Статья: Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-

ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуется

с повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,

чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.

(4) Контроль результатов

Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-

ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддается

контролю непосредственный результат обучения: можно прове-

рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном

поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-

собствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку

в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-

нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном

поле. И наконец, повышение квалификации должно способство-

вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли

возможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-

нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-

мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).

Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации

157

Список литературы

Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.

экономики к рыночной

Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам в

процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ

содержания и значения фактора социальной компетентности и

раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-

ностей у управленческого персонала.

12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к

сотрудникам и к управленческому персоналу

Переход от экономической системы, основанной на центра-

лизованном планировании, к рыночной экономике связан для

функционировавших в этой системе предприятий с серьезными

изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все

аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,

сопряженный с радикальными политическими, экономическими

и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-

вести коренные изменения на предприятии, например:

- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-

ные виды продукции или услуг;

- внедрять необходимые для этого технологии и технические

системы;

- изменить организационные структуры и процедуры.

Одновременная эффективная реализация этих комплексных

нововведений связана с многофакторными изменениями всех

происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-

ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-

гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-

ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-

ловека. От этого зависит их успех.

Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-

темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-

приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,

вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-

158

трудников организации друг к другу является фактором эконо-

мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195).

Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-

нологические и структурные изменения требуют новой организа-

ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-

ду сотрудниками и руководством.

Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-

ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-

цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-

шимися в течение многих лет.

В условиях централизованного управления экономическими

структурами, всеохватывающего администрирования и ограни-

ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-

трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-

вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,

как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-

ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий

(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми

для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-

ности в целом развивались недостаточно.

В будущем же от проявления этих и других социальных спо-

собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,

насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-

срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-

ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация

потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в

ответственных действиях каждого и во взаимодейст-

вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и

без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-

словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-

ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы

ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых

на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-

щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями

фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли

это - будет в значительной степени зависеть от того, насколько

управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на

индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-

модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие

при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо

отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-

перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают

следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):

159

- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);

- распределение задач, полномочий и ответственности;

- управление при помощи обсуждения; |

- мотивация и стимулирование сотрудников.

Помимо способностей к выполнению классических задач ме-

неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-

ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75

и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются

новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые

задачи:

- стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-

ем, способность разрабатывать направления действий и доводить

их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых

сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные

на будущее альтернативы и дополнять их;

- предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и

рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-

ство;

- инициирование и сопровождение процессов развития: вос-

приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-

ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход

дискуссий, коммуникативный стиль управления;

- создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение

ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и

разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:

-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-

ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и

умение их использовать, учет общественно-политических аспек-

тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных

при принятии управленческих решений, восприятие диалога с

общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует очень дифференцированной

квалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.

способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4).

Степень соответствия способностей (потенциала) человека

предъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-

тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее).

Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-

ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-

ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-

бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-

ветствии с этим каталогом компетентность руководства является

160

суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340):

функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной

компетентности, социальной компетентности.

Функциональная компетентность включает в себя, в частности,

знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковый

словарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-

ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-

ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной

экономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-

ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-

нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-

тами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к

управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз

жизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-

литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-

риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к

рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-

му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-

посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-

вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-

лизовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность является четвертой составляющей

компетентности в управлении и охватывает коммуникационные

и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как

во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии

фирмы с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-

ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-

логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,

1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-

ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-

рархии и специфики конкретной ситуации.

Функциональные и интеллектуальные способности, основы-

вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-

пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения

конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно

Для мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-

фективного выполнения задач.

В условиях перехода к рыночной экономике, т.е. в период,

когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и

161

необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целей

фирмы, социальная компетентность приобретает все большее I

значение (ср. von Rosenstiel. 1992. с. 58).

Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионным

является вопрос четкого определения этого вида

компетентности.

12.2.2. Понятие "социальная компетентность^

В общих чертах социальную компетентность можно опреде-

лить как способность людей поддерживать социальные отноше-

ния в группах (ср. Staehie, 1989, с. 275). Условием для этого явля-

ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе и

обмен невербального характера. Для управленческого персонала

существенную роль при этом играет "привязка к цели": социаль-

ная компетентность включает способность успешно реализовы-

вать цели и планы в социальном контакте (Orendi et al., 1986, с.

163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на ту

или иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-

агентов (Bjaschkc, 1987).

Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-

шое количество различных способностей, например восприимчи-

вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль над

эмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-

видение последствий своих действий (см. Watzka, 1989, с. 1070).

М. Аргилс включает в понятие социальной компетентности

следующие компоненты (Argyle, 1975, с. 386 и далее):

1. Мотивационные компоненты: способность к экстравертности

и доминированию. Эта способность может усиливать влияние на

других людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные люди

могут выдерживать большую социальную активность, а с другой

стороны, социально ориентированная способность доминировать

подразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-

динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя.

2. Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-

претировать нс выраженное в словах отношение. К элементам нс

выражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-

ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспекты

разговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.).

3. Образец реакции: способность к синхронизации контакта с

другими людьми. Контакты следует синхронизировать, например,

в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-

собности представляется возможность держать под контролем

процесс контакта и развивающиеся отношения.

162

4. Умение "подать себя " и уверенность в себе. Кто хочет дейст-

вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, но

также должен уметь предстать перед другими людьми без само-

возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,

так и менеджеры в определенной степени обладают названными

способностями: они приобрели их в процессе так называемой

первичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-

циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, в

кругу друзей) (Küppers, 1981, с. 85).

Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-

ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,

а также обусловленным этими формами измененным требовани-

ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-

циальных способностей должно стать одной из важнейших задач

фирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-

циальных способностей и новых требований, следует выявить

недостающие способности и в рамках развития персонала искать

и применять возможности и методы их тренинга.

12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствования

социальной компетентности

Формы и методы развития социальной компетентности наря-

ду с передачей знаний об управлении (см. von Rosenstiel, 1987,

с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-

приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения

(Gebert, 1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-

стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, и

особенностей поведения являются существенной предпосылкой

для того, чтобы уметь распознавать необходимость и значение

социальной восприимчивости и изменений в поведении, а затем

и для тренировки этих способностей.

Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-

сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-

лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированных

на процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-

гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций

(von Rosenstiel, 1987, с. 30). При улучшении отношений между

людьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-

ния и анализа.

Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям и

групповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для

тренировки социальной компетентности у менеджеров.

163

В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемные

ситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должны

находить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.

шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдают

другие лица (тренер или участники игры), и играющие участники

получают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-

или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-

стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-

но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.

Недостатки этого метода являются следствием ограниченной

объективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-

сти несправедливо критиковать или ранить психику участника

игры (Argyle, 1975, с. 386 и далее).

Групповая динамика как метод обучения и изучения содержит

различные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-

зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-

дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении "в лабораторных

условиях" тренировок по поведению (называемых также трени-

ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-

пами) преследуется определенная стратегия в обучении, которая

в первую очередь основывается на опыте групповых контактов,

приобретенных участниками. В качестве учебных целей могут

быть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-

ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-

ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет

таким образом, о получении определенных установок по поведе-

нию и о приобретении способностей. Методически это обучение

осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-

бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-

ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-

ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-

чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и

не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в

том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать

происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-

рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-

шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для

систематизации происходящих во время применения этого мето-

да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,

1989, с. 867 и далее):

- первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-

ворить участников);

- вторая фаза: изменение в поведении;

164

- третья фаза: закрепление нового поведения.

После успешного проведения первой фазы группа начинает

развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-

ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в

группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим

собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-

нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-

вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-

ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру

поведения или остается в плену старых.

Передача и тренировка социальной компетентности означает,

следовательно, обучение и изучение посредством моделирования

определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-

но, что натренированные таким методом социальные способно-

сти в практической работе на фирме или не применяются, или

же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием

на практике приобретенных способностей существует еще одна

проблема — нестабильность натренированного стиля поведения.

Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-

ва во времени между тренингом и применением натренирован-

ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-

жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-

можным планировать и осуществлять совершенствование соци-

альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-

нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-

ницы управления, круга задач и организационных структур.

Список литературы

Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.

Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-

staltung, Bern 1985.

Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine

empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:

Zeitschrift fur Organisation 1980.

Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage

zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.

Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987.

Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.

Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in:

Personalwirtschaft, N 8, 1989.

Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen

durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.

165

Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz

in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).

Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.

sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.

Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.

Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen

Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.

Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientiener

Ansatz, Munchen 1979.

Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,

Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-

forschung, N 4 (1990).

Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.

Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden

1989.

Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2

АиЛ., Stuttgart 1987.

Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management

Zeitschrift, 61 (1992), N 3.

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,

Wiesbaden 1989.

Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im

Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-

nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.

Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management

Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.

Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io

Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.

Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),

N 11.

12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников

12.3.1. Общие замечания

Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-

скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-

ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые

должны быть функционально согласованы между собой.

166

Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-

мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-

разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и

другие виды технических установок.

Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет

работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-

дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.

Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-

мер общественная и культурная внешняя среда, общественная

ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном

разделе не рассматриваются.

Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы

является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-

ку и, наоборот, человека к этой деятельности.

В качестве примера можно привести следующие направления

адаптации работы к человеку:

- организация рабочих мест в соответствии с требованиями

эргономики:

- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-

ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности

перерывов и т.д.);

- построение организационной структуры и распределение

функций;

- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как

функциональных, так и мотивационных аспектов.

Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-

разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития

персонала.

12.3.2. Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-

зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,

взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве "классификации"

для определения пригодности лиц к выполнению определенных

заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-

сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных

случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие

Персонала и повышение квалификации.

Анализ потенциала, используемый при принятии решений о

Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-

полагает точное знание требований конкретного рабочего места

167

или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем

проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа.

Наиболее распространены следующие:

- систематический опрос сотрудников и их руководителей;

- наблюдение в ходе работы;

- анализ по методу "критических событий";

- опрос специалистов-экспертов.

На основе анализа требований для различных рабочих мест

разрабатываются профили требований, использование которых

дает ряд преимуществ:

- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-

та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-

шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно

снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-

ответствующее его качествам, а также удается в значительной

мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,

так и со стороны фирмы;

- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-

ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования

с соискателем становится возможным более конкретно затронуть

именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-

ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-

искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-

ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-

гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.

Становится возможным построить методику "центра оценки"

(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-

блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-

ной для его профессиональной деятельности;

- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам

карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-

вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-

тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-

нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-

ность вынести свое решение на основе конкретных критериев

вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут

более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается

более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на

рабочем месте и требующих особого внимания;

- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-

ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-

мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ???

щью анализа требований можно определить, какие личные ха-

рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,

а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и

очень положительными;

- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится

возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-

дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-

ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени

служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты

анализа требований к должностям начальников отделов, прове-

денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80

менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-

ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-

ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-

ней проявления этих параметров представляет собой профиль

требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-

тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-

ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)

конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-

ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки

потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-

ганза".

(1) Интервью (собеседование)

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-

щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,

являются наиболее распространенными методами оценки потен-

циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-

ется единственным источником, дающим представление о моти-

вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-

патии, климат), а также о специфике социального поведения

тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.

Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-

боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-

приятии и его будущей позиции.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на

практике, считают его информативным, эффективным и даже об-

щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-

ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству

отделов

170 ???

Продолжение табл. 13

171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза

потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины

такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-

ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для

этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-

ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-

зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами

и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-

ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное

первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния

интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения

и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным

суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-

солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о

том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-

ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-

ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной

на выявление соответствия претендента конкретным требовани-

ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения

бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-

рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-

ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно

подразделить на четыре основных вида:

а) тестирование личности;

б) тесты на выявление сферы интересов;

в) тесты на соответствие определенным психофизическим

критериям;

г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-

ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.

Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-

просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_???

зования в клинических целях, в то время как на предприятиях

тестирование разрешается использовать для выявления только

тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-

бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-

ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-

дики его проведения (статистические исследования показали, что

использование при тестировании личности опросников позволя-

ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и

невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-

за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится

тестирование личности, также считают проведение такого рода

тестов неприемлемым;

- тесты по выявлению круга интересов могут применяться

главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-

щимся, например, получить профессиональное образование на

предприятии;

- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-

ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-

ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-

ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих

мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и

соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты

фактически не играют никакой роли;

- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как

правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-

верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с

точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-

ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-

лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-

ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются

только у дипломированных психологов;

- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто

используются в качестве компонента метода "Центр оценки"

(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,

как показывает практика, чем выше уровень в управленческой

иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-

дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-

ние данного вида тестов.

(3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)

Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-

го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-

мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-

175

стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-

дых менеджеров и развития и повышения квалификации других

групп управленческого персонала. Проведение тестов должно

позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-

тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить

эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.

Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-

чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах

(под руководством или без него, с распределением ролей или без

него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,

ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,

линейные руководители, занимающие должность по крайней

мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-

лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-

пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-

батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после

окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-

ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-

тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода

"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-

лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-

ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-

стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-

творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-

нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-

зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-

нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения

обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания

целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе

применения этого метода становится возможным активно обсу-

дить различные представления об управлении и соответствую-

щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-

тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-

водят руководители, которые играют существенную роль в ус-

пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176

стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты

оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-

тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,

теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя

в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-

мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-

ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,

оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-

вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-

вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-

ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —

как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"

позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-

жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же

возможности предсказать степень успешности, с которой этот

сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-

на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-

ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию

различных методов (например, метод "Центр оценки" может

быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-

ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие

источники информации и суждения (например, оценка качества

выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-

чальника и др.). Такое комбинированное использование методов

должно позволить получить наиболее точные и реалистичные

прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-

тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет

Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на

территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-

ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости

Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-

считанными по результатам практического применения коэффи-

циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на

нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,

повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

177

мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-

рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-

нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно

укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-

сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-

ность повысить эффективность и производительность своей дея-

тельности благодаря расширению профессиональных знаний и

навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и

их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг

позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых

заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме

того, приобретение более высокой квалификации в результате

участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-

ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели

проведения программ тренинга:

а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков

сотрудников;

б) передача информации в целях улучшения ориентации со-

трудников в рамках организации и в мире труда в целом;

в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-

тивации сотрудников;

г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-

шения квалификации на предприятии должна предшествовать

оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-

разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы

времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-

зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-

щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а

также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-

ционирования фирмы;

2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в

себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему

месту;

3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и

навыков и выявление "пробелов".

Такая оценка позволяет определить количественные и качест-

венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,

ориентированных на ту или иную професионнальну область, а

178 ???

также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-

ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы

планирования будущих изменений организационной структуры,

а также изменений целей фирмы и процессов производства и

реализации фирмой товаров и услуг.

Мероприятия по повышению квалификации на предприятии

должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было

легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-

ластях:

- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-

да, новые технологии);

- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-

вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-

ние фирмой);

- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-

формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-

венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие

группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-

темы образования и повышения квалификации в организацион-

ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-

приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-

ципы:

1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-

ется частью обшей концепции развития персонала;

2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела

персонала;

3) в рамках организационной иерархии ответственность за

данную систему должны нести менеджеры на самых высоких

уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то

высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-

лификации сотрудников.

Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана

структура и систематика программ по повышению квалификации

и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых

специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-

неджеров.

Методика. При выборе методов и способов проведения заня-

тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на

научных принципах обучения, а с другой — четко определить

Цели конкретной учебной программы.

Любая программа в области обучения должна быть построена

таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко

183

сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся

затем проконтролировать степень ее успеш-

ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-

зумеваем описание поведенческих характеристик, например:

"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в

ходе учебного курса ...", или "Участник те-

перь знает, что...".

Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-

тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-

тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-

вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов

действий ("учеба путем практики").

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-

чения при проведении тренинга:

- создание целесообразных взаимосвязей между содержанием

отдельных программ тренинга;

- активное опробование приобретенных знаний на практике и

повторение нового освоенного варианта поведения;

- информация о результатах тренировочных упражнений и не-

посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с

целью укрепления воздействия обучения;

- разделение содержания обучения на небольшие элементы,

- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-

фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-

военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-

тиворечить прежним установкам;

- учет индивидуальных различий между участниками при обу-

чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-

ния материала);

- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей

ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными

программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,

ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-

тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,

которые служат приобретению социальной восприимчивости и

улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-

кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в

руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика,

направленная одновременно на изменение и воз-

зрений, и поведения обучающихся.

184 ???

Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:

- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления,

мотивации и общения;

- обсуждения-дискуссии;

- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);

- работа в группах.

На изменение поведения воздействуют:

- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров

(начальник — сотрудник);

- ролевые игры;

- групповые обсуждения;

- обсуждение с вынесением оценок.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-

ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что

поведение в целом и поведение руководителей в частности под-

дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-

пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два

фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-

тацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково-

дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в

отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-

ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает

в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-

вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою

признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,

подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,

ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.

Ориентация на задания предполагает поведение начальника с

ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-

зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-

трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от

роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-

стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-

динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку

сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-

бот и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное

совмещение обоих параметров поведе-

ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-

мости от мотивации и способностей сотрудника).

185

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре-

творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-

ет учесть следующее:

- упражнения в ходе занятий должны содержать возможно

больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-

- надо делать упор на возможности применения усвоенного в

повседневной профессиональной практике;

- необходимо продемонстрировать значение усвоенного для

повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой

от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно

скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее

требованиям и закрепить.

В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-

мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,

что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-

нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется

лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких

программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,

недостаточно учитываются особенности организационной струк-

туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-

ков тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения ме-

жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-

ционный контекст. Иными словами, на процесс управления

влияют:

- ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени

иерархии;

- ожидания сотрудников и коллег;

- сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-

зации;

- неофициальные правила и нормы поведения;

- загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-

ражения и т.д.

Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-

срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.

Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-

тельным использованием руководителями в практической дея-

тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,

можно предложить следующий подход.

186 ???

Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз-

ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-

цепции развития руководящего состава, включающей такие це-

леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-

та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,

она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей

фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-

стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-

ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-

ное воздействие следующих факторов:

1) личный пример членов высшего руководства фирмы;

2) мнение сотрудников о руководителях;

3) большое значение критериев типа "способности к руково-

дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-

ности, установлении оклада и т.д.;

4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть

зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-

ципах деятельности фирмы.

12.3.4. Перспективы

Общественные, экономические, политические и культурные

перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-

ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к

системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,

программы которых должны быть построены таким образом, что-

бы научить своих слушателей:

- умению анализировать и решать комплексные проблемы,

мыслить во взаимосвязях;

- знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной

деятельности;

- предпринимательскому мышлению и действию;

- самостоятельному принятию решений;

- пониманию увеличивающейся роли международных и меж-

культурных аспектов;

- учету растущей роли затрат;

- пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения

квалификации;

- интенсификации способности общаться и работать в "команде".

В заключение приведем некоторые статистические данные по

программам компании "Люфтганза", направленным на обучение,

развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).

187

Страницы: 1, 2