директор Российского психологического общества, профессор МГУ им.

М.В.Ломоносова, автор многих научных трудов. Кроме того, Тахир Юсупович – один

из тех отечественных психологов, кто стоял у истоков современной практической

организационной психологии в нашей стране. В настоящее время он является

учредителем «Центра Кадровых Технологий – ХХI век» – одной из наиболее

известных организаций, специализирующихся на работе с персоналом. Недавно он по

просьбе редакции «Психологической газеты: Мы и Мир» рассказал нашему

корреспонденту об этом, столь актуальном ныне аспекте своей многогранной

деятельности.

Человеческий капитал - самый выгодный объект для инвестиций!

Тахир Юсупович, прежде всего, в чем состоит, по Вашему мнению, специфика,

“изюминка” Вашего подхода к делу? То есть, каковы главные принципы и

теоретические основы, на которых основывается Ваша работа, работа Вашего Центра

Кадровых Технологий?

Про специфику любой деятельности говорить, одновременно, и сложно и просто. Как

и подавляющее большинство практикующих психологов, мы исходим из принципа «не

навреди клиенту». Особенность подхода состоит в соблюдении следующих принципов.

Во-первых, я и мои коллеги рассматривают организацию в ее целостности. В этом

смысле принцип номер один - принцип целостности организации. Во-вторых,

организацию мы рассматриваем как развивающееся существо. Для нас очень важна

диагностика циклов и стадий развития организации, поскольку очень многие

феномены, которые мы изучаем и многие проблемы, которые мы практически решаем,

детерминированы именно этими причинами. Поэтому принцип номер два - это

принцип развития. В третьих, организации, с которой мы имеем дело, в

общем-то все равно, предметом какой науки она является: психологии ли,

эргономики, юриспруденции, и так далее. Поэтому третий принцип - это

междисциплинарность и «клиентоориентированность». И, наконец, в качестве

четвертого принципа я бы обозначил необходимость технологического подхода

к работе с человеческим измерением организации. Имеется в виду, что дело не

в том, какими методами исследования или воздействия мы пользуемся. Дело в том,

что сами по себе методы чаще всего инвариантны. Мы же имеем дело каждый раз с

особыми ситуациями, в которых оказывается та или другая организация. И вот,

эти особые ситуации нужно уметь находить и разрабатывать. Нужно уметь

адаптировать соответствующие комплексы методов, которые я называю технологиями

(то есть некие наборы методов) с определенным рисунком, который, собственно

говоря, и задает специфику работы с данной организацией, с проблемами, которые

есть в этой организации. Вот, пожалуй, эти принципы я бы отметил.

Кто Ваши сотрудники в Центре Кадровых Технологий?

В нашем Центре работают в основном психологи, по большей части социальные

психологи, в основном выпускники Московского университета, включая тех, для

кого психология вторая специальность. Постоянных сотрудников в данный момент

7 человек, 20 человек нештатных сотрудников и 40 региональных экспертов.

В настоящее время достаточно модным в соответствующих кругах является слово

“ассессмент”. Конечно, под этим термином зачастую понимаются весьма разнородные

вещи. Хотелось бы узнать Ваше квалифицированное мнение по данному вопросу. Ведь

на Вашем сайте в Интернете ассессмент указан в качестве одной из главных видов

деятельности Центра Кадровых Технологий?

С ассессментом я знаком трижды. Мое первое знакомство (по литературе) произошло

в середине 1980-х и особого впечатления не произвело. В то время я был увлечен

видео-тренингом и диагностической информации, мне казалось, этот метод обучения

давал с избытком. В начале 1990-х гг. состоялось мое второе знакомство с

ассессментом теперь уже на практике. Вместе со специалистами «PA consulting

group» нам пришлось разработать и реализовать программу отбора работников в

один из создававшихся в тот момент российских банков. Этот проект позволил

оценить ассессмент как вполне рабочую технологию управления человеческим

ресурсом организации. Важно отметить, что данная технология позволяет решать

специфические для данной организации и в данной ситуации проблемы. Именно

поэтому нам с коллегами в 1993 году удалось разработать программу оценки

антикризисных управляющих, которая действует до сего дня. А это уже мое третье

знакомство с ассессментом. Должен сказать, что сегодня довольно много

специалистов работают в рамках технологии ассессмента. Работают, насколько мне

известно, весьма успешно. Технология тем и хороша, что позволяет достоверно и

предсказуемо добиваться высокой эффективности. Основная характеристика центров

оценки – это то, что они являются множественным процессом оценки.

Множественность проявляется в пяти основных свойствах. Группа участников

выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды

обученных оценивающих, которые оценивают каждого участника по набору заранее

определенных, непосредственно связанных с работой критериев

поведения. И, наконец, решения принимаются путем совместного

обсуждения всех полученных данных. Каждое из этих свойств требует

отдельного разворачивания. На факультете, на кафедре социальной психологии у

нас есть практикум, в рамках которого наши студенты-выпускники на пятом курсе

знакомятся с ассесстментом. Недавно я рецензировал кандидатскую диссертацию,

успешно прошедшую предзащиту на кафедре социальной психологии, в которой

элементы ассессмента рассматриваются как нечто «каноническое», фундаментальное.

И мне было, честно говоря, приятно.

Очень интересна история возникновения и создания этого метода. Центры оценки

изобрели в Европе. Наиболее известным предшественником центров оценки была

Приемная комиссия Адмиралтейства Великобритании, которая образовалась в 1942

году и использовала разработки, которым в свою очередь предшествовал

аналогичный подход к отбору офицеров в Германии. Один из парадоксов войны

состоит в том, что острая необходимость одолеть противника заставляет

обращаться к науке, что способствует стремительному развитию технологий.

Стремление выиграть войну вынуждало найти способ выявления людей, которые

были бы способны быстро обучиться необходимым навыкам и у которых был

потенциал для развития. Следующий шаг приводит нас в США, где в 1944 году

Служба стратегических исследований (ССИ), впоследствии ЦРУ, взяла на

вооружение эти методы для отбора и оценки агентов для секретной службы.

В 50-х годах американская телефонная компания «AT&T» стало использовать

центр оценки для отбора своих руководящих кадров и коммерческих работников. Они

разработали долгосрочную программу анализа профессионального роста менеджеров.

Результаты были опубликованы, и другие компании стали обращаться в AT&T,

чтобы использовать у себя этот метод.

Кто, по Вашему, наиболее успешен из компаний, практикующих ассессмент?

К сожалению, у меня нет возможности следить за компаниями с точки зрения их

успешности. Могу лишь предположить, что их должно быть немало. Это и

“Евроменеджмент”, Анкор, Ласпи, ЭКОПСИ и SHL.

Какие отечественные и зарубежные методики Вы чаще всего используете в работе

с персоналом организаций и частными лицами?

Сегодня требуется большая методическая изощренность. Кроме уже отмечавшейся

“технологичности”, требуется поиск неких комплексных и, может быть, не

очевидных, методических решений. Например, конкурс, причем конкурс не просто

для отбора, но для развития. Или - конкурс как метод «командообразования»:

использование неспецифическим образом этих методов и технологий. Очень

интересное направление, на мой взгляд, - это то, что называется case study

/буквально – «изучение случаев»/, - это анализ конкретных случаев, когда

обучающая в основе своей методика превращается в диагностическую и, в

дальнейщем, может быть “перевернута” в самодиагностическую и, наконец,

доведена до саморазвивающей. Мне кажется, что фантастические возможности

остаются по-прежнему у игровых методов. Это и деловые игры, и ситуационно-

ролевые игры, имитационные игры, которые позволяют, помимо всего прочего, в

комплексе решать многие проблемы организаций - от адаптации людей к новым

условиям до довольно сложных задач командообразования и даже, самое

интересное, до формирования особых образцов корпоративной культуры,

позволяющих конкретной организации быть адекватной той ситуации, в которой

она находится.

Кто Ваши клиенты (то есть те, кто Вам заказывает работу)?

По разным направлениям есть разные клиенты. Скажем, программа обучения,

которая включает управление персоналом, тренинг-менеджмент, психология

маркетинга, рекламы и PR, - рассчитана, в основном, на частных лиц, которые

планируют профессионально “переподготавливаться”, овладевать новой

профессией. Что касается консультационных проектов, то тут наши клиенты - это

достаточно крупные организации, из разных секторов экономики, иногда даже из

области политики и государственного управления. В частности, Приволжский

федеральный округ, Мингосимущество. Давняя работа ведется нами в области

антикризисного управления, где нашим партнером, в том числе, является и

федеральная служба России по финансовому оздоровлению. Это с одной стороны. С

другой стороны, мы работаем и с коммерческими структурами. Чаще всего это

довольно интересная работа. Можно обозначить тенденции в области управления

персоналом, которые сейчас наблюдаются в этом секторе российской экономики.

Тенденция номер один, которая радует – это то, что аттестация, оценка

персонала не используются в качестве преимущественно карательной меры против

своих сотрудников. Вторая тенденция состоит в том, что мы в начале 1990-х

годов, назвали кадровым аудитом. В данном случае это попытка создать условия

для раскрытия потенциала сотрудников, доступный для данного человека уровень

возможных достижений.

В чем специфика работы с регионами по сравнению с Москвой?

Многие считают, что в регионах “трубы пониже, дым пожиже”. На самом деле

региональные специалисты отличаются большей дисциплинированностью, большей

открытостью к новому, ориентацией на освоение новых технологий и методов. А

проблемы, которые там возникают - они довольно схожи с московскими

проблемами. Очень нужны «паровозы», т.е. люди, готовые взять на себя

ответственность, собрать вокруг себя команду и развернуть проекты, так

необходимые для развития регионов. И, плюс к тому, мне так кажется, -

московские компании, в том числе консультационные, - все больше и больше

формируются за счет специалистов, которые приехали из регионов. И сегодня

будет более успешной, более эффективной та структура, у которой больше

контактов с регионами, у которой больше региональная сеть. И мне вообще

кажется, что тенденция профессионального развития области, о которой мы с

Вами говорим, - это профессиональная сеть. Создание профессиональных сетей,

продвижение идей, продуктов в рамках этих профессиональных сетей. Я думаю,

что недолог тот час, когда московские компании будут и идейно пополняться и

технологически за счет региональных коллег, региональных структур, и многие

интересные проекты, на самом деле, вызревают в регионах.

У Вас есть отделения, “опорные пункты” и просто постоянные партнеры в СНГ?

Филиалов и как Вы говорите - “опорных пунктов” у нас в СНГ нет, но партнеры в

бывшем Советском Союзе, конечно, есть. Это наши старые контакты. Много тех, с

кем мы вместе учились, с кем вместе работали...

В каких республиках бывшего СССР Вы работаете?

Это, прежде всего, Украина и Белоруссия. В настоящее время много запросов на

дистанционное обучение приходит из Казахстана.

Кто Ваши постоянные партнеры

Главные наши партнеры – это факультет психологии МГУ имени М.В.Ломоносова,

Школа культурной политики, Институт повышения квалификации госслужащих РАГС

при Президенте РФ, Российское психологическое общество, Российская гильдия

профессиональных антикризисных управляющих, технологический журнал для

гуманитариев «Со-общение», Самарский институт делового образования,

Университетская корпорация Азиатско-Тихоокеанская школа (УК АТШ) (г.

Владивосток), Русское Кадровое бюро (г. Владивосток), Высшая школа

Международного Бизнеса Академии Народного хозяйства при Правительстве РФ,

Центр развития персонала «Алекса групп».

Как Вы оцениваете общую обстановку в нашей стране и то, как эта обстановка

сказывается на Вашей и Ваших коллег работе?

Обстановка в нашей стране, скорее, напоминает человека, перенесшего сильный

кризис и начинающего выздоравливать. “Больной” находится в самом начале пути

выздоровления. Не исключены рецидивы. Процесс выздоровления, на мой взгляд,

еще не приобрел необратимого характера. Хотя - тенденция достаточно

устойчива. И в этом смысле мне кажется, что последние, особенно после 1998

года, события показывают, что инвестировать нужно в человеческий капитал.

Человеческий капитал - это самый выгодный объект для инвестиций. И эта

тенденция все больше и больше набирает темп, причем от моды, сегодня это

превращается в абсолютно рациональную, прагматичную политику многих структур,

и мне кажется, что это очень важно с точки зрения нашей профессиональной

деятельности.

Чтобы Вы хотели посоветовать начинающим консультантам и консультантам со стажем?

Интересный вопрос, очень неожиданный . Одним, я бы сказал словами

Честертона: «Наиболее невероятное в чудесах заключается в том, что они

случаются». А, другим, что «Мастер не учит, а создает ситуации». Что для

кого, пусть каждый определяется сам.

Спасибо!

Спасибо Вам большое! Позвольте от имени редакции «Психологической газеты»

пожелать профессиональных и творческих успехов Вам и Вашим коллегам!

Интервью провел Шакиров Айрат