

удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней

только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен определить

доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей

потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются

индивидуальные особенности людей.

Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –

желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение

процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в

причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание

дружеских отношений.

Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические – заработок,

условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на

предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к

эффективности труда. Факторы мотивации – признание и одобрение руководством

результатов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень

самостоятельности и ответственности; интересная, сложная требующая

творческого подхода работа – мотивируют к повышению производительности,

эффективности труда.

Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности: хорошее

рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с подчиненными;

старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не вредят организации;

условия для неформального общения людей. В признании уважении: определить

формы признания достоинств подчиненных; более содержательная работа; обучение

и переподготовка которая повышает уровень компетентности; дополнительные

полномочия; продвижение вверх; привлечение к управлению; условия для

соревнования групп и сотрудников. В самовыражении: обучение и развитие для

более полного использования потенциала; сложная и важная работа, требующая

полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного творческих способностей.

Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут

себя люди с учетом их восприятия и сознания.

Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности

определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в

совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда,

направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия

приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение

достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий

рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение –

удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать

результаты и создавать для этого необходимые условия; установить

непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности

подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и

соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих

аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе

объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности,

трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам принципы

оплаты.

Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории

справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и характерные

особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных

усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия –

вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее (чувство

удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия, продвижение по

службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с

учетом их справедливости. Это мерило ценности вознаграждения на самом деле.

Это оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. Результаты

также зависят от способностей и характера работника и от осознания им своей

роли в трудовом процессе.

Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и

результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и

потребностей.

4

Организационные структуры управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность

взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках

структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого

распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная

структура – это форма разделения и кооперирования управленческой

деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на

достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все

цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми

обеспечивают координацию по их выполнению. Элементы структуры управления.

Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления.

Орган управления – группа работников связанных определенными отношениями

состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников

управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления – это

структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие

соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления –

совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе

управления организацией. Структура управления характеризуется наличием связей

между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии

нескольких уровней управления. Линейные – по всем вопросам управления.

Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило,

одноуровневые. Принципы формирования организационных структур. Структура

управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству

и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда

и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой,

процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как

правило в направлении более высоких уровней управления. Полномочия

руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и

ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между

функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к

организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при наименьшем

числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от принятия до

реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без искажений,

бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах;

критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость – способность изменятся

вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при

внешнем воздействии, целостность функционирования. Организационная структура

должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в

соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать

творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий.

Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную

ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между

руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных

коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого

аппарата.

5

Понятие коммуникации и ее виды.

Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей

вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие

руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе «П».

Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в коммуникациях.

Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как коммуникация влияет

на обмен инфор-цией. Коммуикации:

1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по

горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от

низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и

процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от

коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.

2. внешние - «П» используют разные коммуникации для установления контактов с

внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися –

коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь имеет

репутация.

Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится

2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением

задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем эффективности

работы, достижением признания, сов-ние и развитие способностей подчиненных.

Группа может также обсуждать вопросы и без руководителя. Инф-цию он может

получить и виде отчета. Неформальные комуникации – канал цехов (80%-90%)

наиболее точен в отношении не противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны

слухи о личностях. Слухи оказывают как положительное так и отрицательное

влияние. Иногда руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет

реакция: о сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции,

грядущие перемещения и повышения.

6

Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры

создаются по воле руководства для организации производственного процесса.

Задачей этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в соответствии с

разделением труда в данной организации. Неформальные ст-ры создаются по воле

самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений. Сила

воздействия неформальных групп достаточно большая в организации и при

определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет

усилия руководства. Неформальный лидер – это специалист, не являющийся

официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф навыков

пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на

его поведение.

7

Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.

Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс

управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров,

организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы следует

признать результатом управления, »администрирования» Суть разраб-ых принципов

сводится к след-му:

1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и ответственность,

централизация и децентралтзация, вознаграждение и наказание, справедливость,

дисциплина, инициатива, корпоративный дух, подчиненность личных интересам

общественным, порядок, комбинация, координация мен-ров одного уровня, планов,

доброта и порядочность, кооперация, авторитет и ответственность, единство

руководства, стандартизация. 5.Классификация предприятий. 1-по правовому

положению: частные (единоличные) и объединение предпринимателей, в свою

очередь последние делятся на: объединение лиц (командитное товарищество,

полное тов-во), объединение капиталов (акционерное общества, общества с огран

ответ-стью, с дополнительной ответственностью). 2)по характеру собственности:

частные, государственные, кооперативные) 3)по принадлежности капиталла

(иностранные, национальные, смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений:

картели, синдикаты, пу –вся прибыль в одно) трест, концерн, промышленный

холдинг 5)в зависимости от цели: малые, средние, большие. 6)в зависимости

отцелей: комерческие, некомерческие.

8

Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр

Структура с латин языка - строение, единство устойчивых взаимосвязей между

элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних и

внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в другое

(каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я определяет

место отдельных работников и подразделений при сложившейся кооперации труда.

Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая структура пред-е

способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем, хотя не гарантируется

их достижение. Плохая - гарантирует провалы. ОБЩАЯ ст-ра делится на:

производственную и организационную ст-ру управления. Организ-ная струк-ра

управления - это совокупность работников управления, их соподчиненность и

связь ОСУ - упорядоченная совокупность элементов, находящихся между собой в

устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как

одного целого. Элементами ст-ры управ-я явл отдельные работники, службы и др

звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерж-ся благодаря связям,

которые делятся на: вертикальные и горизонтальные. Гориз-ные носят характер

согласования и явл-ся одноуровневые (между нач цехов). Вертик - это связи

подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности. Связи в орг СУ

могут носить линейный и функциональный характео. Линейные - отражают

движением управл решений и информации между линейными руководителями.

Функциональные - имеют место по линии движения информации и управл решений по

отдельным функциям управления. Функциональные руков-ли дают указания по

опред-ным вопросам. В рамках ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс

принятия решений и движение информации ОСУ можно рассматривать как форму

разделени труда и кооперации управленческой деятельности в рамках кот

происходит процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я, ОСУ-

его форма. Деятельность, направленная на достижение цели - это функция,

аппарат - это ОСУ.

9

Характеристика дивизиональных структур управления.

Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять

конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и

небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1

потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде.

Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций, недостаточное

общение между специалистами разных отделов, слабые связи с головным

предприятиями.

10

Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.

Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых

результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов,

правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели

к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС

заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей

производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на

отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма – «внедрение

нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во продукции осущ в

широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее заключается в том,

что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки

принципиально новых видов изделий, а также их реализации полностью

возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция работы позволяет

руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на

выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако,

большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает

определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не

исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение

нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней

средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня

эффективности.

Матричная – это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту.

Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых отвечает

отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания нового

продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное подчинение руководителю

проекта и руководителю функционального отдела. Руководитель функционального

отдела принимает участие в орг-ции, контролирует ход работы, сроки. Менеджер по

продукту отвечает за интеграцию всех видов деятельности, за стратегию проекта и

рез-ты работы.

11

История развития М. И его школы

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал

и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления

(рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной

принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс

материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности

труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль,

Урвик, Вебер. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления,

применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа

человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного

достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные

отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время),

представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность

достижения целей организации требует максимального использования

человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5)

количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи -

оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе

использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на

практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М.

“цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М.,

обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует

ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на

персонал”

В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к

управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль

организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих

процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

12

Системность в М.

Система - совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во взаимодействии

как единое целое. Системность присутствует во всех элементах управления.

Различные системы, используемые для обеспечения планирования, контроля,

организации, мотивации, принятия решений, - самый действенный инструмент

фирмы.

Система целей включает деловые установки, принципы, духовные ценности,

долгосрочные цели.

Система планирования компании в целом. Уровни планирования: 1)стратегические

планы; 2)тактические планы; 3)оперативные планы; 4)анализ, разработки,

маркетинг.

Система показателей, к которым стремится фирма: 1)рост фирмы;

2)рентабельность; 3)платежеспособность; 4)доля рынка; 5)гибкость,

устойчивость.

Система факторов успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом

роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью.

Система показателей деятельности фирмы: экономичность, действенность,

качество; производительность; условия труда, инновативность; прибыльность.

Система контроля, система мотивации.

Системы управления - системы, реализующие процесс управления для достижения

целей.

Система управления организацией:

Система управления состоит:

· из субъекта управления - управляющая часть системы, которая

вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект;

· объекта управления - управляемая часть системы, представляющая

собой часть системы, состояние которой приводится к желаемому результату.

Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и

объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с

самоуправлением.

13

Сущность организационной и управленческой структуры

В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура

системы управления представляет собой в самом простом виде субъект

управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это

управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает

их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект

управления - управляемая часть системы управления - это часть системы

управления, состояние которой приводится к желаемому результату. Объект и

субъект управления появились по причине разделения труда: 1)по управленческим

функциям; 2)по исполнительным функциям.

Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и

объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с

самоуправлением.

Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике,

называется “экономической кибернетикой”, основоположник - американский ученый

Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной

для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает

управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое

передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее

воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с сигналом о том,

что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по

каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает

новые управленческие воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным,

слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов.

Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают

хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые

коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы,

научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия

регулируются законами, указами, планами, программами, постановлениями,

рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием.

Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со

стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность,

бухгалтерская документация.

Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и

способ разделения труда и кооперации труда.

14

Постановка вопроса о методах управления

Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и

подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта

на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о

методах управления - это постановка вопроса об управленческих

взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.

Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический;

3)социально-психологический.

Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты,

характерные для данного метода.

В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен,

потому что эффективность организации определяется 1)системой методов

управления; 2)механизмами управления.

15

Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и

одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов

управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон,

положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.

Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная),

зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху.

Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение

грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план

социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли,

договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции,

предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение,

критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и

подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли

руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в

малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая

реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие:

1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные

стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях:

а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в

дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая

система контроля.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные -

товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной

для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных

обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы,

реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения

материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие

потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3.Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и

объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из

сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства

метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с

удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются

материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на

материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

16

Целеполагание в планировании

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее

деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на

структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть

“контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые

цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров

эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка,

гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха

фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с

высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей,

к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество;

производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему.

Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать

с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать

цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для

успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых

в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить

целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться

способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных

эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно

пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево

целей, отвечающих требованиям эффективности.

17

Потребности человека.

Американский Исс-тель ,психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или иерархия

потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в настоящее время -

больше

Современная пирамида:

1 уровень - физиологический (явл. необходимыми для выживания, потребность в

еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)

2 уровень - безопасности и защищенности (защита от физ. и психол. опастностей

со стороны окружающего мира и уверенность в том ,что физиолог. потребности

будут удовлетв. в будущем - покупка страхов. полиса или поиск надежной работы

с хорош. видами на пенсию)

3 уровень - социальные (потребности общения), это понятие вкл. чувство

принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя принимают другие,

чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4 уровень - уважения (вкл. личные достижения, уважение со стороны окружающих,

признание)

5 уровень - познавательные

6 уровень - эстетические

7 уровень - самовыражения, самоактуализации (потребность в реализации своих

потенциальных возможностей в росте как личности)

Другие не согласились с пирамидой Маслоу

Потребности не вошедшие в пирамиду Маслоу:

· ощущение собст. значимости

· материальные

· власти (оказывать влияние на др.)

· потребность достижения успеха

· избегания неудач

· уверенность в будущем

· любви

· религиозные потребности

· садистские и т.д

18

Функция контроля в менеджменте

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с

производственным циклом.

1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2.Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп

становится невозможно.

3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше

сем они станут слишком серьезными.

4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так

и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей,

технологии, условий конкуренции и др.

6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля -

это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и

скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти

проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью

вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят

достижению целей организации.

7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности

организации.

8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является

реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный

контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим,

материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы

в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий

работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может

вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.