Шпора: Теория менеджмента

Шпора: Теория менеджмента

Мен-т как вид деят-ти

Термин м-т – аналог термина управление, но управление гораздо шире, т.к.

примен-ся к разным сферам деят-ти человека. Термин м-т применяется только к

управлению соц-эк отношениями на ур. фирмы, действующих в условиях рынка, в

последнее время в США этот термин стали применять в отношении не

предпринимательских организаций. М-т амер происхождения не переводится на др

язык дословно. Так в англо-языч странах он примен-ся довольно свободно для

обозначения управления различными видами хозяйственной деят-ти. М-Т – сов-ть

принципов, м-дов управления фирмой, направленных на достижение поставленных

целей на основе исполь-я внут потенциала фирмы.

М-Т – управление предприним деят-тью. М-т тесно связан с оптимизацией

использования фирмой персонала, оборудования, методов деятельности, ден рес-

сов. В связи с че выделяют м-т персонала, оперативный, финансовый м-т и т. д.

в условиях рын эк-ки м-т означает: 1) ориентацию фирмы на спрос и потребности

рнка; на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов

продукции, кот пользуются спросом и могут принести предприятию намеченную

прибыль; 2) постоянное стремление к увеличению произ-ва, получению

оптимальных результатов с наименьшими затратами; 3) хозяйственная самостоят-

ть, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несёт отв-ть за конечные

рез-ты деят-ти фирмы; 4) постоянную корректировку целей и программ в завис-ти

от состояния рынка; 5) необходимость использования современной информационной

базы с компьютерной техникой для многовариантных расчётов при принятии

оптимальных решений.

Агропром-е производство, как объект управления. –

Это крупная, динамическая и сложная система. Если рассматривать Агропром

произ-во как объект управления в структурно-организационном смысле то можно

увидеть сов-ть взаимодействующих подсистем: 1) природно-естественных рес-сов

– вкл в себя сов-ть климатич, почвенных и естественно-географических

условий(С/Х угодия, пашня, леса). Это осн ресурс агропр-ва и он во многом

определяет виды производимой продукции, технологию их производства; 2)

техническая – состоит из машин, оборудования и играет важную роль в произ-ве.

При этом следует помнить, что не всякое кол-во техники и оборудования

составляет эту подсистему. Она должна представлять собой взаимосвязанный,

взаимообусловленный комплекс тех-х ср-в, в т.ч. оргтехники, ЭВМ. отдельные

виды техники должны быть определённым образом размещены по территории,

сочетаться друг с другом по мощ-ти и взаимозаменяемости. Это взаимное

пропорц-е сочетания и создаёт из мн-ва отдельных видов техники эту

подсистему; 3) технологическая – набор опред-х правил определяющих послед-ть

операций и производственных процессов. По сравнению с технической она более

гибкая и гораздо восприимчивее к воздействиям. В С/Х технолог-я состоит из

двух эл-тов: раст-ва и жив-ва. Технологие производства в раст-ве предполагает

рациональную организацию ииспольз-е с/х угодий. Технология произ-ва в жив-ве

предусматривает обоснование поголовья животных по видам и структурам стада,

проведение племенной и ветеринарной работы, произ-ва кормов, организацию

кормления, способы содержания животных и стр-во жив-ких помещений; 4)

организации с/х произ-ва – система мер на рациональное сочетание ср-в пр-ва

и труда в едином процессе пр-ва. С/Х пр-во, как часть общест-го пр-ва развив-

ся по объективным законам и закономерностям; 5) совместного труда – опред-е

колич и кач пок-ли отдельных видов труда, взаимные связи их в пр-ве. В эту

подсист входит организация труда и его стимулир-е; 6) экономическая –

единство эк процессов, эк связей в движении производственных ф-дов. Эта

подсистема решает задачу повсеместного использования всех подсистем для

повыш-я эф-ти пр-ва. Все эти подсистемы сущ-ют во взаимодействии, но каждая

из них отражает определённую сторону объекта управления.

Система управления предприятием –

Это сов-ть взаимосвяз-х структурных эл-тов, обеспечивающих и скоординир-е

воздействие в процессе управления деят-тью. Она состоит из след куомпонентов:

1) механизм управления – вкл исходные фундаментальные звенья системы

управления: общие принципы, цели, м-ды, ф-ции; 2) стр-ра управления – вкл

систему органов управления: кадры управ-я и применяемые технич-е ср-ва

управления; 3) процесс упр-я – деят-ть всех звеньев упр-я по достижению целей

м-та с помощью опред-х м-дов упрв-я; 4) механизм развития системы управления

– организация изменений управления в рез-те действия внешних факторов.

Механизм управленческих отношений в системе управления предприятием вкл: 1)

принципы м-та – осн руководящие правила мен-ров; 2) ф-ции и м-ды м-та –

конкретные формы и приёмы целенапр-го воздействия субъекта управления на

интересы и условия участников коллектива;3) стр-ра упр-я – внутреннее

строение системы управления; 4) кадры упр-я – объединяют руководителей,

спецов и технич исполнителей; 5) техника управления – комплекс технич ср-в,

котисп-ся в управ-ии предприятием; 6) процесс упр-я – сов-ть целенаправленных

воздействий работников упр-я. Система упр-я предпр-ем постоянно измен-ся под

воздействием внут и внеш факторов. Среди всех характеристик наиболее важное

значение для системы упр-я предпр-ем имеет надёжность - способность системы

принимать эф-ые управленческие решения в теч всего периода времени при

различных режимах функционирования; она опред-ся с помощью след пок-лей:

устойчивость и безопасность; гибкость; готовность; восстанавливаемость.

Особенности российского менеджмента.

Российская модель м-та только начинает складываться, она возникает на стыке

старых и новых м-дов упр-я, восточной и западной модели м-та.наша модель во

многом оригинальна и становится всё более действенной в наст время. М-т в РФ

хар-ся след особ-тью – он почти всегда носит антикризисный хар-р. В нынешних

условиях предпр-е имеет большую свободу в принятии решений с одной стороны, а

с др. не гарантированы гос-вом от тяжёлых последствий неправильных решений.

Осн задачей многих предприятий явл предотвращение м успешное преодоление

кризисов в деят-ти пред-я. Кризисы носят как общий так и специф-й хар-р.

Задачей м-ра любого пред-я явл решение задач по определению объёмов,

источников и рационального использ-я фин рес-сов. Их источ-ми могут быт

собственные ср-ва, кредиты банков и др заёмные ср-ва. М-ры определяюит какой

вид затрат нужно осуществить в связи с хоз деят-тью и каков сущ-ет риск.

Кризис может наступить по многим причинам: не уплаты налогов, не поступления

вовремя и вообще платежей от контрагентов, недостаточность собст ср-в и т.д.

предпр-я вступают в контакт как минимум с 3-мя осн гр-ми партнёров – гос-во,

поставщики, пок-ли. Отношения с гос-вом в осн склад-ся в организационном

направлении – по поводу уплаты налогов. Из российского опыта видно, что здесь

главная трудность в быстроизменяющихся законах и постановлениях. При работе с

поставщиками трудности м-та на рынке носят двоякий хар-р. Например можно не

получить товар вообщек или вовремя из-за непредвиденных обстоят-в. с др

стороны эти поставки можно страховать, но страховое дело в РФ ещё не развито.

В кризисной ситуации даже добросовестная страх компания не может выполнить

своих обязательств. Проблемы с покупателями связаны с проблемой неплатежей,

кот приводят к снижению закупок продукции и уменьшению тов-об-та. Если

размеры неплатежей большие, то они приводят к невыплатам з.п., налогов, к

штрафным санкциям, фин риску, банкротству.

Административная школа

B её рамках в 20-е 20 века было сформулировано понятие организационной

структуры фирмы, при этом организация рассматривалась как замкнутая система,

функционир-е кот не зависит от внешней среды. Эту школу называют классической

теорией управления. У истоков этой школы был французский исследователь и

управляющий А. Файоль (1841-1925) он сводил функционир-е любой организации к

сле осн видам деят-ти: 1) техническая – осуществление производственного

процесса; 2) коммерческая закупка всего необходимого для создания товаров и

оказания услуг, а также сбыт продукции; 3) привлечение, сохранение и эф-е

исполь-е ден ср-в; 4) бухгалтерская – проведение статистических наблюдений,

инвентаризаций, составление балансов; 5) оказание воздействия на работников;

6) защита жизни, личности и собственности людей. По мнению Файоля каждый из

этих видов деят-ти нуждается в управлении. Для этого он предложил след-е ф-

ции: планирование; организация; координация; контроль; мотивация. Глубоко

осмыслив закономерности функционир-я организации он сформулировал 14

принципов административного управ-я: 1) разделение труда; 2) власть и ответ-

ть; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство руководства; 6) подчинение

частных интересов общим; 7) вознаграждения; 8) степень централизации; 9)

иерархия руководителей; 10) порядок; 11) справедливость; 12) постоянство

состава персонала; 13) инициатива; 14) единение персонала.

Школа человеческих отношений

Здесь впервые было определено, что м-т – это обеспечение выполнения работы с

помощью др лиц. Исследования амер психолога Маслоу показали, что мотивами

поступков людей явл-ся не эк-е силы, как считают сторонники научного

управления, а различные потребности, кот не всегда могут быть удовлетворены с

помощью денег. Эта концепция, получившая развитие в 30-50-е 20в основывались

на том, что для повыш-я произ-ти труда нужно повыситьстепень удовлет-ти

работников в результатах своего труда. Исследователи этой школы: Фоллет,

Мэйо, Бернард, Саймон, и др. Фаллет изучала соц отношения в малых группах. В

своих книгах она рассматривала природу конфликта, власти, демократии. Мэйо

профессор Гарвард-го универ, кот в 1927-1939 на ср-ва ф-да Рокфеллера провёл

исслед-я на заводе компании Вестернэлектриккомпани. Суть его – сама работа,

сам произ-й процесс имеет относительно меньшее значение, че соц положение

рабочего в процессе.

Школа научного управления

Получила развитие в США в начале 20 в. Основоположник - амер инженер

Фредерик Тейлор (1856-1919), книгу кот «Принципы анучного управления» считают

началом признания м-та наукой. Пенрвоначально он не называл свою сист6ему

научным управлением, а характеризовал созданных им набор административных

приёмов системой знаний. Само же понятие – научное управление ввёл в 1910 г

Брандейс. Для эф-го рук-ва Тейлор разработал систему НОТ-а, кот состоит из 5-

ти осн принципов: научный отбор рабочих; научное изучение труда и обучение

рабочих; специализация работы; важность побудительных мотивов(з.п.);

справедливое распределение ответственности м/д рабочими и управляущими.

Крупнейшими последователями Тейлора были его соотеч-ки Френк и Лилия Гилберт

– их работы были посвящены тому, что сегодня известно, как человеческий

ресурс управления.

Школа науки управления –

( количественный подход) опирается на эк-математические м-ды. Эта школа

получила рвзвитие в 50-х 20 в. Сторонники её более широко стали использовать

эк-матем м-ды в управлении. Тем не менее применение этих м-дов бвло

затруднительным из-за неразвитости вычислит-й техники. Представители впервые

начали моделировать процесс упр-я предпр-ем. Модель – представление

реальности с помощью различных форм, она помогает лучше представить какое-

либо сложное явление. Группа спец сотрудников формирует проблему, затем

определяет полную совок-ть факторов, влияющих нарешение этой проблемы,

используя различные матем аппараты, выделяют из этой сов-ти наиболее

существенные факторы. Представители: амер исслед-ли Альберт, Мескон, Хедоури

Эмпирическая школа

Попыталась синтезировать лучшие наработки 3-х предыдущих школ управления.

Дракер, Слоун, Ньюмен, Саймондс. Теоретики этой школы были управляющими

многих крупных компаний США – Дракер – советник по вопросам управления

дженерал моторс, IBM, Ford. Слоун – бывший президент General Motors. Ньман –

бывший президент АЛ Смит компании. Одним из самых выдающихся был Драккер

автор многих книг по управлению. Он родиляс в Австрии и в 1909 училяс в

германии на инженера, в1937 переехал в США. Ценральное место его учения

занимает идея о том, что м-т – это профессиональная деят-ть или профессия. Он

впервые разработал методику изучения м-та, что дало возм-ть начать изучение

м-та в уч заведениях. Впервые м-т начали изучать в США в начале 70-х 20 в

..Его имя связано со спасением умершей компании форд моторс (применил систему

деценрализ-го управления). Н разработал концепцию управлении по целям,

предложил идею о самоуправлении трудового коллектива – кроме профсоюзной

организации, м-та компании создать демократически выбранный орган управления

из рабочих и служащих компании.

. Современная школа м-та

В наст время нет единого подхода к м-ту. В разных школах, предприятиях

существуют различные подходы, направления, концепции к управлению

предприятием. Часто они даже не связаны друг с другом. В наст вр в теории

управления рассматривают след концепции: 1) к-я адаптации или стратегия

приспособления состоит в том, что в реальной предпринимательской деят-ти

стратегия фирмы – это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с

учётом ф-ров внеш среды. Др словами это стратегия маневрирования в

распределении и перераспределении произ-ва и товаров м/д предприятиями, в

зав-ти от ур издержек пр-ва, ст-ти раб силы, паолитич-й стаб-ти страны. 2) к-

я глобальной стратегии – направлена на оптимизацию деят-ти фирмы. В ней

акцентир-ся внимание на необходимости оптимизации всей компании, а не её

отдельных частеё. Она имеет след направления: теория множественных целей -

когда стратегия направлена на реализацию многих целей и отрицается максим-ция

прибыли в кач-ве главной цели; максим-я прибыли; получение максим-й прибыли в

рез-те лучшего приспособления организ-й стр-ры к изменениям внешней среды;

соверш-ие осн ф-ций управления. 3) к-я целевой ориентации – утверждает, что

должна доминировать рольцелеполагания в процессах планирования организации,

мотивации и контроля. Подходы к управлению: а) подход к управлению как к

процессу (процессный) определяет управления как процесса , в кот деят-ть

предпр-я рассм-ся не как единовременное действие, а как серия непрерывных

взаимосвязанных действий – ф-ций управления; б) системный подход – рук-ли

должны рассматривать организацию, как сов-ть взаимозависимых эл-тов: люди,

стр-ра, задачи, технология, кот ориентированы на достижение различных целей в

условиях постоянно меняющейся внешней среды; в) ситуационный подход –

пригодность различных м-дов управ-я опред-ся ситуацией, т.к. существует

обилие ф-ров, как в самой организации так и во внешней среде не существует

единого лучшего способа управления организацией. В этих условиях самым

эффективным вариантом будет выбор такого способа управления, кот наиболее

соответ-ет данной ситуации. Этот подход внёс самый большой вклад в совр.

Теорию м-та, т.к. содержит конкретные рекомендации по применению научных

положений к практике управления в зав-ти от условий.

Закономерности м-та

Закономерность – первоначальная формулировка закона в начале его

теоретического осмысления и исследования. Основные закономерности: 1)

пропорциональность управляемой и управляющей систем. Она нужна на

предприятиях для того , чтобы функционирование и развитие структурных

подразделений соответствовали друг другу. Пропорциональность относится не

только к организации производства, но и к организации труда. 2) ритмичность

движения основных производственных и оборотных средств, их непрерывность в

кругообороте. Эта закономерность выраж-ся: в непрерывности или рмтмичности

процессов производства; в непрерывности материально-технического снабжения и

сбыьа произведенной продукции; в непрерывности обновления основных

производственных им оборотных средств. 3) централизация и децентрализация

управления. Эта закономерность означает необходимость оптимального сочетания

централизации и децентрализации системы управления. Централизация – такое

построение системы управления, при кот существует непрерывная и достаточно

устойчивая подчинённость каждого звена системы управления. Децентрализованная

– предоставление объектам управления части властных полномочий. 4)

оптимальная звенность структурных подразделений в управляющих и управляемых

системах. Она означает, что структура предприятия должна соответствовать её

характеру, учитывать её ообенности, отвечать требованиям пропорц-ти и

оптимальной самостоятельности структурных подразделений.

Понятие и классификация ф-ций м-та

Ф-ция – (лат) обязанность, круг деят-ти, исполнение – это роль, кот выполняет

физ и юр лица в какой-либо системе. Ф-ция – это конкретный вид управ-й деят-

ти , кот осущ-ся спец-ми приёмами и способами, а также соответствующая

организационная работа и контроль деятельности.

Классификация ф-ций м –та: 1) Анри Файоль в своей книге «Учение об

управлении» выделил след класиф-ию: а) предвиденье; б) организация; в)

распорядительство; г) согласование; д) контроль. 2) Фалнер в нкиге

«энциклопедия современного управления» след ф-ции: а) планирование; б)

организация; в) исполнение; г) контроль. 3) авторы учебника «основы м-та»

Альберт, Мескон и Хедоури: а) планирование; б) организация; в) мотивация; г)

контроль; этой классификации придерживается большинство теоретиков

современного м-та.

Законы м- та

Всякая наука хар-ся собст-ми законами – наиболее существенные, часто

повторяющиеся причинно-следственные связи в системе управления. Законы: 1)

закон единства и целостности системы – система управления компанией должна

обладать организационным и функциональным единством, т.е. система управления

должна обладать устойчивостью внутренних связей при любых изменениях внеш

среды. В реальной практике м-та действие этого закона означает: единство

принципов управления на всех уровнях; единство организ-х форм систем

управления; единство осн ф-ций управления; единство осн м-дов управления;

единство процессов управления. 2) з-н необходимого разнообразия систем

управления – системы управления должны обладать необходимым разнообразием в

соответствии с требованиями управляемой системы, но стоит отметить, что

система управления обладая разнообразием одновременно должны обладать

внутренней структурой, пропорциональностью и др параметрами. 3) з-н

соотносительности управляющих и управляемых систем – соотносительность –

соответствие этих систем управления по функциональным и структурным

возможностям, уровням направления, целям управления и задачам управления.

Во-первых соотносительность систем понимают, как их адекватность в плане

интенсивного и экстенсивного развития. Если система управления функционирует

по интенсивному типу ей не может соответствовать управляющая система экст-го

типа. Во- вторых соотносительность систем означает, что функциональная

сложность управляемых систем должна соответствовать более высокого порядка

сложности функционирования управляющих систем. В- третьих, соотносительность

систем понимают в том плане, что совершенствование управляющей системы должно

осущ-ся более динамичными темпами, чем управляемой. 4) з-н содержания и форм

прямой и обратной связи – в любой управляемой системе существует передача

соответст-х распоряжений, обмен информацией м/д различными службами и

отделами – этот процесс и называется связями. Поэтому если в системе

управления нет связи, либо она не устанавливается какими либо органами

управления, то система управления может выйти из под контроля, а предприятие

превратиться в неуправляемое. 5) з-н единства действия з-нов управления –

протекание явлений и процессов управления происходит под действием единого

механизма законов управления (все законы м-та действуют одновре5менно и любой

из них не может не действовать.

Принципы м-та

Принцип (лат) основа, правило – руководящие правила, осн положения и нормы

поведения, которым руководствуются органы управления. Иными словами принципы

– это правила реализации законов и закономерностей м-та на практике.

Принципы: 1) научности управления – соблюдение его заключ-ся в построении

системы управления и её деятельности на строго научной основе. Как всякий

другой принцип этот принцип должен обладать внутренней противоречивостью,

т.к. создаёт внутреннюю логику и внутренний импульс развития. По мере научно-

технического развития меняются и основные научные постулаты, поэтому и

система управления должна постоянно корректировать свою деятельность. 2)

планового ведения хозяйства – постановка деятельности предприятия на

длительный период. 3) правильного подбора и расстановки кадров. Подбирая

кадры нужно руководствоваться след критериями: способность принимать

оптимальные решения; деловая и коммерческая ориентация; решительность; умение

работать с информацией; организаторские способности др. Расстановка кадров

заключается в рациональном распределении состава кадров на предприятии. 4)

ответственности – создание чёткой организ-й стр-ры, разработка положений о

структурных подразделениях, должностных инструкций руководителей и спецов для

того, чтобы каждый работник мог нести персональную ответственность за свою

работу. 5) демократического централизма – сочетание централизованного

руководства и самостоятельности его отдельных элементов. 6) материального и

морального стимулирования труда. Важность его в том, что стимулирование

работников является мощным рычагом в управлении предприятием. 7)

преемственности хозяйственных решений. Она нужна при разработке и реализации

плана с тем, чтобы при любых изменениях в системе управления информация

сохраняла свою сопоставимость. 8) экономичности и эффективности –

необходимость наиболее эффективного решения производственных задач, т.е. на

любом предприятии нужно добиваться не только эффективного сочетания людских и

материальных ресурсов, Но и наибольшей экономии сил при применении труда. 9)

иерархичности в управлении – необходимость в любой системе управления

многоступенчатой структуры и при этом каждая ступень управляется вышестоящей.

10) сочетания отраслевого и территориального управления – в системе

управления любого предприятия нужно сочетать отраслевое управление

(управление основанное на специализации) и территориальное управление

(основанное на территориальной рассредоточенности основных производственных

объектов.

Организация

Это процесс создания структуры предприятия, кот даёт возможность людям

эффективно работать. Она позволяет упорядочить техническую, экономическую,

социально-психологическую и правовую деят-ть любой организации. Др словами

организация отвечает на вопросы кто? И как? ( кто будет выполнять задания и

на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции нужно выбрать структуру организации.

В любой организации кроме формальной структуры существует и неформальная стр-

ра ( группы по интересам). В процессе организации происходит делегирование

прав, полномочий и ответственности. Выделяют след-е стр-ры организации:

бюрократическая; функциональная; дивизионная; функционально дивизионная;

проектная; матричная; предпринимательская; продуктивная.

Планирование

В процессе планирования принимается решение о том какими должны быть цели

организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей.

Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-

экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса

планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования,

то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют

различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения

различны, поэтому единого м-да планирования нет. В зав-ти от уровня

управления выделяют след класиф-ю планирования: 1) на высшем уровне

руководства заниматься стратегическим планированием - попытка взглянуть в

долгосрочной перспективе (больше 5лет) на основополагающие составляющие

организации. Главная задача – определение положения организации в рыночной

нише. 2) на среднем уровне управления заниматься тактическим планированием (

1-5 лет) – здесь определяют промежуточные цели на достижения главных и

стратегических целей и задач. 3) на нижнем уровне управления занимаются

оперативным планированием ( до 1 года). Оперативное планирование –

планирование текущей деятельности. М-ды планирования – обследование;

производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д

мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-

статистические модели.

Контроль

Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не

создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от

контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля на

фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с

запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В

административном выделяют 3 стадии: предварительная процесс определения

правил, норм и стандартов для проведения контроля; текущая – текущий контроль

выполняется в ходе выполнения работ; заключительная – заключительный

используется на стадии завершения выполнения задания или когда оно уже

выполнено. Заключительный контроль имеет важную ф-цию – он аёт информацию

рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение в процессе контроля отдаётся

оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он дожжен иметь

стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым. В общем случае

суммарные затраты на проведение контроля не должны превосходить создаваемые

им преимущества.

Понятие и ф-ции целей

Для разработки эк политики гос-ва нужно определить цели действия на ближайшую

и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного потенциала предприятия. Т.о. цели

предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой

активности. Стратегия – разработка обоснованных работ и планов достижения

намеченных целей. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик

предприятия, достижение которых для него является характерным. Ф-ции целей:

1) отражают философию предприятия, концепцию деятельности и развития; 2)

уменьшают неопределённость текущей деят-ти как предприятия, так и отдельного

работника; 3) составляют основу критериев для выделения проблем, принятия

решений, контроля и оценки текущей деятельности; 4) независимо от того

реальны цели или мнимы, они сплачивают вокруг себя энтузиастов; 5) официально

провозглашённые цели служат в глазах общественности необходимостью и

законностью существования организации. Требования к целям: а) они должны

быть конкретными, предоставляемыми не только качественно, но и в

количественных показателях; б) цели должны быть реальными, иначе

здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение; в) должны быть

гибкими, не способными к трансформации в соответствии со стремительно

меняющимися условиями деятельности предприятия; г) должны быть признаваемыми

работниками; д) проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень

их достижения и соответствующим образом стимулировать работников; е)

совместимы друг с другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать

работников на действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований

придаёт целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.

Классификация целей

По степени важности: 1) стратегические – на решение перспективных масштабных

проблем; 2) тактические – являются промежуточными по отношению к первым.

Исходя из периода времени реализации: 1) технологические – совершенствование

систем управления производственных объектов, компьютеризацию, стр-во новых

производственных зданий; 2) экономические – укрепление фин устойчивости

организации, рост прибыльности, рын ст0ти акционерного капитала; 3)

производственные – состоят в выпуске определённого объёма товаров и услуг,

повышение их качества, эф-ти пр-ва; 4) административная – достижение высокой

управляемости организацией, надёжного взаимодействия м/д сотрудниками,

хорошей дисциплины; 5)маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение

новых покупателей, продление жизненного цикла товара; 6) научно-технические –

создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих

образцов; 7) социальные – создание благоприятных условий труда, жизни и

отдыха работников. По форме выражения: 1) в количественном; 2) в качественном

– достижение морально психологического климата в коллективе. По уровню, к

которому они относятся: 1) общие – генеральная цель (миссия) и 4-6

общеорганизационных целей. Миссия даёт представление окружающим о том, что

собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж; 2)

специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основное

направление его деятельности в направлении реализации общих целей. Они бывают

операционные – стоят перед отдельными работниками, и оперативные – стоят

перед подразделениями.

Причины постановки и использования целей

Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией. Для

этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1) обсуждение

целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые, кот несут

ответственность за их достижение принимают участие в их постановке, поэтому

вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и способов достижения

целей на групповом уровне, облегчает общение м/д подразделениями в любой

организации; 2) определение приоритетов – организации и менеджеры ставят

огромное число целей, но опытные руководители из всех поставленных целей

выделяют приоритеты, т.о. надо фокусировать своё внимание на целях в тех

сферах, где результаты имеют решающее значение; 3) обеспечение регулярной

обратной связи – исследования показывают, что более высокие рез-ты могут быть

достигнуты если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой

стадии достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить

процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з

отчёты на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть

постановки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения.

Система поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает

исключительные обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо

обеспечить справедливость системы поощрения.

Выработка стратегии развития компании.

Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая

достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки и реализации цели – выбрать

нужное направление из многих альтернатив и направить деятельность про

избранному пути. Для этого стратегическое управление предусматривает след-е

меры: 1) выделение ресурсов на стратегические цели не зависимо от фактической

структуры управления; 2) создание центров руководства каждой стратегической

целью; 3) оценка и стимулирование производственных подразделений и их

руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии

осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении след-х

задач: 1) разработка стратегических целей; 2) оценка задач; 3) анализ

тенденций маркетинговой деятельности; 4) оценка альтернативных путей

деятельности; 5) определение стратегии на перспективу; 6) подготовка

деятельных оперативных планов, программ и бюджетов; 7) оценка деятельности

предприятия на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и

планов. В процессе разработки стратегии производятся: а) оценка потенциала

предприятия, его возможностей для достижения общих целей; б) анализ

внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы; в)

оценка альтернативных направлений деятельности фирмы; г) принятие решений,

составляющих основу для разработки долгосрочных планов. Необходимость

своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением

неожиданных ситуаций требует применения в управлении предприятием системы

ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает: 1) постоянное

наблюдение за внешними факторами и их анализ; 2) доведение рез-тов анализа до

высшего рук-ва предприятия; 3) ранжирование задач по сложности принятия

решений и очерёдности использования: а) самые срочные и важные; б) важные

задачи средней срочности; в) важные, но не срочные; г) задачи не

заслуживающие внимания. Стратегическое управление предполагает, что

предприятие определяет свои ключевые позиции ан перспективу в зависимости от

приоритетности. Отсюда виды стратегий, на кот предприятие может

ориентироваться имеют следующие хар-ки: 1) продуктово-рыночная – на

определение видов конкретной продукции и технологии; 2) стратегия маркетинга

– гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учётом позиции

товаров на рынке; 3) конкурентная – цель- снижение издержек пр-ва, повышение

качества продукции; 4) стр-я управления наборов отраслей – высшее руководство

предприятия должно . все виды деят-ти и процесс диверсификации; 6) стр-я

нововведений – объединение целей технической политики и политики

капиталовложений для внедрения нов технологий и видов продукции; 7) стр-я

капиталовложений – определение относительного их уровня на основе расчётов

масштаба выпуска отдельных видов продукции , анализ конкурентных позиций и

пояснение его возможностей на рынке; 8) стр-я развития – обеспечение

устойчивых темпов развития предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение

акций др компаний, быстрый рост и внедрение ноу-хау; 10) стр-я зарубежного

инвестирования – создание за рубежом собственных херней; 11) стр-я

ориентации; 12) стр-я внешне-эк экспансии – по всем видам деятельности

создание заграничного производства, экспорт.

Характеристика внутренней среды

Анализ теории и практики м-та предполагает понимание внутренней среды, как

некоторые переменные в развитии предприятия. Эти внутренние переменные – это

факторы внутри компании, кот в основном являются контролируемыми и

регулируемыми. Осн переменные внутренней среды: 1) цели компании –

желательное, возможное и необходимое состояние компании; 2) структура – её

конструкция, построенная в такой форме, кот обеспечивает эффективное

достижение целей компании. Эта конструкция включает каналы власти и

коммуникации м/д различными службами и подразделениями; 3) ресурсы –

трудовые, оборудование и материальные запасы; 4) оборудование; 5) технология

– средства преобразования сырья или способ, кот позволяет осуществить такое

преобразование; 6) культура компании – позиции, точки зрения и мнения, манера

поведения компании, в кот воплощаются все её основные ценности.

Мотивы и мотивация труда

Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение человека в

нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда и

побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1) внешние –

обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему

объектами; 2) внутренние – связаны с получением удовлетворения от имеющегося

объекта, кот работник желает сохранить или неудобства, кот приносит

обладание объектом, а следовательно стремлением избавиться от такого объекта.

По содержанию стимулы могут быть: неэкономические; организационные;

моральные; экономические. М-ды мотивации взаимосвязаны м/д собой. Соотношение

различных мотивов, обуславливающих поведение людей образуют мотивационную

стр-ру. У каждого человека эта стр-ра индивидуальна и она определяется

уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью,

ценностными ориентациями и др факторами. В зависимости от того, что надо

стимулировать – саму деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х

формах: 1) текущего поощрения (наказания) – для стабилизации или

корректировки в нужную сторону продолжающейся ещё работы. При этом величина

вознаграждения должна быть минимальна, чтобы постоянно поддерживать

заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать

ресурсы предприятия; 2) вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с

достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него

работника, быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше

работать в будущем.

Экономические м-ды мотивации труда.

Эти м-ды являются одними из основных м-дов мотивации труда работников. Эти

методы проявляются в форме должностных окладов для служащих, тарифные ставки

Страницы: 1, 2