Виды программного обеспечения. Общие требования к программным системам

Виды программного обеспечения. Общие требования к программным системам

8

Курсовая работа

Виды программного обеспечения. Общие требования к программным системам

Киев 2009

Содержание

• 1. Цели и задачи программной инженерии. Понятие программного обеспечения
• 2. Шесть принципов эффективного использования программного обеспечения
• 3. Виды программного обеспечения: общесистемное, сетевое и прикладное
• 4. Типы программного обеспечения
• 5. Общие требования к программным системам
• 6. Принципы построения программного обеспечения

Развитие в области внедрения программных систем и информационных технологий обуславливается потребностями основной деятельности компании, а не технологическими новшествами

В компаниях с более высокой производительностью за программную систему отвечают руководители бизнес-отделов, а не технические руководители. Это означает, что руководители бизнеса отвечают за выбор, внедрение и оценку преимуществ новых приложений.

Отдел информационных технологий сотрудничает с основными отделами в разработке приложений и выступает в роли хозяина технологической инфраструктуры. Но если что-то не ладится, то ответственность ложится на бизнес-менеджера.

При таком подходе руководители платят за то, что им по-настоящему нужно, потому что это напрямую связано с их бюджетом и кредитоспособностью. В результате, они значительно больше внимания уделяют стоимости и гораздо менее склонны списывать свои неудачи за счет информационных технологий. Такая ответственность способствует более четкому пониманию стоящих перед ними проблем и путей их решения. Кроме того, руководители начинают быстрее принимать решения, устанавливая более короткие сроки выполнения работ и разбивая процесс внедрения на этапы, чтобы как можно скорее получить конкретные результаты.

Назначение руководителей линейных подразделений ответственными за программную систему означает, что отдел информационных технологий поддерживает новые разработки и отвечает за организацию экономичной инфраструктуры. Кроме того, появляется связь между решениями, принятыми руководителями отдельных направлений, что обеспечивает согласованность отдельных решений.

Высшее руководство, со своей стороны, должно обладать достаточными знаниями, чтобы поддерживать конструктивные диалоги со своим отделом по информатизации и задавать такие же прозорливые вопросы, как и в отношении других функций. Это означает, что сотрудники информационно-технического отдела должны использовать бизнес-терминологию, а не технический жаргон. Это также означает, что руководители других подразделений должны владеть основами информационных технологий и не бояться задавать разнообразные вопросы. Таким образом, руководители информационно-технических групп и других отделов смогут оценивать эффективность друг друга и совместно проводить необходимую корректировку в случае неудач.

Решения о финансировании в области программных систем и информационных технологий принимаются так же, как и во всех остальных сферах - исходя из соображений финансовой выгоды

В большинстве организаций развитие информационных технологий определяется прошлогодними расходами и бюджетом текущего года. Некоторые компании применяют принцип финансирования от достигнутого и сталкиваются с тем, что каждый проект оказывается важным, а затраты возрастают сверх меры. Другие компании с трудом могут сбалансировать потребности разных подразделений. Третьи нанимают специалиста по технологиям, ответственного за принятие решений по совершенствованию программной системы, только затем, чтобы уволить его и нанять другого с еще более высоким окладом в том случае, если инвестиции себя не оправдают. В таких компаниях недопонимают значение информационных технологий для развития бизнеса и основной упор делают на возможности сокращения расходов.

Опросы показывают, что компании, успешно использующие информационные технологии, принимают решения о новых крупных инвестициях в информационные технологии так же, как и любые другие финансовые решения - сочетая качественную оценку с точки зрения бизнеса со строгим анализом затрат и выгод, что обеспечивает упорядоченность и систематичность. Особенно важно то, что решения об инвестициях принимаются на основе полноценного бизнес-анализа, что позволяет понять и оценить менее определенные, меньше поддающиеся количественным оценкам и более стратегически важные аспекты решений по инвестированию информационных технологий.

Если компании не удается выработать тщательно продуманную систему оценки отдачи вложений, то, как правило, решения по развитию информационных технологий принимаются, исходя из простого стремления снизить расходы.

Один из способов количественной оценки крайне неопределенных, но стратегически многообещающих проектов заключается в применении научно-исследовательского подхода и тестировании систем в небольших масштабах. Для многих отделов информационных технологий такой вариант окажется неприемлемым, потому что часть проектов неизбежно провалится.

Кроме того, успешные компании, решая вопросы приобретения приложений и развития инфраструктуры, думают не только об отдельных проектах, но и учитывают долгосрочные перспективы. В таких компаниях при стратегическом планировании информационные технологии обязательно принимаются во внимание, и отдел информатизации следит не только за текущим состоянием реализуемых проектов, но и за стратегическими планами компании на ближайшие три-пять лет. Оценивается, насколько с учетом поставленных в области обслуживания и расходов целей, оправданы затраты на эксплуатацию информационной системы. Информационный центр, сети и инфраструктура рассматриваются как производство, к которому постоянно предъявляются требования повышения производительности.

И, наконец, компании, успешно решающие связанные с информационными технологиями проблемы, избегают крупных единовременных капиталовложений, предпочитая постоянно обновлять свои системы и ежегодно инвестировать их совершенствование на регулярной основе. Это позволяет сохранять высокий технический уровень и надежно защищает от падения эффективности работы, связанной с несбалансированной политикой.

Руководство компании должно понимать, что решения в области информационных технологий, как и в других сферах, следует принимать взвешенно. Единственный источник умения выбрать правильное решение - опыт. Те компании, которым не удается привлечь своих бизнес-менеджеров к обсуждению развития информационной системы и которые вместо этого бесконечно сменяют руководителей информационно-технических отделов, не скоро достигнут необходимого уровня квалификации при принятии решений.

Программная система имеет простую и гибкую структуру.

На словах многие компании выступают за стандартизацию, но лишь немногие из них реально придерживаются стандартов. Большинство использует целый "ворох" приложений, разработанных самостоятельно или приобретенных у различных поставщиков. Иногда для таких задач, как электронная почта или выписка счетов, используется несколько базовых систем. В результате возникают сложные и громоздкие конгломераты приложений и пропадает гибкость инфраструктуры.

Компании, успешно использующие информационные технологии, обеспечивают простоту и гибкость своей технологической среды за счет жесткого определения стандартов архитектуры и глубокого анализа реальных плюсов и минусов в каждом конкретном случае отклонения от этих стандартов. Им удается сохранить простоту системы, благодаря сокращению числа используемых технологий и платформ, а также благодаря построению гибких и простых в реализации архитектур. При этом учитываются коммерческие аспекты, а именно: какие стандарты приняты в отрасли и насколько гарантированна поддержка данных технологий в будущем, так как поддержание морально устаревшей системы обходится чрезвычайно дорого.

Однако перевод организации на использование единых стандартов нередко встречает упорное сопротивление. Многие отделы информационных технологий не имеют для этого необходимой власти.

Для некоторых, особо ценных приложений допустимы отклонения от принятых в организации стандартов архитектуры, но наиболее предприимчивые компании сумели разработать эффективные способы управления даже такими приложениями.

Такие компании прилагают много усилий и для обеспечения модульности своих систем, упрощения и стандартизации взаимодействия между ними. Такая стратегия позволяет им не только быстрее разрабатывать и интегрировать новые функциональные возможности и технологии, но и интегрировать разрозненные системы, приобретенные в результате слияния с другими компаниями или реорганизации.

Повышение модульности и гибкости систем неизбежно приводит к более продуманной стратегии разработки баз данных. Очень важно определить, какая именно информация необходима компании. Для этого нужно, прежде всего, провести кропотливую, но чрезвычайно полезную работу по выделению ключевых данных, лежащих в основе бизнеса: например, какую информацию вы вносите в заказы или как вы выставляете счета клиентам. Необходимо оценить требуемый объем информации: если информации будет слишком мало - вы не сможете понять ключевые параметры вашего бизнеса, а слишком большие объемы данных становятся неуправляемыми.

Правильно организованный сбор информации, как правило, дает значительное преимущество в конкурентной борьбе. Например, многие успешно использующие информационные технологии компании могут на основании этой информации составить сводку прибыльности по продуктам, клиентам или транзакциям и предпринять действия, повышающие их конкурентоспособность.

Отсюда следует вывод, нравится вам это или нет, что руководителям необходимо принимать определенные решения в отношении стандартов, технологий и даже структур данных. Это не означает, что они должны вникать в детали, но они должны быть готовы к необходимости настоять на соблюдении выбранных стандартов. Если эти решения затрагивают различные страны и различные сферы бизнеса, то на руководителя ложатся обязанности по выработке компромиссов и принятию оптимальных решений.

Любые разработки начинают приносить пользу бизнесу практически с момента внедрения.

Почти все компании при разработке приложений сталкиваются с проблемами управления проектом.

Компании, успешно использующие информационные технологии, применяют стратегию поэтапного ввода, чтобы избежать единовременной замены всех устаревших информационных систем. При такой пошаговой организации процесса происходит постепенная модернизация всех систем. В хороших компаниях продолжительность каждого этапа обычно составляет 90 дней и пользователи быстро видят реальную отдачу.

Передовые компании используют везде, где только возможно, стандартное программное обеспечение и вносят минимальные изменения в программы, предпочитая вместо этого рационализировать свои процессы. Если вы хотите добиться успеха, не следует приобретенные в прошлом дурные привычки переносить на программное обеспечение будущего. "Золотое" правило: программное обеспечение стоит модифицировать только в том случае, если в первый же год инвестиции в разработку окупятся в четырехкратном размере. Только при таком соотношении будут покрыты предстоящие расходы, связанные с поддержанием нестандартных программ.

Если разработки по заказу нельзя избежать или целью является наличие частной разработки, то "мудрые" компании сосредотачивают свое внимание на тех 20 процентах функций, которые отвечают за 80 процентов деятельности компании. Они ставят перед собой задачу быстро разработать все эти функции, используя такие приемы, как пробная бизнес-реализация. При этом будущая система моделируется в небольших масштабах, чтобы специалисты по информационным технологиям могли внести необходимые поправки и устранить проблемы, возникшие в ходе разработки, пока ситуация еще управляема. Первую серию изменений они проводят как можно более быстрыми темпами, оставляя менее существенные или требующие более долгих усилий изменения на более поздний этап.

В ходе разработки, правильно оценивающие роль информационных технологий, компании сопоставляют развитие крупных проектов с реперными точками и с запланированными результатами и при необходимости вносят изменения. Приоритетной задачей при этом является четкое соблюдение сроков. Зачастую к работе привлекаются сторонние фирмы, чтобы привнести в отдел информационных технологий диктуемую рыночными условиями дисциплину и ускорить процесс разработки.

После внедрения приложения компании в обязательном порядке проводят ревизию завершенного проекта и заново оценивают выполненную разработку. Полученный опыт учитывается в дальнейшей практике.

Для того чтобы такой подход заработал, руководители должны в достаточной мере знать о функциональности программного обеспечения для того, чтобы суметь проанализировать заявления о том, что стандартных функций недостаточно. Они должны суметь потребовать реальные доказательства необходимости модификации стандартного программного обеспечения и понять, когда приводимые доказательства несостоятельны.

Проводятся планомерные и постоянные улучшения производительности программной системы

Компании часто недооценивают, чего стоит просто поддерживать работу информационных систем. Во многих случаях на приобретение новых приложений уходит менее одной трети от общих расходов на информационные технологии, остальное поглощают затраты на эксплуатацию. Активное управление этой сферой деятельности поможет избежать стремительного роста текущих расходов на эксплуатацию и поддержание системы.

Если разработку приложений сравнить с производством продукции, то работа информационной системы можно сравнить с работой завода. Как и на заводе, многие действия, связанные с информационной системой, выполняются круглосуточно и зачастую требуют мгновенной реакции: сюда относится обеспечение бесперебойного функционирования информационного центра, сетей и прикладных программ, установка и демонтаж оборудования, ответы на вопросы и администрирование.

Как и на хорошо работающем заводе, производительность информационной системы оценивается по эталонам и стандартам. Большинство компаний, достигших успеха в области информационных технологий, оценивает производительность информационных центров и глобальных сетей по эталонным тестам. Почти все консолидировали свои информационные центры и переходят к консолидации серверов. Большинство либо централизует поддержку инфраструктуры, либо поручает ее внешним организациям. И почти все из них стремятся разработать хорошие эталонные тесты для своей распределенной среды.

Во многих отношениях управление ИТ деятельностью требует больше административных, чем технических навыков.

Для того чтобы достичь совершенства в эксплуатации системы, руководство должно научиться отделять расходы на поддержание системы от инвестиций в новое аппаратно-программное обеспечение. Новые инвестиции следует оценивать как решения по капиталовложениям, а эксплуатацию - исходя из поставленных в области обслуживания и затрат целей.

Отдел информационных технологий хорошо разбирается в бизнесе, а бизнес-подразделения - в программных системах и информационных технологиях

Достаточно распространенным явлением бывает наличие в организации руководящего комитета и специальных процедур для интеграции информационных технологий с основными направлениями бизнеса. Но это не может заменить участие генерального директора и других руководителей в стратегии развития информационной системы предприятия. Опыт показывает, что высшее руководство процветающих компаний инициирует оживленные дискуссии об информационных технологиях среди руководителей основных направлений деятельности и технических руководителей. Важным результатом таких дискуссий является привлечение к информационным технологиям интереса тех людей, которые могут устранить разрыв между технологиями и бизнесом. Привлечь таких людей нелегко, но еще труднее порой бывает их удержать.

В большинстве успешно использующих информационные технологии компаний менеджер по информатизации в первую очередь является бизнес-руководителем и только во вторую - техническим специалистом. Возможно, кажется очевидным, что менеджер по информатизации должен входить в круг высшего руководства. Однако во многих компаниях он подчиняется руководителю финансового отдела; в результате увеличивается вероятность того, что к информационным технологиям будут относиться не более, чем как к затратам, которые необходимо контролировать.

В компаниях, успешно использующих информационные технологии, информационно-технический отдел тесно интегрирован с остальными подразделениями. Его сотрудники размещаются бок о бок с остальным персоналом, и работа над всеми усовершенствованиями осуществляется совместно.

Основные отделы и отдел информационных технологий должны совместно работать над принятием решений в области информатизации, чтобы обеспечить их обоснованность, необходимую для успеха. Для этого сотрудники компании должны иметь базовые знания в области информационных технологий, а технические специалисты - знания об основной деятельности организации, однако большая часть такого обучения происходит в ходе совместной выработки решений. Поэтому ключевым моментом является привлечение основного персонала на стадии разработки и внедрения проекта.

В организациях, успешно использующих информационные технологии, структура технических отделов проста. Небольшое число сотрудников занимается поддержкой, а основной упор сделан на производительность. Эти организации понимают, что они не могут держать специалистов по всем направлениям, которые им могут понадобиться, и имеют только тех, потребность в которых особенно значительна или важна, а за другими услугами обращаются к внешним организациям. Они следят за тем, чтобы поддерживать у сотрудников навыки по ключевым бизнес-процессам.