Профессиональное обучение

профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение

результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника

позволяет определить направления обучения.

3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления

персоналом:

- возраст,

- стаж работы,

- профессиональный опыт,

- базовое образование,

- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или

повышения квалификации,

- уровень способностей

- психологические особенности и т.д.

4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных

подразделений и определение того, какой уровень квалификации и

профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые

исследования»

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая

впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта

информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников,

наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную

оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения

будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают

сотрудники данного конкретного предприятия.

6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

- невыполнение планов работ;

- уровни брака и отходов;

- нарушение техники безопасности;

- неоправданно большие потери времени в результате болезней,

прогулов, опозданий, отпусков;

- текучесть кадров и т.д.

7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на

работу персонала:

- изменение стандартов;

- технологические изменения в производстве;

- внедрение нового оборудования;

- выпуск нового вида продукции;

- трудовое законодательство;

- законодательство об охране труда;

- налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.

8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей

Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные

области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства

или даже одного человека – генерального директора или непосредственного

руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей

недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения

необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в

профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных

менеджеров в области их профессионального обучения.

10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений

организационной стратегии на язык профессионального обучения).

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает

сбор и анализ следующей информации:

[pic] бизнес-планов;

[pic] планов технического обновления;

[pic] рабочих операций;

[pic] должностных инструкций;

[pic] планов подготовки кадрового резерва;

[pic] предполагаемых изменений в штатном расписании;

[pic] объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых

показателей деятельности фирмы;

[pic] показателей индивидуальной деятельности сотрудников;

[pic] отзывов заказчиков и покупателей.

Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют

более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться

снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и

повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с

разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний. Этот

подход успешно используется многими американскими компаниями, такими как

«American Airlines», «Xerox», «AT&T», а «American Telephone and Telegraph»

в 80-ые годы удалось сэкономить $37,5 млн. в результате использования этого

подходя для обучения телефонных операторов.

Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является

ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению

потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это

происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих

порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно

естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в

должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс

обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных

задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания

необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится. Очень часто

встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными

услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной

диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой

темы обучения реально существующей потребности. Так, например, известная

российская телекоммуникационная компания заказала консалтинговой фирме

однодневный семинар «Управление проектом». Однако предтренинговое

анкетирование и индивидуальные собеседования с персоналом организации

показали, что в ней не существует управления проектами в классическом,

научном понимании этого термина: планирование проекта, определение

необходимых ресурсов, в т.ч. финансовых, и написание бизнес-плана не

входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому консультанты сочли

целесообразным исключить эти темы из первоначальной, уже одобренной

руководством компании программы. Диагностика потребностей в обучении

показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии,

коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим

проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была

переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы:

управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением,

работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было

необходимо компании.

2.2. Формулировка целей обучения

На основании анализа выявленных потребностей служба управления

персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы

профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку

именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность

проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради

чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от

обучения и как их можно оценить.

Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются

неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании.

Наиболее распространенными ошибками здесь являются:

1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например:

«Цель занятия – изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и

методы, используемые при его составлении».

2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например:

«Цель занятия – ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».

3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например:

«Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…»

В международной практике принят принцип описания целей обучения,

получивший название «принцип SMART» - от первых букв английских слов:

Specific – конкретные, специфичные, Measurable – измеримые, Achievable –

достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с указанием срока. То

есть, чтобы постановка целей была эффективной, их следует формулировать:

. как результаты обучения;

. выраженные в действиях участников;

. причем в таких действиях, которые можно надежно опознать.

Например:

После изучения данного курса участники смогут:

[pic] перечислить основные компоненты бизнес-плана, критерий –

100%;

[pic] составить бизнес-план условного проекта объемом 6 – 10

страниц (на основе представленных данных), критерий – 90%-е

соответствие требованиям тренера;

[pic] провести 10-минутноую презентацию бизнес-плана, критерий –

заинтересованность и убедительность для аудитории;

[pic] ответить на вопросы потенциального инвестора, критерий –

удовлетворенность инвестора не менее 80%.

Для постановки целей технического обучения используется т.н. эталонное

описание, которое должно отвечать следующим требованиям:

- характеристика внешних условий;

- ожидаемые учебные результаты или наблюдаемые действия

обучаемого;

- их эталонные признаки (критерии).

Например: Работая с пациентом любой весовой категории (условие),

начать внутривенное вливание (ожидаемый результат) после не более чем двух

пробных пункций иглой.

Необходимо учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для

различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших

исполнительных руководителей этими целями могут быть:

[pic] повышение производительности, эффективности и прибыли

организации;

[pic] получение конкурентных преимуществ;

[pic] увеличение доли рынка;

[pic] увеличение активов компании.

Для руководителей высшего звена:

[pic] повышение эффективности управления и производительности;

[pic] совершенствование коллективной работы и процессов;

[pic] разработка новых средств для достижения корпоративных

целей.

Для линейных менеджеров:

[pic] новые перспективы в карьере;

[pic] новые возможности совершенствования работы своего

подразделения;

[pic] новые методы решения задач;

[pic] увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их

потребностей.

Для рядовых сотрудников:

[pic] совершенствование условий труда;

[pic] более активное участие в процессах принятия решений;

[pic] более эффективное использование личного потенциала;

[pic] большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной

учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера

поставленных целей.

2.3. Выбор форм обучения

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит

от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать

один из следующих вариантов:

1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

2. Осуществлять обучение на рабочих местмх, используя в качестве

преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

3. Использовать возможности собственного учебного центра.

4. Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

5. Использовать возможности системы дополнительного образования (как

отечественного, так и зарубежного).

6. Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.

1. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших

источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс

приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных

занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно

эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только

человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем

личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий

значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть

чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий.

С.В. Шекшня в своей книге «Управление персоналом современной организации»

пишет, что «самостоятельное обучение является наиболее простым видом

обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение,

ни определенное время…». Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет

принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в

этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала

должна состоять в следующем:

1). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у

персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными

атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели,

письменного плана, выделение приоритетов.

2). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с

созданием системы стимулов к обучению.

3). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства

для самообучения:

[pic] выделение специальных помещений;

[pic] обеспечение специализированной учебной, справочной и

методической литературой, а также периодическими изданиями,

мультимедийными компьютерными курсами[7], выходом в интернет;

[pic] предоставление сотрудникам возможности посещать семинары,

конференции, симпозиумы, курсы и т.д.;

[pic] делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

[pic] частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников

на обучение;

[pic] предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.

Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения:

1. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих

организационных навыков и умений.

2. Комбинированная, для которой характерно сочетание как

самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных

форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие

в работе какого-либо совета, научного общества и т.д.)

Интересна классификация работников по критерию отношения к

самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [21]. Он выделяет три

типа таких работников:

1. Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие

работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается

самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на

предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам.

2. Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются

разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не

занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени,

отсутствие денежных средств и т.д.) и те, кто попросту не умеют

обучаться самостоятельно.

3. Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие

прекрасно отчитываться о его результатах.

С точки зрения эффективности для организации первая группа сотрудников

представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту

самой компании. Как образно выразился тот же Е. Комаров «человек был

принят на должность 46-го размера, а вырос до 52», подталкивая организацию

к развитию.

Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой

подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и

методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными

технологиями самообучения являются:

. общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером

своего дела (схоже с наставничеством, рассмотренным ниже);

. переход на другую работу, в другое подразделение (схоже с

ротацией, рассмотренной ниже);

. решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое

значение;

. плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного

рабочего места на другое;

. ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности.

Некоторые авторы к методам самостоятельного обучения относят и

ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ. Однако, по моему мнению, этот метод обучения

является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие

дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном

процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и

индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию

учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Что же

такое дистанционное обучение, идея которого стала такой модной в последнее

время? Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на

использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа.

В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы,

аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции,

компьютерные сети, в т.ч. глобальная сеть Интренет и др.

При достаточно большом количестве пользователей[8] система

дистанционного обучения становится эффективной и позволяет предприятию

сократить затраты на обучение в связи с отсутствием расходов на

командировочные, транспорт, питание и проживание обучаемых, а также

расходов, связанных с отсутствием персонала на рабочих местах. Кроме того,

становится возможным получение в сторонних организациях (в т.ч. зарубежных)

дополнительного профессионального образования по профилю деятельности без

отрыва от работы.

В целях профессионального обучения своих сотрудников дистанционными

методами организация может воспользоваться услугами виртуальных

университетов дистанционного обучения или создать собственную дистанционную

обучающую систему. На современном этапе в России более распространенным

является первый вариант, хотя и его использование ограничено, поскольку

применение дистанционных методов обучения связано с обязательным наличием

определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с

высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у сотрудников.

2. ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются

непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей

ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение

организовано и проводится специально для конкретной организации и только

для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно

отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило,

значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки

навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же

время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития

потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и

профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не

дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти

за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов

обучения, применяемых на рабочем месте представлены в таблице 2 [19].

Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте.

|Преимущества |Недостатки |

|Содержание курсов и время их проведения|Участники встречаются только с |

|могут быть приспособлены к потребностям|работниками своей организации |

|организации | |

|Участники могут быть отозваны простым |Участники могут чаще отрываться |

|уведомлением, в связи с |от обучения простым |

|производственной необходимостью решить |уведомлением, чем в случае, если|

|возникшие на работе проблемы |оплачены внешние курсы с |

| |использованием безвозвратной |

| |формой оплаты |

|Могут использоваться реальное |Участники могут неохотно |

|технологическое оборудование, имеющееся|обсуждать некоторые вопросы |

|в организации, а также процедуры и |открыто и честно в среде своих |

|(или) методы выполнения работ |коллег или в присутствии |

| |руководителя |

|Может быть экономически выгодным, если | |

|имеются достаточное количество | |

|работников с одинаковыми потребностями | |

|в обучении, необходимые средства, | |

|преподаватели, которые смогут провести | |

|обучение на предприятии | |

|Переходить от обучения на учебных | |

|примерах к непосредственному выполнению| |

|работы легче, если учебный материал | |

|непосредственно связан с работой | |

3. КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют

наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank

Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах

ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда – на

ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на

условиях «открытого набора» попадают люди со стороны[9].

Задача учебного центра организации – целенаправленное обучение

сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых

случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую

подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на

технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами.

Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников,

который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее

историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую

терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые

центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по

таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки

менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего

звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Приведу несколько примеров организации работы российских корпоративных

учебных центров.

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник –

системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 – 35 дней. Первые две

недели посвящены теории, последующие три – освоению оборудования. После

окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник.

Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных

инженеров. Еще год работы в компании – и следующий цикл обучения помогает

сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр

предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего

пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Фирма «М. Видео» также имеет собственный тренинг-центр, который

ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников.

Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего

подразделения: «Наш товар – бытовая техника, радио- и видеоаппаратура –

требует от продавца высокого уровня владения технической информацией,

поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых

характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком

режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине – работают в

торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения

рассчитан на две недели. Одна неделя – по технологии продаж, другая – по

товару» [3].

Компания “Хоббит”, один из лидеров России по производству

светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного

центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме

того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для

менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев

после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников

производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три

основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В

учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно:

не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты

предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с

изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только

приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и

начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших

внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры,

внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе

менеджер по персоналу компании Ю.Петров [34].

До августовского кризиса 1998 года корпоративный институт банка МЕНАТЕП

обучал слушателей по специальностям: «Финансы и кредит», «Банковское дело»,

«Финансовый менеджмент». Занятия проводились на протяжении года трижды в

неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость

обучения составляла около $2 000, но для сотрудников банка, а также

холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний получили распространение

центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и

получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов,

например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный

центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса фирмы AT&T,

университет Motorolla и др.

В настоящее время вопрос о собственном учебном центре для многих

российских предприятий является очень актуальным и спорным. Например,

«Газпром» построил собственный учебный центр, однако, он оказался

недогруженным, а его работа недостаточно эффективной. Поэтому каждая

организация, решая подобную проблему, должна, прежде всего, исходить из

своих потребностей и возможностей, тщательно оценивать преимущества и

недостатки каждого варианта применительно к своей специфике. Как и в любом

случае, когда предприятию необходимо принять решение типа «производить или

закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и

издержек (cost-benefits analysis). Необходимо понимать, что организация

обучения своими силами достаточно дорогостояща, требует привлечения

высококвалифицированных специалистов. Кроме того, при всей широте диапазона

внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области

стратегического планирования, руководства проектами, управления

организационными изменениями и другие области управления повышенного

уровня. Еще одним моментом, который нужно учитывать при принятии решения об

организации собственного учебного центра, является необходимость получения

лицензии. Лицензия выдается государственным органом управления образованием

на основании заключения экспертной комиссии по правилам ст. 33 Закона РФ

«Об образовании» (см. Приложении 2) и других нормативно-правовых актов.

Только в этом случае организация может выдать обученному сотруднику

документ о профессиональной подготовке. В то же время неоспоримым

преимуществом корпоративных учебных центров является их практическая,

прикладная направленность: они могут предлагать программы обучения,

максимально отвечающие потребностям и специфике организации.

4. ТРЕНИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-

Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний,

предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В

настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых

компаний, примерно 80 из них - в столице. Список и краткая характеристика

наиболее успешных из них представлены в Приложении 3 [46].

К выбору компании, которая будет организовывать и проводить обучение

сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее

работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении

специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо

непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

[pic] экспресс-диагностика качества управления, качества

организации бизнес-процессов на предприятии;

[pic] оценка эффективности работы персонала до обучения;

[pic] представление результатов двух предыдущих мероприятий

руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с

анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по

возможным путям их устранения;

[pic] адаптация существующих программ или разработка новых

программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в

обучении;

[pic] согласование программы с руководством компании;

[pic] представление письменного отчета руководству компании по

результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во

время обучения;

[pic] послетренинговое сопровождение;

[pic] рекомендации по введению эффективной системы контроля за

применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".

Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать

внимание на следующие факторы:

> Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта

складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт

работы компании в целом как команды единомышленников,

разрабатывающей тренинговые программы.

> Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая

компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные

тренинговые программы были разработаны в данной компании, а

также как она отрабатывает традиционные программы обучения

(например, тренинги продаж).

Ю. Петров, менеджер по персоналу Промышленной группы ''Хоббит''

советует с осторожностью относиться к заявлениям тренинговых компаний типа:

“Наша компания способна решить любую проблему”» и считает, что «тренинговая

компания не должна предлагать готовых решений. Эти решения должны стать

результатом совместного творчества тренера и группы» [34].

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Одним из уровней российской системы дополнительного образования[10]

являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым

относятся различные магистерские программы, программы второго высшего

образования и программы МВА. Последние в последнее время привлекают

наибольший интерес многих компаний. Программы МВА (Master of Business

Administration – Мастер Делового Администрирования) предоставляет

возможность людям, имеющим высшее образование, получить углубленные знания

в области делового администрирования. Их цель - обеспечить теоретическую и

практическую подготовку в области менеджмента и подготовить руководителей

высшего звена.

Диплом МВА можно получить в более чем 1250 различных учебных заведений

во многих странах мира, в т. ч. и в России. Первые программы MBA появились

в нашей стране около десяти лет назад. С тех пор количество бизнес-школ

растет - только в Москве сейчас около тридцати программ MBA (Перечень

наиболее известных из них приведен в Приложении 4 [38].

Для поступления в зарубежную бизнес-школу, как правило, требуется

сдать тесты TOEFL, GMAT (обучение проводится на английском языке), пройти

интервью, написать эссе на предложенные темы и предоставить рекомендации с

места работы. Кроме того, существуют ограничения по возрасту и обязательное

требование опыта работы[11]. Процесс поступления в российские бизнес-школы

менее стандартизирован, каждая школа выдвигает свой набор требований.

Обычно для поступления необходимо иметь высшее образование, опыт работы и

пройти собеседование и тестирование по экономике и английскому языку.

Содержание программ в различных бизнес-школах может отличаться:

особенно сильно варьируется соотношение теоретической и практической части

программы. Почти все программы предлагают в начале обучения один и тот же

набор обязательных курсов, включающий финансы, количественный анализ,

бухгалтерский учет, маркетинг, экономику, психологию, информационные

технологии и пр. На втором этапе студенты обычно могут выбирать из

предложенного набора предметов те курсы, которые наиболее приближены к их

профессиональной деятельности. Как правило, несколько месяцев отводится на

прохождение практики на фирмах и подготовку проекта, которая осуществляется

группами из 4 – 5 человек. Кроме того, большинство программ MBA предлагает

также набор неакадемических предметов, направленных на развитие личности

слушателей, таких как коммуникационные умения, навыки проведения

презентации, межличностные отношения и управление карьерой.

Продолжительность программ МВА также неодинакова в различных школах:

обычно это 12 –18 месяцев непрерывного обучения. Кроме того, предлагаются

как дневная, так и вечерняя и заочная формы обучения.

В настоящее время многие крупнейшие российские компании отправляют

своих ведущих сотрудников на обучение по программам МВА. Так, например,

компания «Северсталь», входящая в двадцатку крупнейших производителей стали

в мире, осуществляет масштабную программу подготовки топ-менеджеров и топ-

резерва. В настоящее время 9 менеджеров компании учатся в университете

«Нортумбия» в Ньюкасле (Великобритания), с которым у «Северстали» заключен

договор. В будущем планируется ежегодно направлять на учебу по программам

МВА очно и заочно 40 руководителей и специалистов.

Однако, службе управления персоналом при выборе форм обучения, следует

учитывать, что программа МВА, как и другие методы, не лишена недостатков.

Прежде всего, нужно помнить, что российский стандарт МВА появился лишь год

назад. Кроме того, и здесь существует проблема разрыва между знаниями,

Страницы: 1, 2, 3, 4