Шпора: Стратегический и инновационный менеджмент

лицензиями, что позволяет творческому индивидууму получать дивиденды.

Следовательно, практика выступает в качестве определения ценности, как

непосредственно, так и через систему общественных отношений. Конкуренция как

соперничество между товаропроизводителями, является естественным состоянием

рыночных отношений. Законодательством не допускается недобросовестная

конкуренция, через распространение ложных сведений, способных причинить вред

другому товаропроизводителю, нанести ущерб его деловой репутации. Не

допускается введение потребителей прод в заблуждение относительно ее

характеристик, способа и места ее изготовления, самовольное использование

фирменного наименования и маркировки. Конкуренция в сфере инновационной

деятельности – это своего рода инновационный конкурс в итоге которого могут

быть получены неординарные результаты при решении науч-тех, соц-экон и др

проблем. Непременным условием конкуренции является наличие ком тайны,

уменьшающий риск инвестора.

29. Эффективность инновационного проекта.

Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвест проектов и их отбора

для финансирования (утвержденными Госсторем, мин экономики, мин фином и гос ком

промом РФ №7-12/47 от 31.03.94), установлены следующие основные показатели

эффективности инновационного проекта: 1. Коммерческая эффективность,

учитывает фин последствия для участников проекта. Определяется соотношение фин

затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Она может

рассчитываться, как для проекта в целом, так и для отдельных участников с

учетом их вкладов, при этом в качестве эффекта на каждом шаге расчета (tм)

возникает эффект (Эt) и возникает поток денег (Фt), (Pt) отток денег от

инвестиционной и оперативной деятельности в каждом периоде осущ проекта. 2.

Бюджетная эффективность, учитывает влияние проекта на расходы бюджета.

Бюджетный эффект (Bt) для t шага осущ проекта определяется, как превышение

доходов (Дt), над расходами (Рt), в связи с осуществлением данного проекта

(Вt=Дt-Рt) 3. Народно-хозяйственная эффективность, отражает его

эффективность с точки зрения всего нар хоз-ва и для регионов и отраслей. При

его расчетах в состав результатов проектов включают: 1. Конечное

производственный результат (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке

всей прод, кроме прод, потребляемой Российскими организациями участниками). 2.

Соц и экологические рез. 3. Кредиты и займы иностранных государств. Необходимо

также учитывать косвенные фин результаты, т.е. изменение доходов сторонних

организаций и граждан. 4. Соц, экологический, полит и др результаты не

поддающиеся стоимостной оценке. При оценке эффективности инвест проекта,

соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения их

ценности в начальном периоде.

20. Инвестиции, инвесторы, инфрастуктура.

Виды инвестиций: прямые, портфельные, интеллектуальные, финансовые,

альтернативные и рискоинвестиции. Инвесторы: правительственные,

региональные, частные, корпоративные, межгосударственные, иностранные.

Инфраструктура: биржи, финансовые брокеры, инвестиционные консультанты, гос

и комм банки, инвестиционные и финансовые компании, страховые компании,

издательства и инвестиционные фонды. По сущности и целям инвестиции делятся на

реальные и финансовые. Реальные инвестиции осуществляются организациями

и др субъектами хозяйствования, приобретая земли, средства производства, н/а и

др активы. Финансовые инвестиции- покупка субъектами хозяйствования и

частными лицами ц.б. различного номинала. В данном случае приток капитала в

бизнес происходит, через инвестирование средств в ц.б. Приобретая ц.б. инвестор

преследует 3 главные цели: 1.безопасность вложений, т.е. отсутствие риска

потерь капитала. 2.доходность вложений, т.е. получение текущего дохода на

вложенный капитал в виде дивиденда или %. 3.рост вложений, т.е. увеличение

роста рыночной цены ц.б. Сегодня гос источники инвестирования очень ограничены,

а кредитные рес в условиях инфляции очень дороги, поэтому основными источниками

инвестирований явл: собственные средства и фин инвестиции через рынок ц.б.

Рынок ц.б. сегодня в России находится в стадии формирования, однако, уже сейчас

можно утверждать о наличии жесткой конкурентной борьбы в этом секторе

экономики.

9. Анализ внешней среды является инструментом, при помощи которого

контролируются внешние по отношению к орг. факторы с целью предвидения

потенциальной угрозы и открывающиеся возможности. Анализ внешней среды

позволяет орг. своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей,

разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных

обстоятельств, разработать стратегии, позволяет орг. достичь целей и превратить

потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут

проявляться в 7 областях внешнего окружения, соответственно им формируются

факторы, которые подвергаются анализу. 1.При анализе экономических факторов

рассматриваются темпы инфляции, налоговые ставки, международный платежный

баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли; платежеспособность

предприятия. 2.При анализе политических факторов нужно следить за соглашением

по тарифам и торговле между странами, таможенной пошлиной, актами центрального

правительства и местными органами власти, уровнем развития правового

регулирования экономики, отношением гос. и ведущих политиков к антимонопольному

законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на

получение ссуд и наем рабочей силы. 3.Рыночные факторы: характеристики,

влияющие на эффективность работы орг; исследуются изменения демографических

условий, уровень и распределение доходов населения, жизненный цикл товаров и

услуг, уровень конкуренции в отрасли, доля рынка орг., емкость рынка,

защищенность его правительством. 4.Технологические факторы: нужно постоянно

следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в

ней изменений, представляющих угрозу существованию орг. Изменения в

технологической внешней среде могут поставить орг. в безнадежное положение в

условиях конкуренции. Анализ должен учитывать изменения в технологии

производства, конструкционных материалов, применении техники в проектировании,

управлении; технологии сбора, обработки, передачи информации, средствах связи.

5.Конкурентные факторы: постоянный контроль за действиями конкурентов.

Необходимо ответить на вопросы, что движет конкурентами, что он сделает, что

может сделать. Выделяют 4 технологические зоны: 1 – анализ будущих целей

конкурентов, 2 – оценка их текущей стратегии, 3 – оценка предпосылок

относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, 4 – изучение сильных и

слабых сторон конкурентов. 6.Социальные факторы: изменяющиеся общественные

ценности, установки, отношения, ожидания, нравы. В условиях экологической

нестабильности именно в социальной сфере рождаются многие проблемы,

представляющие большую угрозу для орг. Чтобы с ними справиться, орг. как

социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. К

социальным факторам относятся: обостренные национальные чувства, отношения

основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных

меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение

роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение

общественных ценностей. 7.Международные факторы. Имеют большое значение для

отечественных орг. после отмены гос. монополии на внешнюю торговлю. Руководство

фирм должно отслеживать ситуацию на международном рынке, следить за политикой

других стран по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных

отраслей.

С учетом факторов внешней среды стратегия орг. может быть направлена на поиск

защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепления внутреннего

рынка или расширения международной активности. Анализ внешней среды

рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и

возможностей, с которыми орг. сталкивается в данной среде. Форма

представляемого перечня может быть различной, но она должна включать

взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия и его оценку

(воздействия). Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих

стратегию фирмы, все факторы размещают в 2 столбца: факторы возможностей и

факторы угроз, и располагают по степени убывания значимости.

10. Анализ сильных и слабых сторон организации. Служит для оценки

обладания фирмой внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних

слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними

опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется

управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных

функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может

быть методически простым и более сложным. Для целей стратегического

планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон:

маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная

культура и имидж организации. Зона маркетинга. При анализе функции

маркетинга выделяется 7 элементов использования: а) доля рынка и

конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из

важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности орг., т.к.

существует зависимость между долей рынка орг. и ее прибыльностью; в тоже время

это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее

контролирует. б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяется

устойчивость орг; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает

ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества

продукции, осваивает 1-2 изделия в год (например, производство мин); другая

фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. в) рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для

руководства организации, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение

уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей. г)

рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности

организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и

услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на

изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта. д) перед и

послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное

обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению

лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены. е)

сбыт, реклама, продвижение товара. Орг. может рассчитывать на успех на рынке

только в случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков,

агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг. ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих орг., постоянный

контроль за прибылью о различных направлений деятельности, товаров и услуг

является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая орг.

первостепенно значение придает эффективности своих операций, для нее

эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

Финансовое состояние орг. во многом определяет, какую стратегию руководство

выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить

имеющиеся и потенциально слабые стороны орг. Как правило, анализ проводится

метолами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и

привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая

ревизия не мешала нормальному функционированию орг. в период ее проведения.

Производство. Постоянный анализ управления производством имеет большое

значение для своевременной адоптации внутренней структуры орг. к изменениям во

внешнем окружении и выживания в конкурентной среде. В ходе анализа надо

получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с

меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам?

Зависит ли орг. от единственного поставщика или есть выбор? Каково

оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли

система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации

продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их

движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли орг. обслуживать

рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли орг. эффективной

системой контроля качества продукции? Насколько хорошо орг. спланировала

процесс производства, и можно ли его улучшить? Персонал (людские ресурсы)

. Решение многих проблем совершенствования орг. зависит от обеспечения

производства и управления квалифицированными специалистами. При анализе функций

человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать

тип сотрудников, работающих в настоящее время в орг., и что от них потребуется

в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства орг.? Есть ли

план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и

конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и

повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода из орг.

ведущих специалистов и почему? Функционирует ли в орг. система оценки рабочего

персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз? Анализ каждого из

вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит

выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять

адекватные меры. Орг. культура и имидж орг. Орг. социальная среда

состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег.

Орг. культура складывается из поведения людей в орг. среде. Под орг. культурой

понимают целостную систему выработанных в орг. и свойственных ее членам моделей

поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных

воздействий передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри

орг. проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются

непосредственно через стратегии, планы, процедуры. Имидж орг. определяется тем

впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в

целом. Культура и имидж орг. подкрепляется или ослабляется репутацией:

последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей, как она

выглядит по сравнению с другими орг. в данной отрасли, привлекает ли она

хороших людей. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени

важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие

немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно

опереться при разработке и реализации стратегии орг.

21. Инновационный процесс.

Инновационная сфера- это система взаимодействия инноваторов, инвесторов,

товаропроизводителей, конкурентоспособной прод или услуг и развитой

инфраструктуры. Инновационная деятельность- направлена на практическое

использование научного, научно-тех результата и интеллектуального потенциала с

целью получения нового или улучшение производимого прод, способа его произв и

удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.

Инновационный процесс- более широкое понятие, и может быть рассмотрен с

различных позиций. Во-первых его можно рассматривать как параллельно

последовательное осуществление научно- исслед, нач-тех и инновац, произв деятел

и маркетинга. Во-вторых его можно рассматривать как временные этапы жизненного

цикла нововведения. В третьих его можно рассматривать как процесс

финансирования и инвестирования нового товара или услуги. В этом случае он

выступает в качестве инновационного проекта, как частного случая, широко

распространенного в хоз практике инвестиционного проекта. В общем виде

инновационный процесс состоит в получение и коммерциализации изобретения новых

технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового

административного и иного характера т др результатов инновационной

деятельности.

На 1 этапе производится фундаментальное исследование. Они проводятся в

академических институтах, ВУЗах и лабораториях. Финансирование осуществляется

из гос бюджета на безвозвратной основе. На 2 этапе производятся исследования

прикладного характера. Они осуществляются во всех научных учреждениях

финансируются за счет бюджета и заказчиков. Т.к. прикладных исследований не

всегда предсказуем, на этом этапе и далее велика вероятность получения

отрицательных результатов. Именно с этого этапа возникает возможность риска

потери вложенных средств. Инновации, которые носят рисковый характер, называют

рискоинвестиции. А кои орг или фонды занимающиеся рискоинвестициями называют

рискофирмами или венчурными. На 3 этапе осуществляется ОК и

экспериментальные разработки. Они проводятся как в специальных лабораториях,

конструкторских бюро, так и в научно- производственных подразделениях крупных

промышленных предприятий. Источники финансирования те же, что и на 2 этапе, а

также собственные средства. На 4 этапе осуществляется процесс коммерциализации

от запуска в производства и выхода на рынок и далее по основным этапам

жизненного цикла продукции. На рубеже 3 этапа и выхода на рынок, как правило

требуются большие инвестиции в производство. На этом этапе инновационного

процесса реакция рынка нововведений еще не определена и риски отторжения очень

вероятны. Поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер. Для

осуществления роста объемов производства, расширения рынков сбыта, расширения

конкурентоспособности и обеспечения условий окупаемости риска инвестиций, на

данном этапе инвестиционного процесса производится эмиссия ц\б. Она позволяет

привлечь доп инвестиции, обеспечит их прибыльное использование при условии

поддержания конкурентоспособности прод, услуги и орг в целом. На этом

инновационный процесс завершается.

22. Гос поддержка инновационной деятельности.

Науч деятельность традиционно считается сферой активной гос политики. Науч идеи

не могут быть непосредственно использованы в хоз деятельности, целью кот явл

прибыль. Поэтому орг и компании почти не идут на прямое финансирование

исследований, хотя испытывают большую потребность в их результатах. В

современных условиях гос-во берет на себя функцию обеспечение бизнеса научными

знаниями и идеями, поэтому, в официальных документах ведущих стран, НТП

рассматривается как единая цель: научные идеи и разработки- инновационный

бизнес- широкомасштабное использование. Активно работая в научной и

инновационной сфере, гос-во призвано формировать цели и принципы своей политики

и собственные приоритеты в этой области. Основные принципы гос политики

: свобода научного и науч-тех творчества; правовая охрана интеллектуальной

собственности; интеграция научной и науч-тех деятельности и образования;

поддержка конкуренции в сфере науки и техники; конкуренция ресурсов на

приоритетных направления научного развития; стимулирование деловой активности в

научной и др деятельностях; развитие междунар сотрудничества. Этими принципами

руководствуются в осуществлении гос, научной и иннов политике все ведущие

страны мира, однако, удельный вес их воздействия на механизм реализации очень

различен, чем и обусловлена классификация в этой облати. Между развитыми

странами наблюдаются существенные различия в доле расходов на исследования и

разработку в валовом общественном продукте. Если рассматривать эти цели как %

от ВНП, то лидером явл Швейцария, Германия, Япония и Швеция. С некоторым

отрывом Южная Корея и США. По объему финансирования НИР и ОКР в число

лидирующих стран мира входят: Япония, Германия, Швейцария, Швеция, Южная Корея

и США. Ко 2 группе стран высокой технологии относятся: Франция, Великобритания,

Нидерланды, Италия, ряд др европейских стран и Тайвань.

28. Инновационный проект: понятия и основные этапы создания.

Понятие инновационный проект употребляется в 2х значениях: 1. Как дело,

деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо

действий, обеспечивающих достижение определенных целей. 2.как систему

орг-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления

каких-либо действий. Этапы создания и реализации проекта:

1.Формирование инвест замысла, идеи. 2.Исследование инвест возможностей.

3.Технико-экономическое обоснование проекта. 4.Подготовка контрактной

документации. 5.Подготовка проектной документации. 6.СМР. 7.Эксплуатация

объекта. 8.Мониторинг экономических показателей. Этап формирования инвест

замысла- это задуманный план действий, на нем необходимо определить субъекты и

объекты инвестиций, их формы и источники, в зависимости от деловых намерений

разработчика идеи. Субъекты инвестиций- ком орг и др субъекты

хозяйствования, использующие инвестиции. Объекты инвестиций-

1.Строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения.

2.Комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированные на

решение 1 задачи или программы. В этом случае объект инвестирования-

это программа производства новых изделий и услуг на имеющихся производственных

площадях в рамках действующих производств и организаций. В инвест проекте

используются след формы инвестиций: 1.Деньги и их эквиваленты. 2.Земля.

3.Здания сооружения, машины и оборудование, любое др имущество, используемое в

производстве. 4.Имущественные права, оцениваемые денежным эквивалентом.

Основные источники инвестиций: 1.Собственные фин средства и др виды активов,

и привлеченные средства. 2. Ассигнования из федерального, регионального и

местного бюджета. 3.Иностранные инвестиции в форме фин или иного участия в

устав кап предпр. 4.Различные формы заемных средств, в т.ч кредиты,

предоставленные гос-во на возвратной основе и иностр инвестиции.

25. Стратегия активного вмешательства.

Представляет собой признание государством научную, науч-тех и инновационную

деятельность главной и определяющей составляющей зконом роста национального

хозяйства. Как правило в след за декларацией данного принципа следует

значительные изменения в законодательстве и во внешней полит гос. Так

например Япония, применяющая эту стратегию, получила неофициальное название

“Островной концерн”. Это объясняется тесными связями между гос управлением и

товаропроизводителями, которые выступают единым фронтом на международной

арене. Гос в этом случае не только выполняет ориентирующие ф-ции, но и берет

на себя активную роль в организации и финансирование многих важных программ и

проектов, осуществление которых вносит высокий вклад в развитии национальной

экономики. Эта стратегия вместе с полномасштабной поддержкой высшей школы и

значительными льготами ком организациям, производящим собственные научно-

исслед работы приносит выгоду и пользу Франции, Нидерландам и ряду др стран.

26. Стратегия децентрализованного регулирования.

Представляет собой более сложный механизм с участием гос-ва в научной и

инновационной сфере. В этой стратегии гос-во играет важную роль, но

отсутствует характерные стратегии активного вмешательства жесткие директивные

связи. Воздействие гос-ва на научную и инновационную деятельность

осуществляется по следующим направлениям: 1. Гос-во выступает в качестве

фактора предложения начно-тех связей и создание инфраструктуры инновационной

сферы. 2. Создаются условия, способствующие повышению инновационной

активности всех участников инновационной сферы. Выделяются гос ресурсы для

формирования начального спроса на нововведения, которое находит широкое

распространение в хоз практике. В этой стратегии также существуют налоговые

льготы и прочие стимуляторы научной и инновационной активности. Данной

стратегии придерживаются США, Великобритания и ряд др стран. В отличие от

стратегии активного вмешательства при которой ведущую роль в выборе

приоритета науч- тех развития принадлежит гос-вы, в этой стратегии на 1 место

выходят организации и др субъекты хозяйствования, а роль гос-ва заключается в

создании им необходимых правовых, экономических и др условий.

Анализ альтернатив. (выбор стратегии). Процесс выбора стратегии состоит

из этапов разработки, доводки и анализа (оценок). На практике эти этапы

трудно разделить, т.к. они представляют собой разные уровни одного процесса

анализа, но используют разные методы. На 1 этапе создаются стратегии,

позволяющие достичь поставленной цели. Здесь важно разработать возможно большее

число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших

руководителей, но и менеджеров среднего звена. На 2 этапе стратегии

дорабатываются до уровня адекватности цели развития организации по всем

направлениям, и формируется общая стратегия. На 3 этапе анализируются

альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени

пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит

наполнение общей стратегии конкретном содержанием.

Современная концепция стратегического планирования. Предусматривает при

разработке стратегии организации использование эффективного методического

приема – стратегическое сегментирование и выделение стратегических зон

хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа являются СЗХ – отдельный сегмент

внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследования вне связи с

существующей структурой и наборе продукции. Такой анализ позволяет оценить

перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения

развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как

орг собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ

орг должна разрабатывать соответствующую номенклатуру продукции с которой

собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в

том, что заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых

потребностей, как сферу жестокой конкуренции, но еще определяется множеством

переменных. СЗХ должны быть описаны такими параметрами как перспектива роста и

рентабельность, главные факторы успешной конкуренции. Все они трудно

предсказуемы, чтобы принять решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов

между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в

процессе сегментирования. Анализ самих параметров представляет тоже сложную

задачу. Если исследования жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит,

что она находится на стадии насыщения или замедления роста, то руководство

должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене

СЗХ. Ожидаемый уровень нестабильности может достичь такой отметки, при которой

перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы

инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают неопределенными

перспективы капиталовложений в производство. Выбор стратегии – центральный

момент стратегического планирования. У организации, как правило, есть несколько

вариантов, так, если орг хочет увеличить свою долю на рынке она может: понизить

цену на продукцию; продавать товары через большее число магазинов; представить

на рынок новую модель; через рекламу создать большую привлекательность. Каждый

из этих путей открывает разные возможности, например ценовая политика легко

осуществима и легка, но легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная

на новых технологиях трудно копируется, но требует больших затрат и менее

гибка. Таким образом, орг может столкнуться с большим числом возможных

альтернативных стратегий. Базовые стратегии: рост, ограниченный рост,

сокращение (последнее средство), комбинирование. Ограниченный рост –

применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией, рост –

применяют успешно работающие фирмы, так как это самый простой и наименее

рискованный путь действия, сокращение – эта стратегия выбирается реже всего,

для нее характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К

этой стратегии обращаются, когда показатели орг приобретают устойчивую

тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции; комбинирование

– это группа рассмотрена как сочетание альтернатив, характерна для крупных орг,

которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, орг может

ликвидировать одно из своих пр-в и взамен приобретать другие (сокращение и

роста).

Методические подходы к планированию стратегических альтернатив.

Существует несколько методов подхода к планированию стратегических альтернатив и

их оценки. Рассмотрим 1 из таких приемов. Матрица возможностей по товарам или

рынкам.

В настоящее время фирмы используют различные стратегии для завоевания рынка

сбыта, вытеснения конкурентов, увеличение объемов продаж и размеров

получаемой прибыли. Выбор той или иной стратегии определяется следующим: 1.

Стратегическими и оперативными целями фирмы; 2. Масштабами производства; 3.

Характером спроса; 4. Уровнем конкуренции; 5. Развитие в области техники,

технологии и науки; 6. Прочие факторы. Все многообразие вариантов рыночных

стратегий сводится к 4 основным типам

Стратегия более глубокого освоения рынков является наиболее экономичной,

так как позволяет фирме в течение определенного периода времени отказаться или

в значительной степени сократить расходы на разработку новых товаров, освоение

новых технологий, проведение рекламы, создание систем каналов сбыта и т.д.

Недостатком данной стратегии является её положительный краткосрочный эффект, в

следствие усиление конкуренции, насыщение рынков сбыта, изменение

покупательских потребностей и т.д.

Инновационная стратегия является более дорогой по сравнению с 1, так как

предусматривает значительные затраты на исследование рынка, разработку новых

товаров, освоение их производства, рекламная компания и т.д. Однако, она

является более эффективной, так как при благоприятном стечении обстоятельств,

позволяет фирме в течение длительного периода времени получать стабильный доход

за счет приобретенных преимуществ над конкурентами.

Экстенсивная стратегия носит относительно экономичный характер, так как

не предполагает затрат на разработку и производство новых товаров.

Экономический эффект данной стратегии будет зависеть от того, насколько точно

фирма учла в своей деятельности все особенности осваемого ею рынка

Диверсификационная стратегия применяется с целью избежать чрезмерной

зависимости организации от 1 СХП (структурное хозяйствующее подразделение) или

1 ассортиментного набора продукции (СХП – это группа смежных направлений

хозяйственной деятельности, которые имеют ярко выраженные спецификацию), а

также эта стратегия применяется в том случае, если фирма хочет покинуть

свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако,

реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и

новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет

полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет

пользоваться вниманием покупателей. Кульминационным моментом выбора стратегии

развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача заключается

в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала макс эффект работы орг в

будущем.

Управление реализацией стратегии. Выбор стратегии орг не самоцель

стратегического планирования – это сложная, трудная работа приобретает смысл,

если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать

процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей,

руководители орг вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты,

мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы

стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых

документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и

распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой

деятельности орг, но не главным ее результатом. Главным является определение

целей, стратегии, прогр распределение ресурсов, позволяет орг встретить будущие

перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и

могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой

продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства. Основная

предпосылка, лежащая в структуре системы плана, отражает известный вывод теории

управления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная

система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна

быть такой же сложной как сама орг и внешние факторы, которые должны быть в ней

отражены.

Формы гос поддержки научной и инновационной деятельности. 1. Форма гос

поддержки нау деятельности: прямое бюджетное финансирование; льготное

налогообложение прибыли, полученной от реализации нау разработок; освобождение

от уплаты налогов на собственность и землю, относящихся к нау орг; освобождение

от импортных таможенных тарифов на ввозимое имущество нау орг, необходимое для

производства НР. 2. Формы гос поддержки инновационной деятельности: прямое

финансирование; предоставление индивидуальным изобретателям и малым внедряющим

предприятиям беспроцентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных

фондов (рискоинвестиции), пользующихся значительными налоговыми льготами;

снижение гос патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям; право на

ускоренную амортизацию оборудования; создание технополисов, технопарков.

Оценка стратегических альтернатив. Существует несколько простых и более

сложных подходов, позволяющих оценить стратегию альтернативы развития фирмы.

Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости

от поставленной задачи. Удобным инструментом для составления СЗХ в которых

работают СХП орг, является разработанная Бостонской консультативной группой

специальная матрица. (1. Звезды; 3. Дикие кошки; 2. Дойные коровы; 4. Собаки).

В этой матрице, для определения перспектив развития орг используется

единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по

вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка,

принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять

сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на

известной предпосылке: чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем

производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относит

экономии от объема производства. Матрица предполагает следующую классификацию

типов СХП, соотв СЗХ (см выше) и предполагает соответствующие стратегии для

каждого из них. 1. Занимают лидирующее положение в быстро развивающейся

отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют

значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также

жестокого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Направлена на

увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в

поддержании исключительных преимуществ в продукции орг в условиях настоящей

конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли “3” превращаются во

“2”. 2. Занимает лидирующее положение в отношении стабильной или

сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без к-л

дополнительных затрат, то эта СЗП приносит прибыли больше, чем требуется для

поддержания ее доли на рынке. Направлена на поддержание существующего положения

как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные

задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью

стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам периодической рекламой и

ценовыми скидками. 3. Имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся

отрасли. Характерна слабая поддержка покупателями и неясн конкур преимущества.

Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Структура “3” имеет

альтернативы: интенсификация усилий орг на другом рынке или уход с него. Для

поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции

требуется большие средства. Поэтому руководители должны решить верят ли они что

данное СХП сможет усп конкурентов при соответствующей поддержке. 4. К

ним относятся СХП с ограниченным % сбыта, сложных или сокращающихся отраслей.

За длительное время пребывание на рынке этим СХП не уд завоевать симпатии

потребителей и они уст конк по всем показателям. Заключается в ослаблении

усилий на рынке или ликвид орг, имеющие такое СХП, могут попытаться временно

увеличить свою прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокр

обеспечив обслужив или ей надо уходить с рынка.

Система стимулирования промышленного производства и инвестиций в ФПГ. В

настоящее время в нау, производственной, предпр об-ью России формируются союзы,

ассоциации, фонды и другие структуры в области инновационной деятельности. Уже

созданы и работают: российский инновационный союз, ассоциация нау и техн парков

и институтов бизнеса, союз инновационной продукции, ассоциация упр проектами и

др. Механизм гос поддержки нау техн и инновационной деятельности в России

находится в стадии формирования. В соответствии с положением о ФПГ и порядке их

создания, утв указом Президента РФ от 5.12.93 №2096 ФПГ формируются с

соблюдением антимонопольного законодательства в сферахнау, произв, оборонной и

эксп. Потенциал РФ, а также отв приоритетные направления направ гос пром

политика. Принципы создания ФПГ: 1. Первоочередное создание гр на базе

технологич и кооп связанных промышленных предприятий, выпуск продукцию,

обеспеченную платежесп спросом и конкурентоспособностью на внешнем и внутреннем

рынке; использование холдинговых и трастовых отношений как основы для

организационно экономического взаимодействия уч гр с головной фин пром

компанией. 2. Предотвращение негативных монополистических тенденций в связи с

концентрацией капитала, что предполагает целенаправленное формирование ряда

ФПГ, на 1 отраслевом (региональном) товарном рынке или наличие на нем конкур по

соотв видам продукции. 3. Социально экономическая обоснованность проектов

создания групп, предполагает использование при ее формировании соотв экспертизы

и системы количеств оценок потенциальной эффективности будущей совместной

деятельности (оценка рынка продукции, эк эфф инв и др.). 4. Включение

представителей органов гос управления в стр ФПГ.

Страницы: 1, 2