Статья: Бюджетирование

Статья: Бюджетирование

Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы

корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов.

Джохен Циммерман, London Business School

Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей -

планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений

необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о

подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой

информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу

вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более

взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое

как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и

ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как

инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий

нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества

планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных

финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании

периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из

следующих основных этапов:

· Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

· Бюджет производства, включая его обеспечение

· Бюджет административных расходов

· Инвестиционный бюджет

· Финансовый бюджет

· Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются

несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как

бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или

подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для

бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и

потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от

структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей

деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести

бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от

исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании.

При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование

бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто

представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе

утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной

аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая

ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со

стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных

данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как

неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания

руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части

российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается

лишь красивым иностранным термином.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных

особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя

бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает

согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать

контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности

работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на

практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты

обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на

срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -

десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт пронозирования" на данный момент в России

составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется

вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а

долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются

в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках

разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по

прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы

"прокатывается" вперед еще на один период.

Приведенный ниже рисунок иллюстрирует этот процесс.

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных

функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей

планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой

отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если

у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не

дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных

учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для

обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей

нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в

коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной

жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на

конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к.

позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход

ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования

бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке

тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным

образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период

будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно

много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся

вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при

составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего

параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта,

когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары

артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность

работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к

ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental &

Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется

заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть

нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся

коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся

процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на

бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным

из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из

прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы

быть пересмотрены и оптимизированы.

Некоторые особенности бюджетного процесса

На взгляд автора, для качественного бюджетирования чрезвычайно важным

является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или

отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа

и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество

финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую

вообще на вес золота (в буквальном смысле).

Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все

траты в размере более $ 5,000. В то же время наверняка существует много

"мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не

только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности.

Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат

фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат,

которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность

использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный

уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена,

одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие

к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело

понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое

планирование.

А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из

практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на

взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно

построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты